Рынок сжимается. Прошли годы процветания и роста, которые вынесли все, даже плохую практику управления бизнесом…
Одно из самых очевидных и болезненных последствий - безработица, которая, по прогнозам экспертов, к концу 2009 года приблизится к 20%. Это адаптация компаний к новой реальности, которая ведет к процессам масштабной реструктуризации и изменения размера.
За этими ускоренными темпами сокращения рабочих мест (выше, чем в среднем по Европе) кроется, среди прочего, одно из величайших зол наших компаний: низкий уровень производительности, который ставит нас на дно Европы и приводит к в потере работы в трудные времена.
Рост этих почти 15 лет как традиционных видов деятельности, так и новых бизнесов, в которые каждый начал, иногда с небольшим опытом, привел к неконтролируемым процессам найма персонала. Во многих случаях они проводились в ущерб более значительным и лучшим инвестициям в инструменты и технологии или оптимизации и постоянному совершенствованию процессов, а также автоматизации, которые позволяют повысить производительность. Из-за отсутствия творческого потенциала или опыта внедрения передовых методов некоторым менеджерам было проще и быстрее прибегать к найму в соответствии с принципом «чем больше людей, тем лучше»…
Но кризис не допускает перегибов в отчете о прибылях и убытках, и процентное соотношение затрат на персонал к продажам достигает неприемлемого уровня. В этих случаях быстрый путь оптимизации - увольнения и ERE.
С другой стороны, есть компании, которые достигли кризиса, сделав домашнюю работу, оценив затраты и сосредоточив внимание на том, чтобы обеспечить максимальную ценность для рынка, чтобы облегчить их перевод в доход, который так необходим в настоящее время.
Таким образом, остается спросить себя, извлечем ли мы что-нибудь из этого кризиса с точки зрения управления людьми?
Основываясь на нашем опыте, мы предлагаем здесь некоторые аспекты для размышления:
- То, что не измеряется, не управляется, а то, что не контролируется, не может быть улучшено. Вы должны быть более аналитичными. Постоянно задаемся вопросом, что мы делаем и как мы это делаем, но всегда подтверждаем анализ и данные, чтобы принимать наилучшие решения. Измерение уровня продуктивности всей нашей деятельности послужит отправной точкой для более эффективного управления. Несколько месяцев назад мы обнаружили, что уровень производительности промышленного предприятия составляет 42%! Просто потому, что производительность не измерялась, а процессы были плохо определены и не очень эффективны. Полезно убедить себя, провести сравнение с практикой, преобладающей в более эффективных секторах, в качестве отправной точки для улучшения нашей. В контрольном случае было достигнуто улучшение на 40%. Затраты на персонал необходимо контролировать даже во время роста.Этот принцип постоянного применения ясно указывает на две тесно связанные концепции. Во-первых, мы должны подвергнуть сомнению обоснование многих задач и действий и их ценность для клиентов. Во-вторых, люди должны работать с адекватным уровнем насыщения. Речь идет не столько о том, чтобы наши люди работали больше часов, чем предусмотрено, а о том, что мы фокусируем их на выполнении важных дел, которые помогают повысить рыночную стоимость, а также на том, чтобы учиться выполнять их с меньшими ресурсами. Применяя эти принципы недавно на складе готовой продукции, можно было повысить продуктивность команды на 32% за несколько месяцев, уменьшив на одну смену и повысив уровень обслуживания на 3 пункта. Размышляйте о своей команде и сохраняйте таланты. Талантливые люди более продуктивны.Дифференциация рынка все больше проявляется в наличии талантливых людей, а не в системах или продуктах. У нас должны быть лучшие на каждой должности и чтобы у них были очень конкурентные условия. Достижение вовлеченности и преданности бизнес-проекту является жизненно важной задачей и задачей руководства. Только с людьми, которые вовлечены и преданы своему делу, мы сможем преодолеть сложные ситуации и воспользоваться возможностями, открываемыми кризисами. Внедрить управление по целям на всех уровнях организации. Опыт Improven показывает, что это здоровая практика, которая делает людей более комфортными в дополнение к значительному повышению производительности. Менеджеров и менеджеров среднего звена следует оценивать не только с точки зрения обслуживания клиентов или роста доли рынка,но также за счет повышения производительности и прибыльности в зоне ответственности. Это поможет сохранить сбалансированность наших соотношений, будет способствовать постоянному совершенствованию и сосредоточит внимание наших сотрудников на том, что важно.Мы должны правильно спланировать процесс реструктуризации персонала. Чем раньше планируется этот процесс и чем больше будет учтена человеческая составляющая всех участников, тем лучше. Вы должны уделять время, поработать над внутренним общением, поощрять перемещение сотрудников и их функциональную мобильность.Чем раньше планируется этот процесс и чем больше будет учтена человеческая составляющая всех участников, тем лучше. Вы должны уделять время, поработать над внутренним общением, поощрять перемещение сотрудников и их функциональную мобильность.Чем раньше планируется этот процесс и чем больше будет учтена человеческая составляющая всех участников, тем лучше. Вы должны уделять время, поработать над внутренним общением, поощрять перемещение сотрудников и их функциональную мобильность.
К счастью или к сожалению, экстремальные ситуации, как правило, наиболее способствуют инициированию изменений. Давайте воспользуемся приближающимся новым годом, чтобы узнать о том, что мы не сделали или не сделали хорошо, освободив место для изменений, которые гарантируют наши отчеты о доходах и преемственность наших сотрудников и организаций.
