Бережливое производство и конкурентоспособные стартапы

Эффект Фосбери

Проходит 1968 год, и мы в прекрасный солнечный день в Мехико, созерцаем мужские прыжки в высоту с трибун Олимпийского стадиона. Публика, приезжающая из разных уголков планеты, с энтузиазмом наблюдает за введением многочисленных тестов. Присутствующие с большим энтузиазмом наблюдают за ростом, которого достигают различные участники, видя, продолжат ли спортсмены их стран борьбу за подиум и будет ли установлен новый олимпийский рекорд.

Все происходит нормально. Внезапно удивление, после десятилетий, в течение которых техника прыжков состояла из бега к перекладине и бросания вперед, совершая роликовое движение, англичанин, которого мало кто знал и принимал во внимание, по имени Дик Фосбери, удивляет всех. собственный и странный, бежит к бару и бросается к нему обратно. Результат, новый олимпийский и мировой рекорд. Золотая медаль для этого англичанина до этого момента неизвестна.

Как вы думаете, как отреагировали другие конкуренты? Конечно, вы были правы. Они потребовали дисквалификации английского спортсмена. Уточним: в олимпийских правилах был и есть ряд запретов, но ни один из них не препятствовал использованию новых техник прыжков. Жалобы были проигнорированы, и Фосбери закрепился на трибуне.

С этого момента спортсмены начали практиковать и использовать эту новую технику, и сегодня не имеет значения, какого цвета их кожа или из какой страны представлены все спортсмены, как мужчины, так и женщины, участвующие в спортивных соревнованиях с использованием этой новой техники прыжок назван в честь, и я помню того, кто первым реализовал его «прыжок Фосбери».

Применяя эти концепции к области производства, администрирования и управления компаниями, это означает, что необходимо принять новые методы, если компания хочет сохранить конкуренцию, больше нецелесообразно совершенствовать старые методы.

Что-то похожее произошло и с менеджментом компаний. В то время как крупные западные компании были застигнуты врасплох японскими корпорациями, первое, что сделали западные менеджеры, - это попросили правительство принять меры против того, что они считали несправедливой практикой, демпингом, субсидиями от японского государства, низкими зарплатами японских рабочих и т. Д. трудовая эксплуатация, среди многих других. Результат: ни одна из жалоб не имела реальной поддержки, японские рабочие, хотя на первом этапе имели низкие доходы, сегодня они являются одними из самых высокооплачиваемых в мире. Гармоничность и качество трудовой жизни высоки и намного выше, чем в большинстве западных стран (за исключением Скандинавии). Чтобы быть конкретным: японские компании навязали себя на мировых рынках,победив не только в автомобильной и электронной промышленности США, но и обойдя швейцарские компании в области производства часов и немецкие компании в области оптики, и это лишь несколько примеров.

Сегодня западные компании, конкурирующие на мировом уровне, полностью или частично переняли японские системы управления. От Xerox через Ford Motors, GM, Texas Instruments, Harley Davidson и Motorola не только приняли вызов, но и начали применять то, что на Западе принято называть «бережливым производством» или системой бережливого производства.

Конкуренты со всего мира участвуют в сегодняшних рынках, например, в Олимпийских играх, но только те, кто применяет наиболее конкурентоспособные системы управления и философию, могут добиться успеха.

Предприниматели, как и спортсмены, могут отказаться от внедрения новых систем и концепций, они могут притвориться или захотеть соревноваться с теми же методами, что и их бабушка и дедушка и родители, или с теми, которым их учили в школе или университете, они могут продолжать использовать те же продукты, услуги, процессы и системы управления, которые привели к победе в прошлом, но им придется столкнуться с последствиями.

То, что до вчерашнего дня было прибыльной системой управления, например, системы, основанные на идеях Тейлора и Форда, больше не подходит для нынешних времен глобальной конкуренции, когда требуется разнообразие, гибкость, скорость, качество и хорошие цены.

В развитии видов на планете выжить при изменении окружающей среды удавалось только наиболее приспособленным. Раскопки, музеи и книги не позволяют нам узнать виды, которые больше не существуют, точно так же, как предметы, книги и газеты, журналы или книги позволяют нам узнать о компаниях, которые больше не существуют.

Отсутствие адаптации компаний к изменениям в их среде является предвестником того, что с ними произойдет, как это случилось с тиранозаврами или динозаврами.

Техники - это всего лишь техники. Независимо от того, откуда они родом, они должны быть приняты, не будучи лучше, чтобы хотя бы иметь возможность участвовать в конкурсе. Внедрение системы менеджмента не гарантирует успеха, но позволяет хотя бы попытаться его достичь.

Никто в здравом уме не стал бы утверждать, что использовал лучшую машину Формулы-1 1960-х годов, чтобы соревноваться с нынешними машинами Формулы-1. Худшие из нынешних в несколько раз выше, чем тех лет. То же самое происходит с компаниями и принятыми системами управления. Попытки выжить, используя системы и методологии, вырванные из контекста, заставят их исчезнуть, как это произошло с доисторическими животными, и поэтому они должны оставаться в памяти только своих владельцев, сотрудников и клиентов.

Если вернуться к началу, жалобы были бесполезны, сегодня каждый принимает метод, впервые примененный Фосбери, в качестве техники. В деловом мире системы и методологии управления, включая человеческие ресурсы, продажи, маркетинг, логистику, производство и финансы, изменения, и предприниматели и менеджеры должны адаптироваться к этим изменениям, если они намерены продолжать жить в мире. среднесрочная и долгосрочная перспектива.

ВОПРОС 1

ВАША КОМПАНИЯ ПРОДОЛЖАЕТ СКАЧАТЬ РОЛИК ИЛИ НА СПИНУ?

Другими словами, вы все еще управляете компанией старыми методами или используете новые?

Вопросы для разминки

Если вы в состоянии ответить НЕТ на все следующие вопросы, тогда вы можете радоваться тому, что являетесь членом компании мирового класса, ваша компания превосходна, и вы находитесь на подиуме конкурентоспособности.

1. Вас беспокоит, как удовлетворить всех, кто связан с вашей организацией? Есть ли у вас сомнения в достижении ожидаемых результатов для вашего бизнеса в этом году? Вы чувствуете себя жертвой непрерывных и непредсказуемых изменений? Является ли ваша инициатива абсолютно качественной и качественной? Постоянное совершенствование теряет импульс? Вы сталкиваетесь с неумолимой или растущей конкуренцией? Беспокоитесь ли вы о своей способности удовлетворять и развивать лояльность клиентов? Устаревают ли некоторые из ваших продуктов или услуг намного быстрее, чем вы предполагали или планировали? Является ли время цикла разработки вашего продукта слишком медленным, чтобы не отставать от конкурентов или не отставать от них? Производят ли ваши процессы отходы, задержки, дефекты и т. Д.необходимость доработки или других лишних затрат, которых можно избежать? Нужны ли вашей организации инновационные улучшения, чтобы стать организацией мирового класса, предлагающей продукты и услуги мирового класса? Ваши сотрудники беспокойны, кажутся безразличными, безразличными или враждебными? Вы теряете долю рынка из-за внутренних и / или иностранных конкурентов? Беспокоитесь ли вы о новых глобальных конкурентах? Беспокоитесь ли вы о внутреннем климате вашей компании? Вы чувствуете постоянную угрозу ограничений или финансовых или банковских проблем? Коэффициенты и индексы качества, производительности, удовлетворенности клиентов, доли рынка, добавленной стоимости на одного сотрудника и рентабельности активов демонстрируют признаки ухудшения и ухудшения?и рентабельность активов показывает признаки обесценения и ухудшения?и рентабельность активов показывает признаки обесценения и ухудшения?и рентабельность активов показывает признаки обесценения и ухудшения?и рентабельность активов показывает признаки обесценения и ухудшения?равнодушен или враждебен? Вы теряете долю рынка в пользу отечественных и / или иностранных конкурентов? Вы обеспокоены появлением новых глобальных конкурентов? Вы обеспокоены внутренним климатом вашей компании? Вы постоянно чувствуете угрозу ограничений или финансовых проблем или Имеют ли ваши различные коэффициенты и индексы качества, производительности, удовлетворенности клиентов, доли рынка, добавленной стоимости на одного сотрудника и рентабельности активов признаки ухудшения и ухудшения?равнодушен или враждебен? Вы теряете долю рынка в пользу отечественных и / или иностранных конкурентов? Вы обеспокоены появлением новых глобальных конкурентов? Вы обеспокоены внутренним климатом вашей компании? Вы постоянно чувствуете угрозу ограничений или финансовых проблем или Имеют ли ваши различные коэффициенты и индексы качества, производительности, удовлетворенности клиентов, доли рынка, добавленной стоимости на одного сотрудника и рентабельности активов признаки ухудшения и ухудшения?доля рынка, добавленная стоимость на одного сотрудника и рентабельность активов демонстрируют признаки ухудшения и ухудшения?доля рынка, добавленная стоимость на одного сотрудника и рентабельность активов демонстрируют признаки ухудшения и ухудшения?

Если вы ответили ДА на любой из вышеперечисленных вопросов, вам необходимо определить, как вы ведете свой бизнес.

Традиционные компании против новых конкурентоспособных компаний

Каждый предприниматель или менеджер должен и должен знать, отвечает ли его компания или организация традиционным канонам или уже сосредоточены и следуют новым концепциям. Парадигмы, которые до недавнего времени служили для ведения бизнеса и достижения стратегических преимуществ, перестали быть полезными в течение нескольких десятилетий, но сегодня это распространяется на все компании и организации, а не только на те, которые работают на уровне Международная конкуренция и входят в число крупнейших компаний мира.

Полный бум мировой экономики, необходимость наилучшего использования ограниченных ресурсов, большое развитие информационных технологий, а также новые инструменты и методологии, продвигаемые школами бизнеса, а также консалтинговыми фирмами и компаниями Совет, сделайте необходимым провести четкую границу между «до» и «после» в управлении организациями.

Чтобы четко понять эти различия, необходимо анализировать их различия аспект за аспектом, чтобы четко осознавать, как управляется компания, что может свидетельствовать о традиционном подходе к одним вопросам, а к другим - о заметной эволюции и тенденции к высокой конкурентоспособности.

1. Качество. В то время как традиционная компания предпочитает проверку и последующую корректировку деталей или готовых изделий, новая конкурирующая компания отдает предпочтение профилактике, что приводит к значительному снижению затрат из-за внутренних и внешних сбоев. Традиционная компания производит продукты через последовательные этапы корректировок и перестановок, в то время как новые потребности четко обозначают обязательство создавать продукты «в первый раз», то есть разрабатывать и корректировать процессы, обучать персонал и генерировать механизмы для производства продукты без сбоев, не требующие исправления продукта. Это связано с тем, что менеджеры традиционных компаний рассматривают качество только как задачу обнаружения дефектов, не позволяя им добраться до потребителя.С другой стороны, в новом руководстве цель состоит в том, чтобы нацелить на профилактику, предназначенную, как было сказано ранее, для создания продуктов и услуг с первого раза.

2. В то время как традиционные организации придерживаются парадигмы, согласно которой более высокое качество подразумевает более высокие затраты, новые организации ясно видят, что повышение качества является причиной более низких затрат. Лучшее качество ведет к повышению производительности и, следовательно, снижению затрат, что приводит к увеличению прибыльности компании. Хотя была рассмотрена необходимость производства на уровне качества, совместимом с наименьшей возможной стоимостью качества, в настоящее время было показано, что достижение нулевого дефекта предполагает достижение наименьших затрат на качество, поскольку достижение этого уровня качества приводит к значительному увеличению продажи.

3. В то время как традиционные западные компании ориентированы на краткосрочные результаты, конкурентоспособные компании сосредотачивают свои усилия на постоянном улучшении своих процессов. Вот почему говорят, что первые сосредотачиваются на краткосрочной перспективе, а вторые концентрируют свои усилия на долгосрочной перспективе.

4. Что касается обучения персонала и менеджеров, то традиционная компания рассматривает это как расходы, в то время как новая концепция рассматривает это как вложение, благодаря которому положительный приток средств увеличится в будущем.

5. В то время как традиционные компании организованы вокруг функций, новые конкурентоспособные компании организованы вокруг процессов. По этой причине первые подчеркивают специализацию рабочих и служащих, а вторые подчеркивают важность универсальности.

6. Традиционные компании основывают свою деятельность на совокупности индивидуальных задач. Напротив, конкурентоспособные основывают свои усилия на командной работе.

7. Уровень участия персонала в управлении отмечает еще одно важное различие между одним типом организации и другим. Некоторые (традиционные) не предоставляют или делают это в очень ограниченном порядке, в то время как другие делают это фундаментальным инструментом для повышения производительности и качества.

8. В то время как старые способы управления требовали от работника приверженности задачам, сегодня от него требуются как физические, так и умственные задачи. Таким образом, рабочий каждый день оставляет свой мозг на входе в компанию.

9. Традиционно руководители выбираются на основе их работы, когда то, что соответствует и что в настоящее время рекомендуется, - это выбирать их на основе их лидерских и мотивационных способностей. Таким образом, в первом случае руководители сосредотачиваются на задаче проверки и передачи приказов, а во втором случае - на вдохновении, мотивации, поддержке, координации и действии в качестве посредника.

10. В традиционных компаниях творчеству систематически препятствуют, тогда как в сверхконкурентных компаниях наблюдается тенденция к его продвижению, разрушая барьеры и мотивируя сотрудников вносить свои идеи и инновации, для чего их не только обучают, но и обучают. он институционализирует это с помощью таких средств, как Круги контроля качества и система предложений.

11. В традиционных организациях организационное поведение не принимается во внимание, что принимается во внимание при управлении высококонкурентными учреждениями.

12. В то время как традиционные компании или организации управляют персоналом, применяя теорию «X», новые конкурентоспособные компании делают это в соответствии с теорией «Y». Первые считают людей ленивыми, ленивыми, лишенными мотивации, для чего их поведение и деятельность должны тщательно контролироваться. В то время как теория «Y» рассматривает людей как раз с противоположной стороны, то есть они - люди, которые стремятся превзойти в своей работе, осознают служебные обязанности и хотят применить свои таланты и креативность для служения компании.

13. Обычно в традиционных компаниях есть менеджеры, которые страдают от так называемой «обученной инвалидности», которая заключается в том, что они рассматривают компанию и ее окружающую среду на основе их различной академической или технической подготовки. Это приводит к отсутствию подвижности в общении между различными секторами, а также к неспособности компании адаптироваться к реальности и изменениям, поскольку компания, как правило, придерживается собственного подхода к тому, кто руководит компанией. Таким образом, если управляющий директор имеет степень бакалавра финансов, независимо от вида деятельности компании, если она следует традиционному профилю, руководство компании будет вращаться вокруг финансового мышления и анализа.

14. Вышесказанное ведет к появлению новых организаций, управляющих человеческими отношениями в компании, со всеми вытекающими отсюда последствиями для качества рабочей жизни и повышения производительности, в то время как традиционные организации не обеспечивают необходимое управление такими связи.

15. Работники стремятся удовлетворить своих начальников в традиционных моделях управления, а не стремятся удовлетворить желания и потребности внутренних и внешних клиентов. Во второй версии боссы - это те, кто стремится обслуживать сотрудников и рабочих, чтобы у них были все необходимые ресурсы для полного удовлетворения потребностей клиентов.

16. Традиционные компании полностью отказываются от управления организационной культурой, в то время как последние уделяют большое внимание ее управлению и развитию.

17. Традиционные компании сосредоточены на производстве и продажах, тогда как требования настоящего и будущего вынуждают предприятия сосредоточить внимание на потребителе посредством маркетинга. Тот факт, что традиционные ориентированы на производство, не означает, что они имеют высокий уровень производительности. Это приводит к тому, что они хотят увеличить свою прибыль за счет значительного увеличения продаж, хотя на самом деле они могут достичь гораздо лучших результатов, сократив уровень потерь.

18. Что касается технического обслуживания машин, оборудования и установок, традиционные компании отдают предпочтение реактивной позиции в смысле исправления проблем по мере их возникновения. Со стороны конкурирующих организаций позиция противоположна, преобладание отдается предупреждению и прогнозированию.

19. Отчасти из-за проблем с качеством, а также неудобств, связанных с длительным временем подготовки, большим количеством поломок, низкой надежностью поставщиков, организацией внутренних процессов и максимальным Производственная мощность приводит к высокому уровню запасов при низком уровне оборачиваемости и, как следствие, к высоким затратам на поддержание запасов и продукции в процессе, что мотивирует более низкие уровни прибыльности. В качестве партнера высококонкурентные компании концентрируют свои усилия на устранении фундаментальных причин, порождающих существование инвентарных списков безопасности или инвентарных списков, порожденных характеристиками процесса, а также производящих товары в соответствии с их конкретным спросом.Так традиционных производителей товара «толкать», а вторых - «перетаскивать».

20. Традиционные компании имеют многочисленных поставщиков для каждого типа поставок, ссылаясь на такие причины, как: возможные остановки производства из-за сбоев, нехватки ресурсов или забастовок рабочих со стороны поставщиков; а также заставляя поставщиков конкурировать друг с другом, чтобы улучшить как цены, так и услуги. В новых моделях конкуренции наблюдается тенденция фокусировать спрос на унитарных поставщиков для каждой поставки, делая упор на сокращение общих затрат, обусловленное не только ценами на ресурсы, но и их качеством и надежностью. поставок с точки зрения сроков и объемов, а также обязательства поставщиков на этапах проектирования новых продуктов.Кроме того, долгосрочное снижение затрат обычно программируется в соответствии с кривой опыта.

21. Традиционные компании, как правило, сосредотачивают производственные процессы на процессах (группировка машин, предназначенных для выполнения одних и тех же задач), в то время как в новых производственных системах процессы сосредоточены на продуктах.

22. Традиционные компании имеют длительное время на подготовку, поэтому они производят длинные серии, что стимулирует накопление запасов. OC сокращают до минимума или даже исключают время подготовки, тем самым делая производство более гибким, производя продукцию короткими сериями, что ведет к снижению запасов.

23. Производство направлено на снижение затрат за счет полного использования машин, оборудования и персонала в случае традиционных организаций, в отличие от использования ресурсов в той степени, в которой конкретный спрос порождает указанную потребность.

24. Конкурентоспособные организации концентрируют свои усилия на устранении всех тех процессов и видов деятельности, которые производят отходы или что то же самое, которые не создают добавленной стоимости для клиентов. В противоположность этому, организации, которые не реагируют на модель конкуренции, порождают существование и создание ненужных и непродуктивных процессов и видов деятельности.

25. Старомодные предприятия не проводят работы по постоянному совершенствованию, демонстрируя тем самым постоянную потерю конкурентоспособности по сравнению со своими конкурентами. Организации, проникнутые новым духом управления, делают непрерывное улучшение своей фундаментальной стратегической целью, которая позволяет им получать значительные конкурентные преимущества.

26. Компании, которые следуют старым моделям управления, продают отходы, чтобы вернуть часть их стоимости, новые организации сосредотачивают свое внимание на анализе причины или причины таких отходов, чтобы предотвратить их повторное образование. в будущем.

27. Что касается отношения к изменению того или иного типа компаний, первые (традиционные) явно занимают реактивную позицию, в то время как другие управляют изменениями, принимая проактивную позицию, с которой они не только склонны предвидеть изменения. но чтобы самовоспроизводить их, чтобы стать центром сцены.

28. В то время как традиционные организационные модели, как правило, строятся вокруг высоких пирамид с уменьшенными участками контроля, отдавая предпочтение вертикальной организации с высокой степенью центральности при принятии решений, конкурентные компании, как правило, демонстрируют организационную пирамиду. плоский, с широкими участками управления, где предпочтение отдается горизонтальной организации с высоким уровнем децентрализации. В моделях с наивысшим уровнем конкурентоспособности, обычно представленных высокотехнологичными компаниями, организационная структура имеет структуру или конформацию сети.

29. Что касается пирамидального подхода организаций, то в то время как традиционные компании отражают типичную пирамиду с основанием внизу, подразумевая характеристику компании, в которой заказы генерируются в верхних слоях, снижаясь до нижние уровни для его приведения в действие. В новых организационных моделях пирамида перевернута, что означает, что наивысшие иерархические уровни организации должны поддерживать тех, кто ежедневно должен обслуживать внешних клиентов и потребителей организации своей работой. Эта модель также обычно представлена ​​концентрическими кругами, в которых центр круга занят потребителями, это означает, что организация должна вращаться вокруг потребителей и их услуг.

30. ОП (традиционные организации) имеют информационную систему, ориентированную на финансовые аспекты, в то время как ОК (конкурирующие организации) создают информационные системы на основе финансовых и операционных аспектов, а также тех, которые связаны с потребителями, персоналом и конкурентами. (эталон).

31. ОП имеют тенденцию монополизировать информацию в управлении и штаб-квартире, чтобы увеличить свою личную власть, в информационных потоках ОК, естественно, способствуя расширению прав и возможностей.

32. В ОТ отсутствуют планирование и стратегическое управление, в отличие от ОК, в которых они берут на себя основную роль.

33. В СО планирование и управление осуществляется на основе ценностей, видений и миссий, чего нет в ОТ.

34. ОТ предпочитают механистическое, логико-рациональное мышление, в отличие от ОК, в котором также имеет место латеральное, органическое и системное мышление.

35. В ОТ отсутствует система решения проблем и принятия решений. В OC используются системы и методы, направленные на более эффективное решение проблем и принятие решений.

36. OT не ориентированы на лояльность, тогда как новые типы организаций придают лояльность сотрудников, клиентов и инвесторов решающее значение.

37. Внутренний аудит в основном посвящен внутреннему контролю и защите традиционных финансовых статей в случае торговых операций, в случае СО видение заметно расширяется за счет охвата всех тех аспектов, которые имеют финансовые последствия, будь то это прямо или косвенно.

38. КН в основном проводят финансовый аудит, тогда как ОС проводят, помимо вышеупомянутого, также операционный, качественный, продуктивный, культурный и социальный аудит.

39. В ОТ менеджеры выполняют свою работу в офисах, действуя спиной к операционным областям. В СО менеджеры систематически посещают рабочие места, пытаясь определить виды деятельности или возможные процессы для улучшения; в дополнение к поддержанию прямого контакта с сотрудниками и непосредственными работниками, чтобы услышать их проблемы и опасения.

40. ОП, как правило, представляют собой организации с высокой степенью стандартизации, в отличие от СО, которые руководствуются целями, тем самым способствуя расширению прав и возможностей сотрудников.

41. У ОП отсутствуют как статистический анализ, так и статистический контроль процессов (SCP), напротив, ОК основывают свой анализ, решение проблем, принятие решений и улучшение процессов на статистических данных и статистическом контроле процессов.

42. У OT есть только традиционная система калькуляции, тогда как у OC есть такие системы, как ABC (калькуляция затрат по видам деятельности), горизонтальные системы учета, калькуляция затрат кайдзен и калькуляция затрат низкого качества (или качества).

43. В то время как TO преследуют краткосрочные выгоды в качестве своей основной цели, PO стараются достичь максимальной степени удовлетворенности потребителей за счет увеличения соотношения: качество / цена, а вместе с этим и ценности, создаваемой для клиентов и потребителей., 44. В отличие от новых организаций, которые сосредотачиваются на анализе способностей и взглядов кандидатов, ОР часто основывают отбор персонала на кумовстве или внутренней политике.

45. Бюджеты в OT основаны на исторических данных, в то время как OC стремятся к совершенствованию с составлением бюджета в качестве фундаментальной цели.

46. ​​Проектирование и разработка продуктов и процессов на основе совместного инжиниринга - это то, что ценится в новых конкурентоспособных компаниях, в отличие от сегментированной работы и функций, типичных для традиционных компаний. Таким образом, таким компаниям, как Toyota, удается разработать дизайн менее чем за 2 года, на что у большинства западных автомобильных компаний обычно уходит в среднем 3 года.

47. В настоящее время и тем более в будущем экологические факторы будут представлять собой основную проблему как при разработке продуктов и услуг, так и при проектировании и разработке соответствующих производственных процессов. По этой причине ОК придают большое значение экологии, сертифицируя свои процессы по стандартам ISO 14000.

48. В то время как ОТ производят массовые и строго стандартизированные товары, конкурирующие фирмы стараются удовлетворить потребности каждого отдельного человека или сегмента рынка.

49. Высококонкурентные компании удобно управляют брендами, чего не делают традиционные компании.

50. Как и в предыдущем случае, конкурентные компании управляют интеллектуальным капиталом, а ОТ - нет.

51. Торговые организации не управляют рисками или делают это фрагментарно и неполно. В PO отводится приоритетное место управлению рисками при принятии решений и анализе ситуации.

52. Конкурентоспособные компании преимущественно систематически проводят сравнительный анализ, чтобы не упускать из виду своих конкурентов и не пренебрегать передовой практикой, разработанной на рынке.

53. Высококонкурентные компании делают теорию и практическое применение экономики компании, финансового инжиниринга, логистики, операционных исследований и экономического инжиниринга фундаментальными инструментами для повышения своей эффективности. OT полностью игнорируют эти вопросы, тем самым упуская многие возможности для повышения долгосрочной средней прибыльности своих операций.

54. Высококонкурентные компании используют Интернет и Интранет в качестве фундаментальной оси в своих аналитических и стратегических проектах.

Из поэтапной оценки вашей действующей компании вы узнаете, насколько она традиционна или конкурентоспособна с точки зрения управления. Если ваш бизнес собирается открыться, вы можете принять во внимание все существенные аспекты, чтобы ваша компания с самого начала была высококонкурентной.

Согласно исследованиям и исследованиям, традиционная компания имеет непроизводительные результаты, которые составляют от 25 до 35 процентов ее оборота. В среднем они используют вдвое больше необходимой рабочей силы, в четыре раза больше физического пространства, чем используют средние конкурирующие компании, и у них есть сроки в своих процессах, которые намного длиннее, чем у OC.

Лучший способ отличить одну от других - это рассматривать их через модели и параметры Элвина Тофлера, поскольку первые можно классифицировать как репрезентативные организации Второй волны, а вторые - так называемые организации Третьей волны.

2-й ВОПРОС

ОТВЕТАЕТ ЛИ ВАША КОМПАНИЯ НА ТРАДИЦИОННЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ИЛИ НА НОВЫЙ СПОСОБ, ОСНОВАННЫЙ НА ВЫСОКОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ?

Компанию можно классифицировать как победившую, выжившую или проигравшую. Чтобы точно знать, как классифицируется ваша компания, вы должны наблюдать за ее эффективностью в следующих областях:

• Рентабельность активов Совокупная стоимость на одного сотрудника Доля рынка Удовлетворенность клиентов Удовлетворенность клиентов

3-й ВОПРОС

ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ ЦЕННОСТИ ВАШЕЙ КОМПАНИИ? ВЫ ПОСТОЯННО НАБЛЮДАЕТЕ ЗА НИМИ? КАК ВЫ НАЙДЕТЕ СЕБЯ В ОТНОШЕНИИ ОСНОВНЫХ НАЦИОНАЛЬНЫХ И ИНОСТРАННЫХ КОНКУРЕНТОВ? КАК ВЫ НАЗНАЕТЕ СЕБЯ В ОТНОШЕНИИ СВОИМИ ПРЯМЫМИ ИЛИ БЛИЖАЙШИМИ КОНКУРЕНТАМИ?

Изменения и их управление

Во-первых, разнообразие. Больше не предлагать Ford T и любой цвет, пока он черный. Достаточно увидеть как на уровне товаров, так и услуг бесконечное разнообразие.

Посмотрим:

• Спортивная обувь для разных видов спорта, социально-экономических сегментов, секса Сотовые телефоны разных марок и стилей Автомобили Телеканалы: пять черных и белых каналов. Сегодня с помощью кабельных и спутниковых систем у нас 80, 90 более 100 каналов.

Жизненные циклы продукта или услуги становятся все короче или короче.

• Подумайте, как долго продержался на рынке Ford Falcon или черный телефон.

Мы живем в эпоху наносекунд. Все требуется не быстро, но быстро. Мы живем в эпоху скорости. Скорость для управления кредитом, скорость передвижения, скорость для покрытия страховки, скорость обслуживания в банках и супермаркетах, скорость входа в отели, скорость роста продукта (автомобиль, телефон, сотовые телефоны, Интернет), скорость общения, скорость доставки исходных материалов, скорость разработки дизайна.

Это привело к появлению коробок со считывающими устройствами для бара, реинжинирингу процессов в банках и страховых компаниях, системам автоматизированного проектирования, банкоматам, интернет-сервисам, автомагистралям, широкополосной связи, Это также время, отмеченное обилием информации. Огромное количество телеканалов, газет и журналов на разных языках, в разных странах и на любой вкус. Непомерное увеличение новых книг. Этому способствуют новые технологии.

Потребитель стремится к безопасности и комфорту, что приводит к появлению новых услуг и / или новых способов их продвижения.

Процесс глобализации начался после Второй мировой войны, но ускорился в восьмидесятые и особенно в девяностые. Факторы, которые больше всего способствовали усилению глобализации, включают:

1. Снижение торговых барьеров и рост мировой торговли. Стандартизация товаров и услуг и определенная гомогенизация вкусов во всем мире. Сокращение географического пространства. Улучшения в области телекоммуникаций и транспорта существенно снизили тарифы на междугородние перевозки, расходы и время на международные поездки, а также расходы на воздушные и морские перевозки. Мир кажется меньше. Крах коммунистической системы и конец холодной войны. С предыдущим пунктом связано мировое движение к либерализму: демократия в политике и свободный рынок в экономике. Эта тенденция подразумевает снижение роли государства в экономике и усиление ее приватизации.Третья промышленная революция, которая повлечет за собой радикальные изменения в технологиях, организации и социальных и политических отношениях.

На научном и технологическом уровне мы рассматриваем развитие телеинформатики с постоянным снижением стоимости микропроцессоров при одновременном увеличении их потенциала, и точно так же быстро увеличиваются емкость или размер широкополосной связи. Следовательно, закон Мура гласит, что каждые восемнадцать месяцев цена компьютерных микросхем снижается вдвое, а их сила удваивается. Хотя закон Гилдера предусматривает, что в будущем (следующие 10 лет) пропускная способность систем связи будет утроиться каждые 12 месяцев.

Все, что связано с цифровыми технологиями, постоянно становится быстрее, меньше и дешевле. В 1980 году гигабайт памяти стоил несколько сотен тысяч долларов и занимал почти всю комнату. Теперь он умещается в устройстве размером с кредитную карту и стоит менее 200 долларов.

Развитие материаловедения и генной инженерии революционизирует все области производственной деятельности, начиная от высокопрочных металлов и заканчивая использованием керамики, а также с помощью новых лекарств и разработок в области сельского хозяйства.

С одной стороны, что касается социальных вопросов, то на всех континентах происходят крупные миграционные потоки с соответствующими социально-культурными изменениями и влиянием на спрос на продукты. С другой стороны, участие женщин в трудовой и профессиональной сфере во всем мире увеличилось, и, как следствие, в экономических и потребительских вопросах.

Технологическое развитие положило конец старым экономическим аксиомам и дало жизнь новым. Именно изобилие, а не дефицит управляет взаимосвязанной экономикой. Дубликаты, реплики и копии циркулируют в избытке. Все, что можно сделать, можно сделать в изобилии. Это изобилие создает ценность, позволяет открывать закрытые системы и открывает огромное количество возможностей.

Рассмотрим первый факсимильный аппарат, который повернул конвейерную ленту примерно в 1965 году. Несмотря на миллионы долларов, вложенных в исследования и разработки, аппарат оказался бесполезным. Нуль. Второй факсимильный аппарат, который был изготовлен сразу же, вызвал высокую оценку первого. Был кто-то, кому можно было отправить факс. Поскольку факсимильные аппараты подключены к сети, каждый дополнительный факсимильный аппарат, который доставляется, увеличивает ценность всех факсимильных аппаратов, которые работали до этого. Это называется эффектом факса. Эффект факса требует, чтобы изобилие рождает ценность.

Поэтому, покупая факсимильный аппарат, вы покупаете не просто аппарат за 200 долларов. На свои 200 долларов вы покупаете всю сеть всех других факсимильных аппаратов в мире и соединения между ними - очень ценная ценность. выше стоимость всех машин в отдельности. Первые факсимильные аппараты стоили несколько тысяч долларов и были подключены лишь к небольшому количеству аппаратов, поэтому не были очень ценными. В настоящее время на 200 долларов США он покупает факсимильную сеть стоимостью 3 миллиарда долларов.

Во взаимосвязанной экономике чем больше товаров в изобилии, тем большую ценность они приобретают. Эта новая концепция прямо противоположна двум наиболее важным аксиомам, унаследованным от индустриальной эпохи.

Первая старая аксиома: ценность проистекает из дефицита. Возьмите символы богатства из индустриальной эпохи: алмазы, золото, нефть и ученые степени. Все они были очень ценными, потому что были редкостью.

Вторая старая аксиома: когда вещей много, они теряют свою ценность. Например, коврики. Когда-то это были изделия ручной работы, которые можно было найти только в домах очень богатых людей. Они перестали быть символами статуса, когда их производственный процесс был механизирован и появились машины. Традиционный закон был выполнен: изобилие снижает ценность.

Логика сети полностью меняет этот промышленный урок. Во взаимосвязанной экономике ценность проистекает из изобилия, так же как ценность факсимильных аппаратов возрастает, поскольку использование факсов становится все более распространенным и количество проданных единиц увеличивается. Сила приходит из изобилия. Копии дешевые. Все предметы, которые можно скопировать, как материальные, так и нематериальные, подчиняются закону инверсии цен и становятся дешевле по мере совершенствования их производства.

ВОПРОС 4

КАК ВАША КОМПАНИЯ УПРАВЛЯЕТ ТАКИМИ ВОПРОСАМИ:

• СКОРОСТЬ (контролирует скорость обработки, скорость внимания, сроки доставки; удовлетворены ли ваши клиенты) РАЗНООБРАЗИЕ (с каким разнообразием продуктов и услуг он имеет, в какой степени он отслеживает потребности клиентов и потребителей, например предложения конкурентов) ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ (на котором стадии жизненного цикла находятся ваши различные продукты и услуги) ПОЛОЖЕНИЕ ВАШИХ ПРОДУКТОВ В УМАХ КЛИЕНТОВ И ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ИМЕЕТ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В ОТНОШЕНИИ РАЗРАБОТКА НОВЫХ ПРОДУКТОВ (НИОКР), ВОЗНИКНОВЕНИЕ ПРОДУКТОВ ЗАМЕНЫ, ПРИМЕНЕНИЕ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, ИМЕЮТ СТРАТЕГИИ В ОТНОШЕНИИ БИЗНЕСА И ТОРГОВЛИ ЧЕРЕЗ ИНТЕРНЕТ.НАСКОЛЬКО ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ ИЗМЕНИЛИ ИЛИ МОГУТ УЖЕ ИЗМЕНИТЬ СПРОС НА ВАШИ АКТИВЫ. ПРАВИЛЬНО ЛИ ВЫ ПРИНИМАЕТЕ ВНИМАНИЕ НОВЫЕ РЕАЛЬНОСТИ ВЗАИМОСВЯЗАННОЙ ЭКОНОМИКИ?

Парадигмы. Ваше признание

Что такое парадигма? Один из способов понять парадигму - определить ее как ментальные очки, через которые мы воспринимаем реальность или окружающую среду. Эти очки основаны, среди прочего, на наших убеждениях, привычках, опыте, обучении.

До тех пор, пока эти очки (парадигмы) помогают нам интерпретировать реальность и действовать эффективно, они полезны, но если мы продолжим придерживаться идей и предубеждений, не отвечающих новым реалиям, они будут препятствовать нашему росту и развитию.

Стратегия заключается в том, чтобы узнать о наших парадигмах, а также о парадигмах конкурентов и потребителей.

ВОПРОС 5

КАКОВЫ ВАШИ ПАРАДИГМЫ?

• ВЫ ВЕРИТЕ, ЧТО ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА МОЖНО ДОСТИГНУТЬ ТОЛЬКО ЗА ПОВЫШЕНИЕ ЗАТРАТ ИЛИ СНИЖЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ? СЧИТАЕТЕ ЛИ ВЫ, ЧТО ЗАПИСЬ ДЕФЕКТОВ НА МИЛЛИОННОМ УРОВНЕ ЧТО-ТО НЕВОЗМОЖНА? ВЫ ДУМАЕТЕ, ЧТО СПОСОБ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКТОВ ДОЛЖЕН БЫТЬ ОСНОВАН НА ОСМОТРЕ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ? ДУМАЕТЕ ЛИ ВЫ, ЧТО СПОСОБ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ ДОЛЖЕН БЫТЬ ОСНОВАН НА ОСМОТРЕ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ? РАБОТНИК НЕ ДОЛЖЕН УЧАСТВОВАТЬ В КАКИХ-ЛИБО УЧАСТИЯХ И ДОЛЖЕН БЫТЬ ОГРАНИЧЕН ТОЛЬКО ПОДЧИНЕНИЕМ ЗАКАЗОВ ОБМЕНА ЗАПЛАТЫ?ЧТО ПОВЫШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ В КРАТКОВОМ СРОКЕ ВАЖНЕЕ, ЧЕМ УЛУЧШЕНИЕ ПРОЦЕССОВ? ВЫ СЧИТАЕТЕ РАСХОДЫ НА ОБУЧЕНИЕ КАК РАСХОДЫ? ИЛИ ВЫ СЧИТАЕТЕ ИХ КАК ИНВЕСТИЦИЯ? СЧИТАЕТЕ ЛИ ВЫ НЕВОЗМОЖНОСТЬ ЗНАЧИТЕЛЬНО СОКРАТИТЬ ВРЕМЯ НАСТРОЙКИ ИЛИ ИЗМЕНИТЬ ИНСТРУМЕНТ? ВЫ ПОДДЕРЖИВАЕТЕ. ПРОИЗВОДСТВО НАИБОЛЕЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНО НА ФУНКЦИИ?

Kaizen

Стратегия кайдзен - самая важная и трансцендентная концепция японской администрации, ставшая главным ключом к ее конкурентному успеху. Кайдзен означает постоянное улучшение, в котором участвуют все. Кайдзен - дело каждого.

Увеличение стоимости поставок и энергии, более высокие требования со стороны клиентов и потребителей с точки зрения разнообразия, качества, сроков поставки и цен, более короткие жизненные циклы продуктов, повышение осведомленности о загрязнении окружающей среды со стороны Потребители и государственные учреждения, растущие экологические проблемы, постоянное усиление конкуренции во всем мире привели к необходимости в производственной системе, которая основана на постоянном улучшении, систематически преследует цели обнаружения, предотвращения и устранение различных видов отходов.

Кайдзен и другая сторона медали, то есть как раз вовремя, получили развитие на Западе как бережливое производство (Lean Production) или Calitividad.

Кайдзен - это философия и система управления, направленная на непрерывное совершенствование каждого аспекта и сегмента организации. Улучшение процессов, улучшение продуктов, улучшение услуг, улучшение людей, улучшение офисных задач, улучшение, улучшение и многое другое. Улучшение как философия. Философия и трудовая этика ориентированы на дисциплину, простоту, практичность, гуманизм и эффективность.

Это система, направленная на достижение высочайшего качества при минимальных затратах и ​​с возможностью доставки разнообразных, количественных и в подходящее место и время продуктов и услуг, востребованных покупателями и потребителями.

Для Кайдзен качество превыше всего, и именно это качество позволяет достичь высокого уровня производительности, что делает возможным снижение затрат.

Конкретные примеры, касающиеся времени, необходимого для смены инструментов, позволят нам с полной ясностью увидеть аналогию между производственными системами и спортивными соревнованиями, между прыжком с роликом и прыжком «Фосбери».

Работая с Шинго и его техникой SMED в 1970 году, Toyota определила, что время замены штампа на 1000-тонном штамповочном прессе составляет четыре часа. Изучая методы других компаний, выяснилось, что Volkswagen меняет ту же матрицу за 2 часа (внешний критерий). Менее чем за шесть месяцев Toyota сократила время переналадки до полутора часов. Через три месяца пришел приказ сократить его до трех минут. В итоге время сократилось до одной минуты и четырех секунд.

Toyota обнаружила, что SMED более полезен, чем сокращение замены кристаллов. Было принято решение освоить мелкосерийное производство, чтобы исключить отходы от избыточного производства и улучшить реакцию клиентов. Причина заключалась в том, что чем меньше времени требуется на внесение изменений, тем меньше времени уходит на то, чтобы доставить то, что хотел клиент, а не на выбор из инвентаря. Для достижения этих целей SMED был необходим.

Таким образом, Шигео Синго представляет для техники смены инструмента то, что Дик Фосбери представляет для прыжков в высоту. Подобно тому, как прыжок назад заменил прыжок с ролика, SMED заменяет предыдущие методы.

Точно так же система бережливого производства заменяет тейлорианские и фордистские системы на уровне мирового класса.

ВОПРОС 6

ВЫ С КАКОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМОЙ ВЫ РАБОТАЕТЕ?

Кайдзен работает за счет синергии шести систем:

• TQM - Общее управление качеством JIT - Система своевременного производства TPM - Полное производственное обслуживание Действия малых групп (например, круги контроля качества) Предложение Развертывание системной политики

Общее управление качеством

Целью Total Quality Management является достижение процесса постоянного повышения качества за счет лучшего знания и контроля всей системы (дизайн продукта или услуги, поставщики, материалы, распространение, информация и т. Д.), Чтобы продукт, полученный потребителями, постоянно находится в надлежащем состоянии для использования (нулевые дефекты качества), в дополнение к улучшению всех внутренних процессов таким образом, чтобы производить товары без дефектов с первого раза, что подразумевает устранение отходов для снижения затрат, улучшить все внутренние процессы и процедуры, обслуживание клиентов и поставщиков, сроки поставки и послепродажное обслуживание.

Управление качеством включает в себя все секторы, так важно производить товары, которые хотят потребители, и производить их без сбоев и с наименьшими затратами, чтобы доставить их своевременно, правильно обслуживать клиентов, выставлять счета без ошибок и не производить загрязнения. Так же, как качество входов важно, и для этой цели цель состоит в том, чтобы сократить количество поставщиков (чтобы достичь одного поставщика на каждую линию поставок), чтобы обеспечить качество (избегая затрат на проверку количества и качества), справедливую доставку вовремя и запрошенная сумма; таким образом, качество рабочей силы также важно (рабочая сила без достаточных знаний или неподходящая для выполнения задачи повлечет за собой затраты из-за недостаточной производительности, высокой текучести кадров и затрат на обучение).Это качество труда, а также качество вводимых ресурсов или материалов влияет как на качество продукции, так и на уровень затрат и производительности.

Качество не менее важно в таких областях, как Кредиты и Коллекции. Качество этого важно для непрерывности работы компании. Бесполезно производить хорошие продукты и продавать их, если позже возникнут трудности со сбором или они будут произведены по высокой цене.

Качество и производительность - две стороны одной медали. Все, что способствует повышению качества, положительно сказывается на производительности компании. В момент повышения качества стоимость гарантии для клиента уменьшается, равно как и стоимость проверки и обслуживания. Если вы начнете делать все правильно, затраты на технологические исследования и размещение машин и инструментов также уменьшатся, а компания повысит доверие и лояльность клиентов.

Джон Хелдт, консультант компаний по системам затрат на качество, сказал: «Снижение затрат на низкое качество увеличит вашу общую прибыль больше, чем если бы вы удвоили продажи». И добавил: «Большинство компаний тратят более чем в три раза больше своей прибыли на низкое качество. Снизьте вдвое затраты на низкое качество, и вы как минимум удвоите свою прибыль ».

Ли Якокка утверждает, что «К счастью, качество и производительность - две стороны одной медали». Вы можете подумать, что улучшение качества может быть достигнуто только в обмен на увеличение затрат компании. На самом деле, верно обратное. Затраты, связанные с внедрением режима управления общим качеством, ниже, чем экономия, которую он дает, как напрямую, с точки зрения устранения потери времени, усилий и материалов в рамках всей компании, так и увеличения продаж за счет повышения конкурентоспособности и улучшения отношений с клиентами. В связи с этим Уильям Конвей, генеральный директор Nashua Corp., заявляет: «По мере повышения качества растет и производительность. Учитывайте влияние на производительность на всех уровнях, если все люди и машины в бизнесе работали правильно с первого раза, каждый раз.Такое же количество людей могло бы выполнять гораздо больше работы. Высокая стоимость проверки может быть направлена ​​на производственную деятельность. Повторные работы, устаревшие материалы, отходы будут устранены. Административная эффективность была бы намного больше ».

Низкое качество оказывает сильное влияние на компанию, приводя к затратам более 20% их продаж в компаниях, которые об этом не знают. Большая часть этих затрат скрыта. Видимые затраты, связанные с низким качеством, такие как браковка, доработка и гарантии, представляют собой лишь верхушку айсберга, наиболее важная часть затрат остается невидимой или скрытой, и поэтому ее труднее оценить.

Отрасли имеют право осуществлять контроль качества. Это решение менеджеров. В нашей капиталистической экономике есть свобода потерпеть неудачу перед лицом конкуренции и свобода обанкротиться. Кроме того, все приветствуют конкурентоспособность по качеству. Лучшая по стоимости и качеству компания вряд ли вызовет большее сочувствие.

Система Just in Time

Just in Time - это не строгая методология, которую можно определить как серию уравнений или взаимосвязей данных. Скорее, это философия, которая приводит к серьезным изменениям в способах управления производством.

Философия «точно вовремя» направлена ​​на постоянное совершенствование, и, чтобы быть эффективной, она должна лежать в основе деятельности компании. Следовательно, сотрудники компании должны были усвоить различные аспекты философии. Это требует значительного изменения отношения, поэтому необходимо признать трансцендентную важность обучения.

Четыре принципа философии Just in Time заключаются в следующем:

1. Атакуйте фундаментальные проблемы. Just in Time утверждает, что не имеет смысла скрывать серьезные проблемы, такие как узкие места в пропускной способности или плохое качество поставщиков. Намного лучше решить эти фундаментальные проблемы и избегать стиля руководства «пожарный».

2. Устранение отходов. Любая деятельность, не приносящая пользы, считается расточительной. Примерами таких действий являются инспекция, транспортировка и инвентаризация. JIT (как раз вовремя) подчеркивает, что эти действия должны быть устранены, чтобы улучшить общую работу компании.

3. В поисках простоты. Любой применяемый подход должен быть простым, чтобы быть эффективным. Предыдущие подходы к управлению производством основывались на комплексном управлении сложной производственной системой. Вместо этого приложение JIT упрощает поток материалов, а затем накладывает простой элемент управления.

4. Создавайте системы для выявления проблем. Чтобы решить фундаментальные проблемы, вы должны их идентифицировать. Приложение JIT будет включать механизмы, позволяющие выявить проблемы. Примерами этих механизмов являются статистический контроль качества, который контролирует производственный процесс и привлекает внимание к любым ошибочным производственным тенденциям, и системы перетаскивания / канбана, которые выявляют производственные участки с узкими местами.

Среди преимуществ Just in Time:

• Уменьшение времени выполнения заказа Уменьшение времени, затрачиваемого на непроизводственные задания Уменьшение запасов Лучший баланс между различными процессами Выяснение проблем

Just in Time способствует повышению производительности и сокращению количества отходов:

• Комбинация U-образных секций. Универсальность рабочих (посредством ротации рабочих, эффективность ротаций контролируется путем расчета коэффициента поливалентности). Универсальность машин (через систему SMED, которая сокращает время подготовки).

Система Just in Time настаивает на необходимости предотвращения во всех производственных процессах. Если мы думаем о хранении запасов на случай возникновения проблем с оборудованием, почему бы не подумать о предотвращении проблем до их возникновения?

Необходимо, чтобы персонал, имеющий какое-то отношение к системе, изучал способы предотвращения проблем с машинами и трудностей процессов.

В промышленности надо отказаться от устаревших обычаев. Прогресс не может быть достигнут, если мы удовлетворены существующими ситуациями. Это касается и совершенствования методов производства.

К поставщикам запчастей и расходных материалов клиенты JIT предъявляют следующие требования:

• Небольшие партии Частые поставки Минимальное время доставки Минимальные затраты на доставку Более низкая общая стоимость доставки Идеальное качество Точное время прибытия

ВОПРОС 7

ВЫ СОБЛЮДАЕТЕ ЭТИ ТРЕБОВАНИЯ? ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ ИХ ИСПОЛНЕНИЕ ИЛИ СДЕЛАТЬ ИХ РЕАЛЬНОСТЬЮ?

TPM - Полное производственное обслуживание

Между тем, TQM делает упор на улучшение общей управленческой деятельности и качества. TPM фокусируется на повышении качества оборудования. TPM пытается максимизировать эффективность оборудования с помощью общей системы профилактического обслуживания, которая охватывает весь срок службы оборудования.

TPM (Total Productive Maintenance) - это ориентация на техническое обслуживание, направленное на минимизацию простоев из-за поломок оборудования и максимальное их использование. Это философия непрерывного совершенствования и командной работы, направленная на вовлечение всех рабочих, менеджеров по техническому обслуживанию и контролеров, чтобы они сами могли осуществлять прямой контроль над правильной работой своего оборудования., Одна из целей - добиться большей ответственности и внимания на объектах, на которых мы работаем ежедневно.

TPM рассматривает полный жизненный цикл установки, включая ее дизайн, сборку, управление и исчезновение. Таким образом, конечной целью TPM является повышение глобального показателя эффективности объектов (более 90%), создание необходимых условий для предотвращения аварийных ремонтов и акцентирования внимания на аспекте предотвращения проблем., от фазы планирования и на весь жизненный цикл объектов.

Для достижения этой цели традиционная концепция обслуживания объектов должна быть расширена. Таким образом, он должен собирать значение обслуживания и повышения качества всего производственного процесса, состоящего из машин, методов, оборудования и людей, которые повышают ценность наших продуктов и услуг.

Принципы, на которых основан TPM:

• Получите надежную систему обслуживания, способную предотвратить частые остановки на объектах. Оператор - это человек, который лучше всех разбирается в машине. Очистка, смазка, регулировка и осмотр являются важными элементами для уменьшения количества проблем. И держите под контролем расходы на техническое обслуживание.

Общая эффективность объектов выражается двумя соотношениями:

• Время загрузки: время, в течение которого установка использовалась для производства требуемых объемов. Время безотказной работы - время, в течение которого предприятие производило только соответствующие детали. Он рассчитывается с учетом продолжительности цикла чистой добавленной стоимости.

Для традиционной компании довольно распространено иметь глобальные значения эффективности системы порядка 45%, в то время как «бережливые» компании (бережливые / бережливые) могут превышать 90%.

Цель TPM - рационализировать управление оборудованием, составляющим производственные процессы, чтобы можно было оптимизировать их производительность и производительность таких систем. Для этого он фокусируется на целях и применяет соответствующие средства.

Цели - это то, что называют шестью большими потерями. Все они прямо или косвенно связаны с оборудованием и, конечно же, приводят к снижению эффективности производственной системы по трем фундаментальным аспектам:

• Простои или простои производственной системы Работа со скоростью ниже мощности оборудования Дефектные продукты или нарушение работы оборудования

Средства, используемые TPM, - это различные системы управления, которые позволили осуществить надлежащее техническое обслуживание, как на проектном, так и на эксплуатационном уровне оборудования, чтобы максимально снизить потери производственных систем, которые могут быть связаны с ними. Это в основном фундаментальные аспекты:

• Базовое обслуживание и предотвращение поломок, выполняемые с рабочего места и, следовательно, самим оператором. Оптимизированное управление профилактическим и корректирующим техническим обслуживанием. Полное и непрерывное обслуживание оборудования и, как следствие, увеличение его срока службы. Целью будет улучшение оборудования, его работы и производительности. Адекватное обучение производственного и обслуживающего персонала оборудованию, его эксплуатации и техническому обслуживанию.

TPM - это новая концепция управления техническим обслуживанием, которая пытается обеспечить его выполнение всеми сотрудниками и на всех уровнях посредством действий в небольших группах. Из этого следует:

• Участие всего персонала, от высшего руководства до операторов завода. Включите каждого из них, чтобы успешно достичь цели.

• Создание корпоративной культуры, направленной на получение максимальной эффективности в производственной системе и управлении оборудованием. Это то, что заявлено как цель: ГЛОБАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ: Производство + Управление командой.

• Внедрение системы управления производственным оборудованием для облегчения устранения потерь до их возникновения и достижения следующих целей: Ноль дефектов - Ноль неисправностей - Ноль аварий.

• Внедрение профилактического обслуживания в качестве основного средства для достижения цели нулевых потерь за счет интегрированных действий в небольших рабочих группах при поддержке автономного обслуживания.

• Применение систем управления ко всем аспектам производства, включая проектирование и разработку, продажи и управление.

Шесть великих командных поражений

Мертвые времена и пустота

1. Неисправности

2. Время настройки и регулировки оборудования.

Потери скорости процесса

3. Работа на пониженной скорости

4. Время простоя и короткие остановки

Неисправные продукты и процессы

5. Дефекты качества и повторение работ

6. Ввод в эксплуатацию.

В TPM у нас также есть профилактическое обслуживание, состоящее из обнаружения и диагностики неисправностей до их возникновения. Философия профилактического обслуживания основана на том факте, что обычно отказы не возникают внезапно, они эволюционируют. Дефект со временем может стать причиной серьезной поломки. Например, небольшой дисбаланс может увеличиваться до тех пор, пока вал не сломается.

Профилактическое обслуживание основано на заблаговременном обнаружении этих дефектов, чтобы исправить их и избежать незапланированных простоев, серьезных поломок и аварий. Индикаторами состояния машины являются физические параметры, такие как вибрация, температура или образцы смазки, которые при анализе позволяют обнаружить проблемы и их причины.

Среди преимуществ профилактического обслуживания:

• Сокращение простоев Сокращение планового технического обслуживания Сокращение поломок, вызванных техническим обслуживанием Сокращение запасов запасных частей Сокращение продолжительности плановых остановов Увеличение срока службы заводского оборудования Сокращение Повреждения, вызванные поломкой Уменьшение количества аварий Более эффективная и качественная работа завода, поскольку производительность может быть адаптирована к реальному состоянию машины Улучшение отношений с клиентами за счет предотвращения задержек поставки из-за непредвиденных поломок (внеплановые остановки). Возможность проектирования завода более высокого качества.

Малые групповые мероприятия

Стратегия кайдзен включает в себя действия в небольших группах, которые организованы внутри компании для выполнения определенных задач в рабочей среде. Они затрагивают не только вопросы, связанные с качеством, но и, в частности, с затратами, производительностью и безопасностью. В любой компании, не считая ее размера и деятельности, возможно и необходимо продвигать этот вид деятельности, направленный на улучшение командной работы и взаимодействие между ее компонентами с целью повышения стандартов организации. Всегда следует помнить, что «нет обязательств без участия».

Система предложений

Система предложений работает как неотъемлемая часть индивидуально ориентированного кайдзен и подчеркивает преимущества повышения настроения благодаря позитивному вовлечению сотрудников. Не ожидается, что каждое предложение принесет большие экономические выгоды. Основная цель - развивать кайдзен-мыслящих и самодисциплинированных сотрудников.

Развертывание политики

Руководство должно установить четкие цели, которыми будет руководствоваться каждый человек, и гарантировать, что они будут руководить всей деятельностью кайдзен, направленной на достижение целей. Высшее руководство должно разработать долгосрочную стратегию, подробно изложенную в среднесрочных и годовых стратегиях. Высшее руководство должно иметь план по внедрению стратегии, который будет проходить через последующие уровни управления, пока не достигнет производственной зоны.

Сделайте постоянное улучшение реальностью

Систематическая взаимосвязь шести ранее разработанных систем делает возможным применение 5 «S», стандартизацию и устранение отходов (муда).

Пять «S» - это фундаментальный ингредиент хорошего управленческого управления, благодаря которому сотрудники приобретают и практикуют самодисциплину. Сотрудники, не обладающие самодисциплиной, делают невозможным предоставление клиенту качественных продуктов или услуг.

Второе правило процедуры в компании - стандартизация. Стандарты можно определить как лучший способ выполнить работу. Для обеспечения качества необходимо поддерживать определенный стандарт в каждом процессе. Соблюдение стандартов - это способ обеспечить качество каждого процесса и предотвратить повторное появление ошибок. Для этого важно систематическое использование статистического управления процессами не только для целей контроля и повышения уровня качества, но также для контроля и улучшения рабочих уровней машин, уровней производительности, затрат и т.д. уровни удовлетворенности потребителей и показатели менеджмента.

Применяется ли в вашей компании статистический контроль процессов (SPC)? Применяется ли он только к вопросам качества или также к таким вопросам, как производительность и затраты?

Устранение муда (траты) означает выявление и отказ от всех тех действий, которые не добавляют ценности. Рабочие в гемба добавляют ценность или не добавляют ценности. Это также верно для других ресурсов, таких как машины и материалы. Предположим, что сотрудники компании добавляют девять частей изменения для каждой части стоимости. Ваша производительность может быть увеличена вдвое, уменьшив размер развала до восьми частей и увеличив добавленную стоимость до двух частей. Устранение просыпания может быть наиболее экономичным способом повышения производительности и снижения эксплуатационных расходов. Кайдзен делает упор на устранение линьки в гемба, а не на увеличение инвестиций в надежде на добавленную стоимость.

5 "S"

Их практика важна для создания компании мирового качества. 5 S разработаны в результате интенсивной работы. Буква 5 S образована от пяти японских слов, которые составляют шаги, необходимые для создания оптимального рабочего места, эффективного и результативного производства.

1. Сейри:отличать необходимые элементы от тех, которых нет. Это включает в себя отделение необходимого от ненужного и устранение или искоренение последнего из гембы. Кепка должна быть установлена ​​на количество необходимых предметов. В гемба вы можете найти все виды объектов. При внимательном рассмотрении выясняется, что только небольшое количество из них необходимо в повседневной работе; многие другие объекты никогда не будут использованы или понадобятся только в отдаленном будущем. Гемба полна неиспользованных машин, экранов, штампов и инструментов, бракованной продукции, незавершенного производства, сырья, расходных материалов и деталей, полок, контейнеров, столов, рабочих столов, файлов документов, тележек, полок, поддонов и других. Предметы. Практичный и простой способ - удалить все, что не будет использоваться в ближайшие 30 дней.

2. Сейтон: расположите по порядку все элементы, оставшиеся после сейри. Seiton приводит к классификации элементов по использованию и их расположению соответствующим образом, чтобы минимизировать время и усилия на поиск. Для этого каждый элемент должен иметь обозначенное местоположение, имя и том. Следует указывать не только местоположение, но и максимальное количество предметов, разрешенных в гемба.

3. Шесть:означает очистку рабочей среды, включая машины и инструменты, а также полов, стен и других областей рабочего места. Сейсо также означает проверить. Оператор, чистящий машину, может обнаружить много неисправностей. Когда машина покрыта маслом, сажей и пылью, трудно определить какие-либо проблемы, которые могут образовываться. Однако во время чистки машины мы можем легко обнаружить утечку масла, трещину на крышке или ослабленные гайки и болты. Как только эти проблемы распознаются, их можно легко устранить. Говорят, что большинство поломок машины начинаются с вибрации (из-за ослабленных гаек и болтов), с попаданием посторонних частиц, таких как пыль, или с недостаточной смазкой или смазкой.По этой причине seiso - отличный способ обучения для операторов, так как они могут сделать много полезных открытий во время чистки машин.

4. Сэйкэцу: означает поддержание чистоты человека посредством использования соответствующей рабочей одежды, очков, перчаток и защитной обуви, а также поддержание здоровой и чистой рабочей среды. Это также означает продолжение ежедневной работы над сейри, сейтон и сейсо.

5. Сицукэ: Развивайте самодисциплину и вырабатывайте привычку выполнять 5 S, устанавливая стандарты. 5 S можно рассматривать как философию, образ жизни в нашей повседневной работе. Суть 5 S - следовать тому, что было согласовано. Мы начинаем с того, что отбрасываем то, что нам не нужно в гемба, а затем все необходимые элементы упорядоченно располагаем в гемба. Впоследствии мы должны поддерживать чистоту на рабочем месте, чтобы отклонения можно было легко идентифицировать, и три вышеуказанных шага должны выполняться на постоянной основе.

Устранение линьки (отходы и отходы)

Система непрерывного совершенствования Кайдзен имеет в качестве одной из своих фундаментальных основ непрерывную борьбу за устранение отходов и расточительства (по-японски тихо). Неустанная и беспощадная борьба за необходимость устранения факторов, вызывающих непродуктивность, высокие затраты, длительные циклы, дорогостоящее и долгое ожидание, нерациональные ресурсы, потерю клиентов и дефекты качества, которые приводят к потере участия в рынок, с падением рентабельности и уровня удовлетворенности потребителей.

Несомненно, принятие решения о внедрении кайдзен в компании, первая направляющая ось и действия, которые необходимо предпринять, будут вращаться вокруг обнаружения, предотвращения и систематического устранения различных типов отходов и отходов, которые преследуют организации. Это государственные или частные, коммерческие или некоммерческие. Это то, что называется «фантомной» организацией или фабрикой.

Проведение такой тотальной борьбы подразумевает необходимость сильного лидерства, совместного управления, дисциплины и трудовой этики, твердо продуманных планов и стратегий, систем измерения и информации, соответствующих этим потребностям, и твердой убежденности руководства в создании и поддерживать текущие планы обучения.

Осведомленность о различных типах отходов и их важности для компании, а также полное убеждение руководителей и сотрудников в необходимости выявления и уничтожения источников отходов является приоритетной целью. Без твердой убежденности и четкого понимания ситуации и опасностей, которые это влечет за собой не только для организации, но и для ее менеджеров, сотрудников, потребителей и общества в целом, невозможно добиться успеха в этой сфере и выйти из нее. борьба.

Борьба с отходами подразумевает, что путем постоянного совершенствования каждого из процессов и действий, связанных с управлением компанией, необходимо постоянно превышать достигнутые ранее уровни эффективности. Меньшее количество дефектов, более высокий уровень производительности, более низкие затраты, более высокий уровень удовлетворенности, более короткие сроки поставки и более короткие конструктивные и рыночные циклы необходимы сегодня для того, чтобы компании считались мировым классом и, следовательно, могли конкурировать в мировой экономике.

Создание среды, в которой сотрудники и технический персонал организации активно участвуют в обнаружении, предотвращении и устранении различных типов и видов отходов, является одной из основных задач Директоров.

Процесс устранения потерь требует взаимодействия между четырьмя ключевыми элементами: людьми, технологиями, видами деятельности и возможностями. Эти четыре элемента должны быть тщательно скоординированы, чтобы нужные люди выполняли правильные вещи (действия) правильным способом (технология) в нужное время (возможность). Все элементы сосредоточены на одной цели: устранении отходов.

Потребители больше не хотят финансировать или брать на себя ответственность за бесхозяйственность. Они голосуют каждый день на рынке своими деньгами, вкладывая их в компании и продукты, которые приносят им более высокий уровень удовлетворения. Таким образом, они решают, какие компании выживут, какие победят, а какие исчезнут. Рынок всегда был неумолимым, но сегодня он стал еще хуже. Только компании, желающие повысить свой общий уровень качества, тем самым достигнув более высокой производительности и снижения затрат, смогут оставаться активными и вести дела в будущем. Компания, которая не контролирует свои отходы, не имеет о них представления и поэтому не принимает мер по предотвращению или устранению их причин, будет производить продукты и услуги низкого качества, с высокими затратами и плохим обслуживанием,то есть товары с низкой ценностью для клиентов, поэтому они не захотят покупать их или сделают это только по очень низкой цене.

В производственном процессе используются сырье, машины, природные ресурсы, рабочая сила, технологии, финансовые ресурсы, создавая продукты или услуги в результате их комбинации. В каждом процессе к продукту добавляется стоимость, а затем она отправляется следующему процессу. Ресурсы в каждом процессе добавляют ценность или нет. Муда (что в переводе с японского означает отходы или отходы) включает в себя действия, не добавляющие экономической ценности.

Рациональная трата мощностей, ресурсов и даже больше, растрата возможностей для создания богатства, а также растрата самого важного из всех ресурсов и того, что «время» не учитывается, должны приниматься во внимание не только все члены организации, но также должны подпадать под действие специальной политики, направленной на ее устранение. Невыполнение этого, как было сказано ранее, препятствует более высокому уровню для компании и ее членов, но ее непрерывность также зависит от этого и, следовательно, от рабочих мест. По этой причине отходы должны быть объектом внимания и заботы как со стороны государственных органов, так и общества в целом. Более низкий уровень отходов означает более высокое качество, большую производительность,более низкие затраты и, следовательно, более низкие цены, это приводит как к увеличению потребления местными потребителями, так и к увеличению внешнего спроса, что подразумевает большее количество рабочих мест и, в свою очередь, большую прибыль для компаний и большее внутреннее потребление. Как видно, борьба с отходами порождает благотворный круг или спираль роста.

Таким образом, расточительство в данном контексте - это любое неправильное использование ресурсов и / или возможностей компаний. Оба часа работы тратятся впустую из-за неэффективности планирования и планирования задач, а также из-за возможностей завоевать новые рынки из-за отсутствия качественной продукции или из-за чрезмерных производственных затрат.

Ресурсы (люди, машины, материалы) в каждом процессе добавляют ценность или нет. Муда относится к любой деятельности, которая не добавляет ценности. Существует семь классических категорий линек:

1. Перепроизводство линьки. Это продукт менталитета, озабоченного отказами машин, дефектной продукцией и прогулами, среди прочего, вынужденными производить больше, чем необходимо, просто для обеспечения минимального уровня безопасности. Преодоление причин, лежащих в основе этой ненадежности, приведет как к меньшему перепроизводству, так и к снижению уровня запасов, что значительно снизит уровень отходов.

2. Инвентарный переезд. Готовые изделия, полуфабрикаты, запасные части и расходные материалы, хранящиеся на складе, не добавляют ценности. Напротив, они увеличивают стоимость операций, потому что занимают место и требуют дополнительного оборудования и средств, таких как склады, грузовые лифты и компьютеризированные конвейерные системы, среди прочего. Кроме того, винодельне требуются дополнительные человеческие ресурсы для работы и административных задач. В то время как лишние предметы остаются в инвентаре, стоимость не увеличивается, и их качество со временем ухудшается. Запасы во многом являются результатом перепроизводства. Если бы не было изменений запасов, можно было бы избежать больших потерь.

3. Снятие ремонта / отказ от бракованной продукции. Отказ от дефектной продукции нарушает производство и требует дорогостоящих переделок. Многие из дефектных продуктов часто приходится выбрасывать, что влечет за собой значительные потери ресурсов.

4. Муда движения. Любое движение тела человека, не связанное напрямую с добавлением стоимости, непродуктивно. Выявление этого типа линьки требует очень внимательного отношения к тому, как операторы используют свои руки и ноги. Затем нужно перераспределить размещение деталей и разработать соответствующие инструменты и опоры.

5. Обработка линьки. Технология или дизайн часто несовместимы с приемлемым уровнем эффективности. Таким образом, чрезмерно удаленный доступ или чрезмерная обработка станка, непродуктивная работа пресса и удаление стружки, которая остается при сверлении листа, - все это явные примеры простоев обработки, которых можно избежать. Во многих случаях муда также является результатом отсутствия синхронизации процессов.

6. Муда ожидания. Это изменение происходит, когда руки оператора неактивны; когда работа оператора прекращается из-за дисбаланса линии, отсутствия запасных частей или времени простоя и работы машин; или когда просто оператор, оператор наблюдает за машиной, пока она выполняет работу, добавляющую ценность. У нас также есть много изменений в виде секунд или минут, которые оператор тратит на ожидание прибытия следующей части работы. В течение этого интервала оператор просто наблюдает за машиной.

7. Смена транспорта. Транспортировка является важной частью операций, но перемещение материалов или продуктов не добавляет ценности. Хуже того, часто при транспортировке происходит повреждение.

Создание рабочих групп на всех уровнях организации, объяснение различных типов изменений, их учет и применение различных инструментов управления для их обнаружения, анализа, измерения и решения - это фундаментальное оружие, оказывающее немедленное воздействие на рентабельность компаний.

9 ВОПРОС

ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ, КАКОВЫ УРОВЕНЬ ОТХОДОВ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ?

Изменение времени

Неэффективное использование времени приводит к стагнации. Материалы, продукты, информация и документы хранятся в одном месте, не добавляя никакой ценности. В производственной зоне временный переезд принимает форму инвентаризации. В офисной работе это происходит, когда документ или информация находится на столе или внутри компьютера, ожидая решения или подписи.

Мура или неровность

Каждый раз, когда нормальный поток работы прерывается в задаче оператора, потоке деталей и машин или производственном графике, говорят, что есть мура. Мура тесно связана с узкими местами, поэтому их устранение приводит к большей плавности и производительности процессов.

Смерть или напряженная работа

Мури создает стрессовые условия для рабочих и машин, а также для рабочих процессов. Если вновь нанятому работнику поручают задачу ветерана без предварительной подготовки, работа будет для него стрессовой, и этот человек может работать медленнее и даже совершать больше ошибки, которые приведут к дальнейшей потере (расточительству).

Как мура, так и мури вызывают более высокий уровень линьки в результате существующих неровностей и напряжений. Их выявление и содействие их сокращению и / или устранению позволит значительно сэкономить ресурсы за счет снижения уровней выделения.

Возврат к изменению

До 1970 года считалось отличным достижением с точки зрения качества иметь уровень дефектов, близкий к 10%, в следующее десятилетие цель заключалась в том, чтобы достичь уровня дефектов менее 10%. В начале 80-х годов было важно добиться дефектов ниже 1%, а с 1985 года мы искали нулевые дефекты, то есть мы говорим в частях на миллион.

Что касается жизненных циклов продуктов до 1970 года, жизненный цикл составлял десятилетия, с 1975 года начали говорить только о многих годах, начиная с новых технологий в 1980-х годах есть циклы продолжительность жизни несколько лет. В настоящее время циклы составляют много месяцев.

Что касается технологии машинного оборудования, мы можем сказать, что в 1970 году господствовали обычные машины, в 1975 году стали преуспевать станки с числовым программным управлением, в 1980 году уже были важны машины с компьютеризированным числовым программным управлением, в 1985 году полуавтоматические заводы и с тех пор растения девяностых годов без освещения.

Что произошло за тот же период с логистикой? В 1950 г. преобладало ручное управление, в 1965 г. - MRP, в 1975 г. - Cyclic MRP, в 1980 г. - MRP II, а в 1985 г. начала набирать силу система синхронного производства.

До 1980 г. оборот складских запасов составлял до 2,5 оборота в год. По истечении этого года в среднем делается 5,2 круга. К 1985 году некоторые компании достигли от 30 до 80 кругов, в то время как в Японии некоторым компаниям удалось превысить 100 кругов. Во многих компаниях уже сегодня наблюдается отрицательный оборот запасов.

ВОПРОС 10

В КАКОЙ СИТУАЦИИ НАХОДИТСЯ ВАША КОМПАНИЯ ПО КАЖДОМУ ИЗ ДАННЫХ?

Возвращение к эффекту Фосбери

Подобно тому, как все спортсмены приняли технику плавания на спине, чтобы участвовать в Олимпийских играх, а затем иметь возможность претендовать на место на пьедестале почета, сегодня компании по всему миру, которые заявляют о своей подлинной и подлинной конкурентоспособности, приняли система бережливого производства (точно в срок).

Сравнение смены штампов в автомобильной промышленности 1985-1987 гг.

• Во Франции такие компании, как Citroën и Brown Boveri France, добились огромных успехов (1986). Пример: штамповочный пресс Weingarten 1500 тонн. До смены 285 минут, через 22 минуты Горизонтальный токарный станок RAMO с ЧПУ. До смены 5 минут, после смены только 1 мин. 315 тн Шулер пресс тандем. и 250 тн., для штамповки листового металла. С 210 до 72 минут, сварщик Languepain, с 70 до 20 минут.

Еще примеры великих достижений

Случай 1

Компания TELLABS в Соединенных Штатах в течение месяца после запуска системы Just in Time произвела 6000 цепей с на 20 сотрудников меньше, чем требовалось раньше. Продолжительность производственного цикла была сокращена с 20 дней до 6,5 часов, а запасы обрабатываемой продукции сократились с 142 500 долларов США до 6 500 долларов США.

Случай 2

Эволюция уровня предложений в Toyota of Japan

Дело 3

Разница в производительности труда между двумя автомобильными заводами

Дело 4

Предполагаемое повышение производительности труда на заводе с помощью Just in Time

Дело 5

Xerox США

Дело 6

Япония Toyota

Дело 7

Компания Ямадзаки из Японии

Дело 8

Компания Ford Motors, США. В отделе счетов к оплате в Северной Америке работало около 500 человек, тогда как в японской Mazda для выполнения той же задачи было задействовано всего 5 человек.

Дело 9

Дело 10

Дело 11

Выводы

• Задача менеджера - как можно быстрее стать намного более конкурентоспособным. После промышленной революции мы вступили в период, которому нет равных. Последствия для компаний, стран и людей являются глубокими и значительными. Это уже не вопрос цикла хороших и плохих времен. Мы больше не можем закрывать люки и надеяться выжить, как если бы это был очередной проходящий шторм. Мы больше не можем использовать традиционный подход сокращения расходов и увольнения людей в тяжелые времена. Мы должны принять решение участвовать в гонке за конкурентоспособностью. Компании, которые предпочитают сокращаться, чтобы пережить плохую погоду, просто исчезнут. Выживут компании, которые найдут способ участвовать в этой растущей гонке за конкурентоспособностью. В период быстрого росталюбой может повысить производительность. Но многие ли могут сделать это в более сложных обстоятельствах, вызванных низкими темпами роста? Это решающий фактор успеха или неудачи компании. Мир претерпевал, проверяет и будет регистрировать изменения за изменением. Изменения в социальных, политических, культурных, психологических, технологических, научных и экологических вопросах, среди прочего, вынуждают предпринимателей и менеджеров пересмотреть и изменить свои парадигмы и способы управления компанией. Конкуренция носит глобальный характер, и конкуренты начали использовать ее. новые методы управления и производства.Производство изменений в компании - непростая задача, и при этом не меняется способ прыжков, но с этим нужно столкнуться. Достижение успешных изменений требует как культурных изменений, так и преодоления сопротивления изменениям.В связи с этим никогда не следует забывать, что «нет ничего труднее, чем закрытый ум». Важно изменить то, как менеджеры, менеджеры среднего звена и сотрудники думают и думают, поскольку невозможно будет создать систему непрерывного совершенствования и бережливого производства, если корпоративная культура, поведение и / или философия будут соответствовать критериям Второго Волна. Недоверие, вражда, конфронтация, споры - среди прочего, враги непрерывного совершенствования, качества рабочей среды, абсолютного качества и совершенства. Достижение высокой конкурентоспособности требует командной работы, А для этого необходимо участие всех, чтобы добиться максимальной эффективности и действенности вместе с приверженностью. Пора опрокинуть старые и неэффективные парадигмы,и принять новый образ мышления, ориентированный на творчество и постоянные инновации, творческое и вдохновляющее лидерство, командную работу, непрерывное обучение, эмоциональный интеллект, системное мышление и процессно-ориентированное мышление.

11-Й ВОПРОС

ВЫ ХОТИТЕ ИЗМЕНИТЬСЯ? Я ПРОДОЛЖАЮ ПЫТАТЬСЯ СКАЧАТЬ ИЛИ СДВИГАТЬСЯ ДЛЯ FORBURY JUMP?

ВЫ ХОТИТЕ ВНЕСТИ КУЛЬТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ, НЕОБХОДИМЫЕ ВАШЕЙ КОМПАНИИ? ХОТИТЕ ПРИВЕСТИ К НЕПРЕРЫВНОМУ ТВОРЧЕСКИМ ИЗМЕНЕНИЯМ К НОВОМУ СПОСОБУ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА?

УБЕЖДЕНЫ ЛИ ВЫ СРАЖАТЬСЯ ВСЕМИ СИЛАМИ ПРОТИВ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ? ХОТИТЕ ЛИ ВЫ ПРИНЯТЬ НОВЫЕ ВЫЗОВЫ 21 ВЕКА?

ИЗБЕГАЙТЕ ОБОЛОЧКИ, В КОТОРОЙ ГОВОРИТ: НАША КОМПАНИЯ УМЕРЛА ЖЕРТВОЙ НЕАДАПТАЦИИ ИЗМЕНИТЬСЯ, СМОТРЕТЬ В КОСТЬ И НЕ БЫТЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ. ИХ ОСТАЮТСЯ ОТДЫХАМИ В ПАРКЕ ЮРА.

Библиография

• Кайдзен. Обнаружение, предотвращение и устранение отходов - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - Стратегия Kaizen 2003 - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2003 Управление качеством для повышения качества - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2003 Компании Традиционная против новой конкурентоспособной компании - Маурисио Лефкович - www.degerencia.com - 2004 TPM. Полное производственное обслуживание - Маурисио Лефкович - www.winred.com - 2005 г. В поисках нулевых дефектов - Маурисио Лефкович - www.pais-global.com.ar - 2005 г. Кайдзен. Исходя из предпосылок, предположений, реалий и целей - Маурисио Лефкович - www.ilustrados.com - 2005 Часто задаваемые вопросы о Кайдзен - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2005 Быстрая смена инструментов и сокращение времени на подготовку - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2005 Управление общей производительностью - Маурисио Лефкович - www.winred.com - 2005 Смена парадигмы в управлении человеческими ресурсами - Маурисио Лефкович - www.pais-global.com.ar - 2005 TQM. Менеджмент для обеспечения абсолютного качества - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2005 Система производства «точно в срок» - Маурисио Лефкович - www.winred.com - 2005 Как раз вовремя. В поисках конкурентного преимущества - Маурисио Лефкович - www.ilustrados.com - 2005 Кайдзен - Маурисио Лефкович - www.sht.com.ar - 2003 Кайдзен и экспорт - Маурисио Лефкович - www.ilustrados.com - 2004 Ла кривая опыта. Его стратегическое значение - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2004 г. Кайдзен для малых и средних предприятий - Пример фабрики свежих макаронных изделий - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2005 г. Кайдзен.Японский менеджмент передового опыта - Маурисио Лефкович - www.tuobra.unam.mx - 2004

Скачать оригинальный файл