ВВЕДЕНИЕ.
В ведении бизнеса действительно нет японской магии. Многим японским компаниям год за годом удается увеличивать свою долю на рынке и создавать богатство, несмотря на свои недостатки, они справляются с этой задачей, поскольку у них есть порода естественных или инстинктивных стратегов, которые, возможно, никогда не проходили курс и не читали книгу по стратегиям, но имеет интуитивное понимание основных элементов стратегического процесса.
И в Японии, и на Западе эту гонку вытесняют рациональные и методичные специалисты по стратегическому и финансовому планированию. Сторонники смелых и амбициозных стратегий вытесняются, заклеймены как проигравшие, в то время как отличия получают те, кто более подготовлен к работе в системе, поэтому выделяются аналитики и новаторы.
По мере развития процессов планирования стратегическое мышление угасло. Если ум стратега так противоположен корпоративной культуре, как уже институционализированная компания может вернуть себе способность разрабатывать и реализовывать креативные финансовые стратегии? Ответ, к которому пришел автор, заключался в формировании внутри корпорации группы молодых людей («самураев»), которые, с одной стороны, действовали бы как настоящие стратеги, высвобождая свое воображение и деловое чутье для создания смелых и новаторских идей, и, следовательно, другой будет выполнять функции аналитиков на руководящем уровне, тестирующих, направляющих и определяющих приоритеты идей, а также оказывающих помощь на высоком уровне.
Это решение нельзя было адаптировать к условиям типичной североамериканской или европейской компании; И хотя не существует секретной формулы для изобретения хорошей стратегии, существуют определенные конкретные концепции и подходы, которые могут помочь любому разработать отличные тактические идеи.
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ
Кеничи Омаэ родился на острове Кюсю в 1943 году. В настоящее время он проживает в Иокогаме с женой и детьми.
В качестве старшего консультанта по вопросам управления, писателя и оратора его называют «лордом стратегии» в своей родной Японии, где он возглавляет офисы международной консалтинговой фирмы Mc KINSEY & COMPANY.
Некоторые из самых известных японских корпораций регулярно обращаются к вам за помощью в разработке стратегий конкуренции; Его аксессуар также пользуется большим спросом у транснациональных компаний Северной Америки и Европы.
ЧАСТЬ №1
ГЛАВА 1: Анализ отправной точки.
Анализ - это отправная точка стратегического мышления. Столкнувшись с проблемами или ситуациями, которые кажутся составляющими единое целое, стратегический мыслитель разделяет их на составные части, чтобы раскрыть их значение и собрать их заново, чтобы максимизировать их преимущества, используя нелинейное мышление.
Подход к наилучшему возможному решению может исходить только из комбинации рационального анализа и творческой реинтеграции различных частей в новой модели с использованием нелинейной мощности мозга.
Первый этап стратегического мышления - выявить критическую точку ситуации.
Подход к проблеме должен быть ориентирован на получение возможного решения, таким образом объективный анализ может вытеснить эмоциональные дискуссии. Если для решения проблемы задаются правильные вопросы и проводится соответствующий анализ, окончательный ответ, скорее всего, будет таким же, и будет легче прийти к четко определенному вердикту. Когда проблемы определены плохо или неправильно поняты, разум точно.
Методы, которые стратеги часто используют в процессе абстракции, включают:
• Использование средств определения причин, по которым компания находится в невыгодном положении по сравнению с ее конкурентами.
• Классифицируйте эти точки по конкретным явлениям.
• Сгруппируйте их через общий знаменатель.
• Каждая группа рассматривается как единое целое (абстракция).
• Определите конкретный фокус и укажите действие.
Так же редко встречаются люди, обладающие инстинктивной способностью обнаруживать критические точки; Проблему или проблему можно разделить на одну или несколько под-проблем, этот процесс повторяется несколько раз, пока каждая отдельная проблема не станет управляемой на уровне человека и не будут обнаружены критические точки (этот процесс очень похож на используемые методы в компьютерном программировании и деревьях решений)
Когда у компании возникают проблемы, они отражаются в снижении прибыли (или возможности получения прибыли в будущем); Если выявлена серьезность симптомов, высшее руководство компании захочет доказать причину проблемы, для чего можно использовать диаграмму прибыли.
Невозможно сформулировать правильную бизнес-стратегию, если она основана только на отрывочных представлениях или анализе; Самая надежная формула успеха - это дополнить аналитический метод гибкостью ума, называемой стратегическим мышлением.
Глава 2: Четыре пути к конкурентному преимуществу.
Стратегии - это конкурентные преимущества, это то, что отличает их от других типов планирования.
Корпоративная стратегия включает в себя попытку изменить сильные стороны компании по сравнению с сильными сторонами ее конкурентов наиболее эффективным способом для получения устойчивого преимущества перед ними.
В основном есть четыре способа укрепить позиции компании по сравнению с ее конкурентами:
• Разумная конкуренция: это состоит из определения ключевых факторов успеха рассматриваемой отрасли или бизнеса, а затем внесения концентрированных ресурсов в ту область, где у компании есть наибольшие возможности для получения стратегического преимущества.
• Относительное превосходство: заключается в использовании технологий, прибыльности торговых сотрудников и т. Д. Ее продуктов, которые не конкурируют напрямую с целями конкурентов, или в использовании любых других различий в активах между компанией и ее конкурентами.
• Агрессивная инициатива: она заключается в оспаривании или сомнении принятых допущений, которые определяют способ ведения бизнеса в отрасли или на рынке, с целью изменения правил игры и получения конкурентного преимущества.
• Степени стратегической свободы: она заключается в достижении успеха в конкурентной борьбе за счет внедрения инноваций, даже в случаях жесткой конкуренции внутри одной отрасли или сектора.
Крышка №3: Сосредоточьтесь на ключевых факторах.
Если мы направим их на распределение ресурсов так же, как и у наших конкурентов, мы никогда не получим никаких преимуществ.
У стратега есть два подхода: первый состоит в разделении рынка с максимально возможной степенью воображения, чтобы определить его ключевые сегменты; Вторая заключается в том, чтобы понять, что вы отличаетесь от успешных компаний, анализируя разницу между ними.
Однако идентификации FCE недостаточно; стратег должен иметь смелость делать ставку и принимать неявные риски, эта позиция представляет собой узкий проход, через который компания должна пройти, если она хочет добиться превосходства в сложной области конкурентного бизнеса, особенно в лобовой конкуренции.
Глава 4: Создайте относительное превосходство:
Несмотря на то, что несколько производственных линий одинаковы, любая компания должна иметь возможность сравнивать свою продукцию и продукцию своих конкурентов, чтобы определить уникальные характеристики своей продукции, на которых может основываться увеличение ее доли на рынке. рынок. Один из способов добиться этого - использовать обратный инжиниринг, анализ различий, чтобы установить, где можно достичь определенного относительного преимущества, в цене или в затратах.
Одним из самых больших препятствий для компании, пытающейся конкурировать с признанными гигантами, помимо колоссальных усилий по продажам, которые могут развернуть такие гиганты, является первичная поддержка.
Глава 5: Поиск агрессивных инициатив:
Оружие стратега - это тактическое мышление, последовательность и согласованность, с которыми, полагаясь на соответствующую группу управления, стратег собирается разработать метод, чтобы устранить путаницу и устранить узкое место, которое привело компанию к текущие трудности.
Чтобы выйти из стагнации, стратег должен принять очень решительные меры: первый шаг - постулировать, что компания, должно быть, достигла своего текущего состояния стагнации, придерживаясь того, что изначально было ключом к успеху для данного продукта или рынка, а затем проводит тщательный анализ, чтобы увидеть, выдержали ли FCE в действительности, вопреки здравому смыслу отрасли; результаты такого сдвига в направлении стратегического мышления могут быть впечатляющими
Cap N º 6 Использование стратегических степеней свободы.
Понятие степеней стратегической свободы связано со свободой выполнения стратегических действий, которые существуют в отношении FCE.
Чтобы воспользоваться преимуществами стратегических степеней свободы, вы должны:
• Выберите критические точки (целевая функция).
• Определите соответствующие действия или случаи для достижения целевой функции.
• Сражайтесь на нескольких фронтах.
• Прогнозируйте движения, которые могут совершить участники.
• Сегментируйте рынок по целям пользователей.
Шапка № 7: Секреты стратегического видения.
Руководители компаний могут страдать от стратегического видения туннельного типа; Другими словами, чем сильнее давление и чем более необходима и важна широта видения, тем больше опасность того, что ваше умственное видение сузится. Похоже, это особенно характерно для бизнесмена, одержимого идеей успеха, который видит все в терминах успеха или неудачи; все или ничего - это заблуждение, стратегическое мышление должно разрушить это ограниченное поле зрения, для этого оно должно поддерживаться повседневным использованием воображения и постоянным обучением логическим процессам мышления и планирования.
Настоящий интеллектуальный стратег может гибко реагировать на изменения ситуации, с которой сталкивается компания.
При формулировании стратегии одна из опасностей - перфекционизм; Нет смысла пытаться разработать идеальную стратегию, если стратегии, которая немного лучше и способна использовать возможности, не подходит. Также не следует впадать в перфекционистское наблюдение за всеми деталями, поскольку оно ведет к принуждению к анализу и страху убедиться, что это именно то, что нужно делать, с подозрением ко всем окончательным ответам.
Парадоксально, но тому менеджеру, которому удалось освободиться от перфекционизма, придется применить его на практике в другом смысле; но если стратег может сформировать понимание того, что было бы идеальным состоянием бизнеса, даже если оно в настоящее время недостижимо, препятствия будут устранены.
Короче говоря, стратегическое мышление - это вопрос отношения; секрет в том, чтобы заставить людей задуматься: что мы можем сделать? Вместо того, что мы не можем сделать?
ЧАСТЬ №2: «Разработка эффективных стратегий».
Глава 8: Стратегический треугольник.
При разработке любой бизнес-стратегии следует учитывать трех основных участников:
• Корпорация
• Клиент
• Соревнование
Задача стратега - добиться более высоких показателей по сравнению с конкурентами в сфере FCE; в то же время вы должны быть уверены, что ваша стратегия адекватно сочетает сильные стороны корпорации с потребностями четко определенного рынка; эта комбинация должна быть сильнее соперников.
Для компании, состоящей из разных предприятий, которые продают разным группам клиентов, очевидно, что ей придется иметь дело с более чем одной структурой стратегии и что необходимо будет разработать более одной стратегии. По этой причине разрабатываются подразделения стратегического планирования, которые имеют полную свободу действий перед тремя участниками.
Чтобы создать подразделения стратегического планирования, стратегу нужна широкая перспектива, чтобы иметь возможность рассматривать конкуренцию в целом, и он должен избегать каких-либо проблем в определении указанных единиц.
Колпачок 9: стратегии, ориентированные на клиента.
• Сегментация по целям: рынок разделен в зависимости от того, как разные потребители используют продукт; Усилия заключаются в том, чтобы определить, действительно ли разные подгруппы преследуют цели, достаточно отличающиеся друг от друга, чтобы корпорация могла предлагать дифференцированные продукты или услуги.
• Сегментация по охвату клиентов: это еще один способ сегментирования рынка, который зависит от обстоятельств самой корпорации; обычно он возникает из исследования баланса между маркетинговыми затратами и широтой охвата рынка. Задача корпорации состоит в том, чтобы расширить охват своего рынка, будь то географический или дистрибьюторский, так, чтобы ее маркетинговые расходы обеспечивали ей относительное преимущество над конкурентами.
В условиях жесткой конкуренции на рынке корпорация и ее конкуренты, скорее всего, разделят рынок на очень похожие части; Следовательно, в течение длительного периода эффективность определенной первоначальной сегментации будет снижаться, что приведет к необходимым изменениям в сегментации рынка, структурным изменениям, изменениям в приложениях и в структуре клиентов; всегда следим за новыми тенденциями.
глава 10: Корпоративные стратегии
• Определение ключевых функций: это функциональные сильные стороны, необходимые для успешной конкуренции в данной отрасли; Поддержание положительного спреда по ключевым функциональным точкам жизненно важно для сохранения преимущества в получении прибыли и доли рынка. Чтобы корпорация была успешной, ей не нужно сохранять четкое лидерство во всех функциях; Вы можете получить решающее преимущество в одной из ключевых функций и, возможно, вы сможете опередить конкурентов в тех функциях, в которых на данный момент оно находится на среднем уровне или даже посредственно.
• Функциональные стратегии: функциональные стратегии корпорации следует четко отличать от операционных улучшений и операционных программ. В общем, функциональные стратегии связаны с решением производить или покупать, с конкуренцией, с улучшением функциональных характеристик, снижением затрат и с предотвращением ошибок.
глава 11 конкурентных стратегий:
Стратегии, ориентированные на конкурентов, можно разработать, изучив потенциальные источники дифференциации по функциям.
Вот некоторые из стратегий, основанных на конкуренции:
• Сила изображения. Различия в изображениях двух или более брендов приводят к разметке. Когда компания привязана к имиджу, она может быть удивлена и побеждена соперником.
• Использование ощутимых преимуществ: относится к ситуации, когда компания стремится к борьбе, исходя из своих реальных функциональных преимуществ.
• Легковесная тактика. Небольшая компания должна искать более дешевые способы отличиться от своих конкурентов, а не запускать рекламные кампании для получения некоторого преимущества.
Колпачок 12: Корпоративная стратегия:
Существует три типа корпораций: монопродуктовые, конгломератные и диверсифицированные. Стратегия компании, выпускающей один продукт, которая не планирует диверсифицировать, идентична стратегии бизнес-единицы. Со своей стороны, конгломераты и диверсифицированные корпорации представляют собой совершенно разные области; в то время как конгломерат пытается максимизировать выгоды для акционера с помощью финансовых мер, а диверсифицированная компания идет дальше, пытаясь максимизировать благосостояние корпорации, используя синергию, возникающую в результате пересечения ее сильных сторон между различными предприятиями. Диверсифицированная компания, не имеющая такого рода синергии через свои различные предприятия, представляет собой не что иное, как конгломерат, управляющий множеством различных предприятий,Конгломерат ограничен своей целью зарабатывать деньги.
Из-за того, что любой приобретаемой компании сложно поддержать корпоративную культуру и систему ценностей приобретающей компании, многие диверсифицированные корпорации, в число которых входит множество приобретенных компаний, со временем утратили надежду на достижение успеха. объединение сильных сторон всего вашего бизнеса; Этот недостаток привел к тому, что диверсифицированные компании в конечном итоге стали вести себя так, как если бы они были конгломератами, применяя управление портфелем продуктов.
В диверсифицированной компании входят следующие подразделения:
• Штаб-квартира компании
• Стратегический сектор
• Стратегические бизнес-единицы
• Подразделения стратегического планирования
• Сегмент рыночного продукта
В течение 70-х годов конгломераты были преобразованы в золотоискателей (прибыль); теперь, когда эти компании доказали свою неспособность развивать привлекательный бизнес на важных рынках, конкурируя с другими, кто знает бизнес лучше; центр интереса смещается в сторону сильных сторон.
Управленческие ресурсы, которыми располагает корпорация, не ограничиваются деньгами, поскольку они также включают людей и предметы; Японцы считают, что рациональное корпоративное управление достигается, когда эти три ресурса сбалансированы.
Эти ресурсы являются ключевыми в приложении для достижения корпоративных целей.
В заключение можно сказать, что крупная диверсифицированная компания должна попытаться занять лидирующую позицию, будь то по стоимости или качеству, за счет синергии, исходящей от общих функциональных ресурсов.
Часть № 3: Текущие стратегические реалии
глава 13 Понимание экономической среды
Все усилия, предпринимаемые стратегом, не будут иметь никакой ценности, пока он не принимает во внимание целиком и со всей тщательностью широкие течения экономических изменений.
В 1980-х годах было пять основных экономических тенденций:
• Сохранение медленного экономического роста
• Созревание отраслевого рынка и экономический застой.
• Неравномерное распределение экономических ресурсов (использование труда, земли, капитала, предпринимательства, материалов и технологий в качестве ресурсов).
• Увеличение международных сложностей (вынуждает компанию стать глобальной компанией)
• Необратимая инфляция (проблемы с амортизацией)
Поскольку будущее невозможно предсказать, разработка стратегического ответа должна начинаться с настоящего; принимая во внимание:
o Требование замены
o Международная рассылка
o Новый экономический порядок
o Ускоренный жизненный цикл
глава 14 Управление стратегическими изменениями
Помимо общих экономических тенденций, рассмотренных выше, существенные изменения, происходящие в настоящее время в глобальной структуре отрасли, повлияют на шансы на успех большинства бизнес-стратегий.
Все эти изменения еще полностью не изучены; некоторые остаются неизвестными большинству менеджеров; Осведомленность об этих событиях может добавить жизненно важное измерение реализма в мышление стратега и обеспечить глобальную перспективу его задачи планирования.
В эту категорию попадают как минимум семь основных изменений:
• Из области труда в область капитала (в результате таких аспектов, как технология производства, автоматизация, производственные центры, управляемые роботами и числовым программным управлением)
• От транснациональных корпораций к многонациональным (все корпорации, которые раньше размещали свои операции там, где они могли получить дешевую рабочую силу, и направили свое внимание управленцев на сокращение переменных затрат; теперь они концентрируют свои операции в меньшем количестве мест и там, где они рассчитывают). с достаточно крупными местными рынками; как следствие, развивающиеся страны будут отставать).
• Игра перехода от постоянных затрат к переменным затратам (отрасли, затраты которых традиционно были фиксированными, такие как цемент, текстильная промышленность, пластмассы и нефтехимия; теперь они становятся отраслями с переменными затратами из-за увеличения стоимости сырья и энергии), • От стали к электронике (происходит постепенный переход от промышленности к электронной промышленности как основе для процветания, это наблюдается и отмечается в США и Японии, где есть отрасли, связанные с компьютерами и коммуникациями).
• Изменения в определении бизнес-единиц (по мере увеличения количества электронного контента для многих различных продуктов четкое разграничение между различными бизнесами начинает исчезать).
• Изменения в управлении финансами с международного на местный (шестое крупное структурное изменение, которое повлияет на операционные операции в течение 1980-х годов, - это децентрализация финансового управления в Японии из-за диспропорций в номинальном обменном курсе).
• От систем к людям (последнее изменение, которое должен принять во внимание стратег, - это изменение корпоративной системы ценностей и идентичности корпорации. Японские компании считают своих сотрудников членами, а не просто сотрудников, продвигающих общую систему ценностей).
Результат суммы этих семи изменений - сигнал о том, что многие теории, концепции и структуры управления устаревают или не могут адаптироваться к динамическим изменениям; Например, заботы о том, чтобы иметь хороший бизнес, недостаточно для поддержания роста, нужно беспокоиться о создании новых предприятий.
глава 15: Японские мифы и реалии.
Истинные различия между японской и западной бизнес-системами лучше всего проанализировать, разделив их на четыре категории:
• В Японии концепция корпорации принципиально другая:
Перед Второй мировой войной Япония скопировала свои корпоративные системы со случайных. После войны было практически не с чего создавать корпорацию; некоторые инженеры (обученные созданию танков, самолетов и кораблей) присоединились к горстке менеджеров довоенных капиталистических компаний (Дзайбацу), чтобы основать небольшие фабрики по производству предметов первой необходимости. Эти компании наняли обученных рабочих, но у них не было денег для выплаты заработной платы, и поэтому большинство из них получали пищу; то, что в те дни было важнее. В некотором смысле эти зарождающиеся компании больше походили на сообщества, чем на корпорации. Очень скоро некоторые из этих коммун стали добиваться успеха; но их будущее выглядело неопределенным, пока не разразилась корейская война,они получали прибыль, которую быстро инвестировали, рабочие становились наемными работниками, а японцы размещали свои сбережения в банках, которые, в свою очередь, щедро ссужали корпорации, желавшие вкладывать средства для продолжения роста. Большинство этих компаний сохранили коренных жителей коммуны в качестве героев-основателей, и этот вид деятельности в маленьком городке сохранился практически неизменным по сей день. Только с этой исторической точки зрения можно понять, что важным моментом является то, что «японская система» с ее пожизненной занятостью, продвижением по службе и самодовольными профсоюзами является следствием послевоенного роста сообщества, а не какая-то стратегия.рабочие стали наемными работниками, а японцы откладывали свои сбережения в банки, которые, в свою очередь, давали щедрые ссуды корпорациям, желавшим инвестировать для продолжения роста. Большинство этих компаний сохранили коренных жителей коммуны в качестве героев-основателей, и этот вид деятельности в маленьком городке сохранился практически неизменным по сей день. Только с этой исторической точки зрения можно понять, что важным моментом является то, что «японская система» с ее пожизненной занятостью, продвижением по службе и самодовольными профсоюзами является следствием послевоенного роста сообщества, а не какая-то стратегия.рабочие стали наемными работниками, а японцы откладывали свои сбережения в банки, которые, в свою очередь, давали щедрые ссуды корпорациям, желавшим инвестировать для продолжения роста. Большинство этих компаний сохранили коренных жителей коммуны в качестве героев-основателей, и этот вид деятельности в маленьком городке сохранился практически неизменным по сей день. Только с этой исторической точки зрения можно понять, что важным моментом является то, что «японская система» с ее пожизненной занятостью, продвижением по служебной лестнице и соответствующими профсоюзами является следствием послевоенного роста сообщества, а не какая-то стратегия.они щедро давали ссуды корпорациям, которые хотели вкладывать средства для продолжения роста. Большинство этих компаний сохранили коренных жителей коммуны в качестве героев-основателей, и этот вид деятельности в маленьком городке сохранился практически неизменным по сей день. Только с этой исторической точки зрения можно понять, что важным моментом является то, что «японская система» с ее пожизненной занятостью, продвижением по службе и самодовольными профсоюзами является следствием послевоенного роста сообщества, а не какая-то стратегия.они щедро давали ссуды корпорациям, которые хотели вкладывать средства для продолжения роста. Большинство этих компаний сохранили коренных жителей коммуны в качестве героев-основателей, и этот вид деятельности в маленьком городке сохранился практически неизменным по сей день. Только с этой исторической точки зрения можно понять, что важным моментом является то, что «японская система» с ее пожизненной занятостью, продвижением по службе и самодовольными профсоюзами является следствием послевоенного роста сообщества, а не какая-то стратегия.Только с этой исторической точки зрения можно понять, что важным моментом является то, что «японская система» с ее пожизненной занятостью, продвижением по службе и самодовольными профсоюзами является следствием послевоенного роста сообщества, а не какая-то стратегия.Только с этой исторической точки зрения можно понять, что важным моментом является то, что «японская система» с ее пожизненной занятостью, продвижением по службе и самодовольными профсоюзами является следствием послевоенного роста сообщества, а не какая-то стратегия.
• Для японского бизнесмена организация означает людей:
Концепция организации скопирована из армии, японцы скопировали эту концепцию из западных корпораций, но таким образом, что, поскольку сущность продолжает оставаться японской (общинной). Обычно на Западе, если человек оказывается отличным исполнителем и должность для него слишком мала, он покидает компанию или будет повышен до более высокой должности; Таким образом, компания никогда не состоит из менеджеров, превышающих требуемую квалификацию (известный принцип Питера), именно по этой причине ей не удается так успешно реагировать на изменения окружающей среды, как японские корпорации. Ключевым элементом, по-видимому, является то, что каждая корпорация должна управляться демократическим и гуманным образом, как организация «людей, для людей»;С другой стороны, опыт крупных японских компаний подтверждает здравое суждение о зависимости от вклада и инициативы отдельных лиц или групп в достижении улучшений, инноваций и творческой энергии с расчетом на многие механизмы для развития индивидуальных способностей. Еще одним из ключевых факторов японской организации является профессиональная траектория, по которой каждый новичок начинает там, где происходит действие, и очень редко там, где его умственные способности, кажется, предопределяют его.Еще один ключевой фактор японской организации - профессиональная траектория, по которой каждый новичок начинает там, где происходит действие, и очень редко там, где его умственные способности, кажется, предопределяют его.Еще один ключевой фактор японской организации - профессиональная траектория, по которой каждый новичок начинает там, где происходит действие, и очень редко там, где его умственные способности, кажется, предопределяют его.
• В Японии правительство действует как тренер, а не капитан:
Япония должна импортировать сырье, повышать его стоимость и экспортировать его, с помощью которого она получает необходимую прибыль, чтобы иметь возможность покупать продукты питания за границей и не голодать; В этом тезисе - жизненная суть навязчивой природы творчества японцев. 100 миллионов человек, искренне посвятивших себя работе, представляют собой монументальную победу системы образования любой страны, даже если это не является официально установленной политикой, правительство привержено созданию страны с единой системой ценностей.
Система образования подчеркивает групповую гармонию, избегает появления героев и сверхработников; Наиболее одаренных детей учат использовать свой интеллект, чтобы наладить межличностные отношения и помочь своим медленно обучающимся сверстникам - именно такой талант требуется сегодня от видного японского корпоративного руководителя. Напротив, западное образование больше основано на индивидуализме. Эта проницательная коучинговая роль, которую играет правительство, была очевидна с самого начала через поощрение инвестиций, поддержку жизненно важных программ исследований и разработок и стимулирование отраслей.
• Центральная идея стратегии - изменить поле битвы:
Японии удалось изменить поле битвы войны, перейдя с поля боя на коммерческое, управляя стратегиями, так же, как технологии, маркетинговые концепции и капитальные фонды были бы сделаны на Западе, например:
- Используйте инновационные технологии для экономии ресурсов и успешной конкуренции на международном рынке Осторожно обращайтесь с маркетингом Финансирование корпораций происходило из-за боязни японского правительства перед иностранным капиталом Японцы всегда склонны искать новые поля сражений, в которых можно соревноваться, не сражаясь лицом к лицу с западными гигантами.
глава 16. Принятие решений в будущем. При принятии решений всегда необходимо соблюдать пять шагов.
• Четкое определение области бизнеса (миссия и цели)
• Построение стратегического сценария (конкурирующие силы в сфере бизнеса должны быть экстраполированы на будущее, и должна быть создана логическая гипотеза о сценарии, который, скорее всего, появится).
• Противостояние критическим вариантам (из всех стратегических вариантов можно выбрать лишь несколько, после того как выбор сделан, персонал, технологии и деньги должны быть развернуты смело и безрассудно).
• Реалистичное измерение прогресса (стратегия компании должна разрабатываться в соответствии со скоростью, с которой у нее есть доступные ресурсы, а не насыщаться).
• Придерживайтесь основ (руководство должно придерживаться основных допущений, которые поддерживают исходный стратегический выбор, пока они остаются в силе. Но если этого требуют меняющиеся ситуации, оно должно быть готово изменить даже направление деятельности самой компании).
глава 17: Есть ли формула стратегического успеха ?:
При разработке бизнес-стратегии необходимо использовать те же отношения, что и формула Томаса А. Эдисона для создания гениального изобретения: «1% вдохновения и 99% потоотделения».
Эта часть вдохновения важна для того, чтобы стратегии были не просто стереотипами, применяемыми методологически.
Этому творческому вдохновению можно научиться, когда на примере представлены все необходимые личные составляющие (готовность, чувствительность, восприимчивость).
Бизнес-стратег должен признать как минимум три важных ограничения:
• Реальность
• Отзывчивость (возможность)
• Средства
Согласованность с тремя «Р» - необходимое предварительное условие, но этого недостаточно, чтобы зажечь в нас искру творческого гения; необходимы другие элементы, такие как:
• Первоначальный заряд (видение, сосредоточенность, внутренняя сила)
• Направленная антенна (чувствительное восприятие)
• Способность переносить статику (способность успешно реализовывать стратегию, несмотря на сопротивление).
Скачать оригинальный файл
