Сегодня все компании создают устойчивую стоимость, расширяя возможности своих нематериальных ресурсов для создания дифференцированной и устойчивой стоимости. Это создание устойчивой стоимости за счет увеличения ее нематериальных активов может быть сосредоточено на: человеческом капитале, базах данных и информационных системах, высококачественных процессах, отношениях с клиентами и брендами, способности к инновациям, культуре.
Нематериальные активы (те, которые финансовая система компании не измеряет) составляют 75% стоимости компании. Материальные активы средней компании (чистая балансовая стоимость в активах минус обязательства) составляют менее 25% от рыночной стоимости. Что верно для компаний, тем более верно для стран.
Некоторые из них, например Венесуэла или Саудовская Аравия, имеют много физических ресурсов, но сделали неудачные инвестиции в свои города или системы. В результате они производят гораздо меньше на человека и имеют гораздо более медленные темпы роста, чем такие страны, как Сингапур и Тайвань, которые имеют немного природных ресурсов, но вкладывают большие средства в человеческий и информационный капитал, а также в эффективные внутренние системы. Перу, несмотря на экономический рост в последнее десятилетие, не инвестировало более 2% ВВП в развитие потенциала человеческих ресурсов в исследованиях, ориентированных на творчество и инновации.
Нематериальные активы изменились в конкурентном деловом мире 21-го века и стали еще более интегрированными в стратегии управления бизнесом на сквозном уровне. Чтобы контролировать и оценивать такое комплексное управление бизнесом, необходимо использовать инструмент управления, который помогает нам знать, как мы должны принимать решения, куда мы идем. В настоящее время я разделяю интерес многих, что DASHBOARD (сбалансированная система показателей) стала наиболее востребованной. Это позволяет нам сосредоточиться на стратегии компании, то есть на том, как она рассчитывает создать будущую и устойчивую ценность.
При разработке сбалансированной системы показателей (BSC) компания должна измерить те несколько фундаментальных целей, которые представляют ее стратегию создания долгосрочной стоимости. Учитывая широкое определение стратегии и ее структурирование, во многих случаях она приводит к тому, что она разрабатывается в частичных перспективах, которые ограничивают ее результаты, а во многих случаях результаты не достигаются. В исследовании Bain & Company изучаются результаты крупных компаний (определенных например, с доходом более 500 миллионов долларов) в семи развитых странах - США, Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии - в лучшие годы экономической истории с 1988 по 1998 год. восемь продемонстрировали реальный совокупный годовой темп роста прибыли на 5,5% и достигливозврат для акционеров превышает стоимость капитала. Более двух третей этих компаний имели стратегические планы с реальными целями роста выше 9%, и менее 10% этих компаний достигли этой цели. Понятно, что большинству компаний не удается успешно реализовать свои стратегии. В отличие от этих плохих результатов, компании, которые сделали BALANCE DASHBOARD краеугольным камнем своих систем управления, преодолели эту трудность.
Эти компании применяли новые стратегии эффективно и быстро. Они использовали CMI для описания своих стратегий, а затем связали свои системы управления с CMI и, следовательно, со своими стратегиями. Таким образом, они продемонстрировали фундаментальный принцип, лежащий в основе BSC: « Если вы можете измерять, вы можете управлять ».
Карта стратегии - это визуальное представление причинно-следственных связей между компонентами стратегии компании, она так же показательна для менеджеров, как и сбалансированная система показателей. Карта стратегии обеспечивает последовательный и последовательный способ описания стратегии, позволяющий ставить цели и показатели и управлять ими. Карта стратегии обеспечивает недостающее звено между формулированием стратегии и ее реализацией.
Карта стратегии основана на нескольких принципах:
• Стратегия уравновешивает противоречивые силы. Инвестирование в нематериальные активы с целью достижения долгосрочных результатов обычно противоречит сокращению затрат для получения хороших краткосрочных результатов. Таким образом, отправной точкой для описания стратегии является уравновешивание и формулировка краткосрочной финансовой цели сокращения затрат и повышения производительности с долгосрочной целью роста прибыльного дохода.
• Стратегия основана на дифференцированном соотношении ценности для клиента. Удовлетворение потребностей клиентов - это источник устойчивого создания ценности. Ясность этого ценностного предложения является наиболее важным аспектом стратегии.
• Ценность создается за счет внутренних процессов. Финансовые и клиентские точки зрения на стратегические карты и сбалансированные системы показателей описывают результаты, то есть то, чего компания надеется достичь: увеличение стоимости для акционеров за счет роста доходов и повышения производительности; увеличивается доля, которую компания получает от расходов клиентов за счет привлечения, удовлетворения, удержания, лояльности и роста этих клиентов. Эффективные и скоординированные внутренние процессы определяют, как создается и поддерживается ценность.
Внутренние процессы делятся на четыре группы:
-Управление операциями
- Управление клиентами
- Инновации
- Регулирующие и социальные процессы
В Стратегической карте сопряжение всех стратегических целей каждой из перспектив должно быть сосредоточено на стратегических осях, непосредственно связанных с институциональной миссией и видением. Другими словами, мы можем ориентироваться через различные стратегии, определенные в логической корреляции стратегических целей каждой из точек зрения, определенных интересам организации.
Шаги по созданию стратегической карты на основе сбалансированной системы показателей можно упомянуть следующее:
• Проведите стратегическую диагностику.
• Определите стратегические оси стратегического плана, которые будут учтены в Стратегической карте.
• Решите каждую из стратегических целей для каждой точки зрения CMI (клиенты, финансы, внутренние процессы и обучение).
• Соотнесите различные стратегические цели каждой из перспектив в соответствии с этими стратегическими осями, учитывая стратегии и время, которое будет у организации. Все эти пути сойдутся в миссии и видении компании.
