Дэниел Гоулман, психолог, исследователь и давний обозреватель престижной газеты «Нью-Йорк Таймс», провел долгие периоды времени, исследуя соблазнительную тему эмоционального интеллекта. Фактически, это благодаря ему, как известно, всемирное распространение этой конструкции, во многом благодаря публикации книги с тем же названием, имевшей большой издательский успех.
Кроме того, что касается эмоционального интеллекта, он поинтересовался лидерством и его практиками, где в рамках организационного поля он выделил 6 хорошо дифференцированных стилей. Североамериканский исследователь и автор классифицирует их на два основных стиля, диссонансный и резонансный, и шесть стилей, производных от них.
Для этого автора диссонирующие стили - рулевой и авторитарный, подкрепленные процессами защиты, руководства, ограничений и контроля. А в случае резонансных стилей ценятся демократические, партнерские, дальновидные и коучинговые, ориентированные на участие, отношения, оптимизм, творчество, инновации и обучение.
Уместно подчеркнуть, что это неплохие и хорошие стили. Было бы просто увидеть это таким образом, поскольку, по собственному мнению Гоулмана, способности менеджера заключаются в переходе от одного стиля к другому в зависимости от целей и обстоятельств. Фактически, он считает лучшими лидерами тех, кто гибко использует «лидерский репертуар». Конечно, он подчеркивает, что несовместимые стили, хотя и полезны в очень конкретных ситуациях, должны использоваться с осторожностью и осмотрительностью. Те, у кого есть резонансный стиль, основаны на определенных навыках и оказывают разное влияние на климат.
Поскольку чрезмерная склонность к диссонирующим стилям может привести к чрезмерной настороженности, которая в конечном итоге задушит существенное чувство свободы, которое так необходимо для творческого мышления, слишком преждевременное или интенсивное критическое видение, избыток контроля, который способствует чувству подавление оригинальности и чрезмерно строгие программы, порождающие панику.
В рамках своего исследования, проведенного с участием 3871 руководителя, взятого из базы данных Хэя / Мак-Бера из 20 000 человек, он обнаружил близкую к 0,4 корреляцию между руководителями, которые использовали коучинг как один из своих стилей руководства, и тремя важнейшими параметрами климата. организационные (стандарты, награды и ясность), которые сильно влияют на «нижнюю линию» организаций. Другими словами, руководители, которые использовали коучинг как один из своих обычных стилей лидерства, добились лучших бизнес-результатов, чем те, кто его не использовал.
Одним из аспектов, которые следует выделить в результатах его исследования, является тот факт, что лидерство, основанное на коучинге, являющемся процессом, способствующим обучению в организациях, не обязательно требует присутствия в классе для его выполнения. То есть вам не нужно убирать работника с рабочего места, так как обучение происходит прямо на месте, где они работают. Это говорит нам о сомнительной эффективности обучения в классе. Это то, что имеет в виду Хоффманн (2007: 29), когда заявляет: «… Исследование Gallup повторяет, что обучение, то есть академическая или формальная передача знаний, навыков или способностей, не гарантирует превосходных результатов, поскольку зависит от различных переменных. к простому знанию или управлению информацией "
Одна из возможных причин принятия этого способа лидерства заключается в том, что коучинг как стиль лидерства не предназначен для «исправления» того, что не работает в организации, поскольку он больше ориентирован на процессы развития. Аллес (2005: 64) определяет развитие как: «… действия, направленные на достижение желаемой степени зрелости или совершенства в зависимости от работы, которую человек занимает в настоящее время или, как ожидается, займет позже».
И именно, как мы настаиваем, на развитии других, компетентность, описанная автором «эмоционального интеллекта», является наиболее сильной стороной коучинга лидерства. Сам Гоулман (1997: 199) еще раз подчеркивает важность этого, когда указывает:
В исследовании, проведенном с участием руководителей, менеджеров и руководителей двенадцати крупных компаний, важность развития других была выше среди руководителей, что, по-видимому, предполагает, что это важнейший навык для управления людьми, которые находятся на передовой. например, продавцы, рабочие конвейера и так далее. Потому что по мере увеличения степени влияния начальника или руководителя возможности для поощрения развития других могут отойти на второй план и быть заменены другими, например, лидерами.
Из этого комментария мы можем наблюдать взаимосвязь между развитием и лидерством и их связь со стилем осуществления, который он называет коучингом, который может объяснить результаты исследования, опубликованного в Harvard Business Review за март-апрель 2000 года, резюмированного в статье под названием «Лидерство, которое приносит результаты. »
Библиография
Аллес, Марта. Развитие человеческого таланта на основе компетенций. Издания Granica. Буэнос айрес. 2005
Гоулман, Дэниел. Эмоциональный интеллект в компании. Хавьер Вергара, редактор. Буэнос-Айрес.1999
Хоффманн, Вольфганг. Руководство профессионального тренера. Редакционная группа Норма. Богота. 2007.
