Недавние исследования показывают, что лучшие менеджеры используют целый ряд различных стилей управления - каждый по-своему в самый подходящий момент. Такую гибкость в актерской игре сложно практиковать, но оно того стоит. И что еще лучше, вы можете научиться этому.
Если вы спросите любую группу профессионалов: « Что делают лучшие лидеры? «, Ответы обычно самого разного характера. Хорошие лидеры устанавливают стратегию; мотивировать команду; они разрабатывают миссию; создать корпоративную культуру. Однако на вопрос «Что должны делать лучшие лидеры?», Если группа состоит из опытных профессионалов, ответ, скорее всего, будет единодушным: главная миссия лидера - добиться результатов.
Если «что» ясно, то «как» не так. Поиск волшебного рецепта, объясняющего, что лидеры могут и должны делать, чтобы побудить своих людей делать все возможное, - вечен. В последнее время эта загадка привела к появлению новой рыночной ниши: буквально тысячи «экспертов по лидерству» построили свою карьеру, изучая и обучая менеджеров, и все они нацелены на создание профессионалов, способных достигать сложных целей - будь то стратегические, финансовые, организационная или комбинация всех трех.
Тем не менее, многие люди и организации не могут найти необходимое руководство. Одна из причин заключается в том, что до недавнего времени не существовало достоверных исследований, точно демонстрирующих поведение руководителей, связанное с положительными результатами. Эксперты по лидерству предлагают советы, основанные на своем опыте, выводах и инстинктах. Иногда ключ кроется в этих советах; иногда нет.
Несмотря на все это, новое исследование консалтинговой компании Hay / McBer, основанное на случайной выборке из 3871 руководителя, выбранных из базы данных, содержащей более 20 000 руководителей по всему миру, во многом раскрывает тайну эффективного лидерства., Это исследование выявило шесть различных стилей лидерства, каждый из которых основан на разном компоненте эмоционального интеллекта. Эти стили, анализируемые индивидуально, кажется, имеют прямое и реальное влияние на рабочую среду компании, подразделения или команды и, в свою очередь, на ее финансовые результаты. И, пожалуй, самое важное открытие: исследования показывают, что лидеры, которые достигают лучших результатов, не зависят исключительно от определенного стиля лидерства.скорее, они склонны использовать большинство этих стилей в течение определенного периода - гармонично и постепенно - в зависимости от деловой ситуации.
Сходство между стилями и клюшками для гольфа, которые профессионал приносит на поле, может быть увеличено. На протяжении всего матча игрок выбирает клюшки, исходя из особенностей лунки. Иногда ваше решение более трудное, но в большинстве случаев оно происходит автоматически. Игрок чувствует предстоящую задачу, он быстро берет нужный инструмент и элегантно использует его. Таким же образом работают влиятельные лидеры.
Какие есть шесть стилей лидерства? И для людей, привыкших к повседневной работе, это тоже не сюрприз. Фактически, каждый стиль, по названию и краткому определению, будет звучать так, как любой, кто ведет, управляется или, как в большинстве наших случаев, делает и то и другое. Лидеры по принуждению требуют немедленного подчинения. Лидеры наставничества мобилизуют своих людей на реализацию своего видения. Лидеры аффилированных лиц способствуют эмоциональным связям и гармоничным отношениям со своими людьми. Лидеры, участвующие в процессе, создают консенсус через участие. Подражательные лидеры ожидают от своей команды мастерства и автономии. Лидеры по обучению развивают своих людей на будущее.
Задумавшись, наверняка приходит на ум коллега, которая использует и символизирует один из этих стилей. Конечно, вы тоже используете хотя бы один. То, что дает это новое исследование, - это последствия для действий. Во-первых, в нем подробно объясняется, как разные стили руководства влияют на производительность и результаты. Во-вторых, он предлагает четкие указания, чтобы определить, когда и как менеджер должен изменить свой стиль. Это также подчеркивает важность гибкости при использовании разных стилей. Еще одна новинка исследования - взаимосвязь каждого стиля с различным компонентом эмоционального интеллекта.
Измерение влияния стилей
Прошло более десяти лет с тех пор, как исследования связали аспекты эмоционального интеллекта с результатами бизнеса. Покойный Дэвид Макклелланд, известный психолог из Гарвардского университета, обнаружил, что лидеры, чьи сильные стороны основаны на шести или более компетенциях эмоционального интеллекта, более эффективны в своей работе, чем их сверстники, которые их не проявляли. Например, когда вы смотрели на эффективность работы директоров подразделений международной компании по производству продуктов питания и напитков, вы обнаружили, что среди руководителей, продемонстрировавших такую базу компетенций, 87% оказались в числе третьих по величине ежегодных премий, исходя из в полученных деловых результатах. Более того, его подразделения в среднем достигают результатов, превышающих бюджет на 15–20%.Редко менеджеры, которым не хватало компонента эмоционального интеллекта, получали отличные оценки в ежегодных обзорах производительности, а их подразделения не дотягивали до ожидаемых результатов, в среднем на 20% меньше бюджета.
Наше исследование было направлено на расширение нашего видения взаимосвязи между концепциями лидерства и эмоционального интеллекта, климата и производительности. Группа коллег из МакКлелланда во главе с Мэри Фонтейн и Рут Джейкобс Хэй / МакБер изучила данные о тысячах менеджеров, уделяя особое внимание конкретному поведению и его влиянию на климат. Как каждый человек мотивировал своих непосредственных сотрудников? Управляли ли вы инициативами по изменению / кризисными ситуациями? На более позднем этапе нашего анализа мы смогли определить различные способности эмоционального интеллекта, которые влияют на каждый из шести стилей лидерства. Какой уровень самоконтроля и социальных навыков вы демонстрируете? Выказывает ли лидер высокий или низкий уровень сочувствия?
Команда оценила круг прямого влияния каждого менеджера, чтобы определить их климат. «Климат» - это не аморфная терминология. Первоначально он был определен психологами Джорджем Литвином и Ричардом Стрингером, а затем переосмыслен Макселландом и его коллегами. Он относится к шести ключевым факторам, влияющим на рабочую среду организации: гибкость - степень свободы, которую сотрудники считают, что им предоставлена вводить новшества без бюрократии; их чувство ответственности перед организацией; уровень установленных для них стандартов; ощущение того, что отзывы и оценка, которые они получают о своей работе, являются надлежащими и что они справедливо вознаграждаются; ясность, которую люди организации имеют в отношении ее миссии и ценностей; и, наконец, уровень приверженности общей цели.
Мы обнаружили, что шесть стилей руководства оказывают измеримое влияние на каждую климатическую переменную. (Для получения дополнительной информации см. Приложение «Давайте перейдем к сути: влияние стилей лидерства на климатические переменные»). Позже, когда мы анализируем влияние климата на финансовые результаты - продажи, рост доходов, эффективность и прибыльность, - мы обнаруживаем прямую взаимосвязь между ними. Те лидеры, которые использовали стили, положительно влияющие на климат, добились большего финансового успеха, чем другие. По этой причине мы не хотим сказать, что организационный климат является единственным фактором, влияющим на производительность. Экономические условия и рынок чрезвычайно важны.Тем не менее, наш анализ показывает, что климат может объяснить треть полученных результатов, и один такой фактор воздействия слишком силен, чтобы его игнорировать.
Стили в деталях
Менеджеры используют шесть стилей лидерства, но только четыре из них неизменно положительно влияют на климат и результаты. Мы собираемся подробно рассмотреть каждый стиль лидерства (краткое описание см. Во вставке «Шесть стилей лидерства»).
- Принудительный стиль. Компьютерная компания переживала кризис: продажи и выручка падали, акции резко падали в цене, акционеры были в ярости. Руководящий комитет нанял нового председателя, чья репутация одобряла его как волшебника корпоративного восстановления. Он начал с сужения позиций, продажи подразделений и принятия сложных решений, которые следовало принять много лет назад. Компания была в безопасности, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.
С первого дня президент создал царство террора, терроризируя и презирая своих менеджеров, ревя каждый раз, когда кто-то был неправ. Первые уровни компании были сокращены до минимума не только из-за беспорядочных увольнений, но и из-за утечек. Ближайшие соратники президента, напуганные его склонностью «убивать вестника», перестали передавать не только негативные новости, но и все новости компании. Моральный дух никогда не был ниже - факт, который отразился на спаде в бизнесе вскоре после восстановления. Наконец руководящий комитет уволил президента.
Легко понять, почему из всех стилей лидерства принудительный в большинстве ситуаций наименее эффективен. Давайте рассмотрим, как стиль влияет на климат в организации. Гибкость страдает в первую очередь. Принятие решений сверху означает, что новые идеи никогда не обнаруживаются. Люди чувствуют, что их не уважают; они спрашивают: «Зачем я буду вносить предложения, если в конце концов они собираются передать мои идеи?» В то же время исчезает чувство ответственности: люди, неспособные действовать по собственной инициативе, не чувствуют себя «хозяевами» своей работы и не осознают, что их результативность зависит от них самих. Люди могут настолько возмущаться этим фактом, что занимают позицию «Я не собираюсь помогать этому ублюдку».
Принудительное лидерство также отрицательно сказывается на системе вознаграждения. Большинство хорошо работающих сотрудников мотивированы не только деньгами - они ищут удовлетворения от хорошо выполненной работы. Принуждение разъедает такую гордость. Наконец, этот стиль сводит на нет один из основных инструментов лидера: мотивировать людей, показывая им, как их работа соответствует великой миссии, которую разделяют все в организации. Отсутствие видения означает потерю ясности и приверженности и оставляет людей вне их собственной работы, недоумевая: «Какое все это имеет значение?»
Учитывая влияние принудительного стиля, можно предположить, что его никогда не следует использовать. Наше исследование, однако, выявило некоторые ситуации, в которых принудительное исполнение сработало замечательно. Рассмотрим случай с президентом подразделения, которого наняли для изменения направления убыточной пищевой компании. Первой его акцией был снос актового зала исполкома. Для этого человека зал с большим мраморным столом, напоминавшим командный центр космического корабля, был символом традиции формальности, парализовавшей роту. Разрушение комнаты и последующий переезд в меньшее, более неформальное место послали ясный сигнал, и культура разделения быстро изменилась соответственно.
С учетом всего вышесказанного, принудительный стиль следует использовать с особой осторожностью и в тех немногих ситуациях, когда это абсолютно необходимо, например, во время восстановления или когда враждебная покупка не за горами. В этих случаях принудительный стиль может помочь сломать вредные для бизнеса обычаи и вызвать шок, который заставит людей работать по-другому. Это всегда уместно во время настоящих чрезвычайных ситуаций, например, после землетрясения или пожара. И это может быть верно для проблемных сотрудников, с которыми все остальное уже не удалось. Однако, если лидер полагается исключительно на этот стиль или продолжает использовать его после того, как срочность миновала, в конечном итоге влияние его недостатка чувствительности на моральный дух и чувства его команды будет катастрофическим.
- Ориентационный стиль. Том был вице-президентом по маркетингу в национальной сети пиццерий, которая пока не получила широкого распространения. Безусловно, низкая производительность компании сильно беспокоила более опытных менеджеров, но они не знали, с чего начать. Каждый понедельник они собирались, чтобы обсудить продажи, изо всех сил пытаясь найти новые решения своих проблем. Для Тома такой подход не имел смысла. «Мы всегда пытаемся выяснить, почему на прошлой неделе продажи были низкими. Мы заставили всю компанию оглядываться назад вместо того, чтобы думать о том, что делать завтра ».
Том увидел возможность изменить образ мышления людей на стратегическом совещании вне офиса. Там разговор начался с избитых общих слов: компании нужно было увеличить акционерную стоимость и повысить рентабельность активов. Том считал, что эти идеи не обладают силой воздействия, необходимой для того, чтобы вдохновить менеджера ресторана проявлять новаторский подход или превосходно выполнять свою работу.
Поэтому Том принял радикальное решение. В середине встречи он страстно умолял своих коллег подумать на мгновение с точки зрения своих клиентов. «Клиентам нужны удобства, - сказал он. Компания не занималась ресторанным бизнесом, а была дистрибьютором высококачественного и легкодоступного продукта - пиццы. Эта идея - и ничто иное - должна стать движущей силой всего, что делала компания.
С его большим энтузиазмом и ясным видением - столпами стиля руководства - Том заполнил лидерскую пустоту, существовавшую в компании. Фактически его концепция стала основой для новой миссии. Однако это новаторское видение было только началом. Том добился того, чтобы эта миссия была включена в процесс стратегического планирования компании, чтобы заложить основу для роста компании. Он также позаботился о том, чтобы видение было объяснено таким образом, чтобы менеджеры местных ресторанов понимали, что они являются стержнем успеха бизнеса и могут свободно открывать новые способы распространения пиццы.
Изменения произошли быстро. В течение нескольких недель многие местные менеджеры начали предлагать новые и более быстрые способы доставки. И что еще лучше, они начали вести себя как предприниматели, находя интересные места для открытия новых магазинов: киоски на углах центральных улиц, на автобусных и железнодорожных вокзалах, даже у тележек в аэропортах и холлах отелей.
Успех Тома не был случайным. Наше исследование показывает, что из шести стилей лидерства ориентация является наиболее эффективной, улучшая все климатические переменные. Например ясность. Ведущий лидер - провидец; мотивируйте людей, разъясняя, как их работа вписывается в общую картину организации. Люди, работающие на лидеров с таким стилем, понимают, что их работа имеет значение, и знают почему. Руководство также максимизирует приверженность целям и стратегии организации.
Формируя индивидуальные задачи в рамках общего видения, руководитель-наставник определяет стандарты, по которым их видение работает. Когда вы даете отзыв о производительности - как положительный, так и отрицательный - вы определяете, помогает ли работа человека реализовать видение. Всем понятны стандарты успеха и награды. Наконец, рассмотрим влияние этого стиля на гибкость. Руководитель руководства описывает свою конечную точку, но обычно оставляет людям большую свободу действий, чтобы выяснить свой собственный путь. Лидеры-наставники дают своим людям свободу вводить новшества, экспериментировать и идти на просчитанный риск.
Учитывая его положительное влияние, стиль руководства работает практически в любой ситуации. Это особенно эффективно, когда бизнес движется бесцельно. Руководящий деятель смотрит в новый горизонт и предлагает своей команде новое долгосрочное видение.
Стиль руководства, каким бы мощным он ни был, работает не во всех ситуациях. Такой подход не работает, например, когда руководитель работает с командой экспертов или с помощниками, обладающими большим опытом, чем он сам; Они могут воспринимать лидера как дерзкого или неуместного. Еще одно ограничение: если менеджер, который пытается быть ориентированным, заходит слишком далеко и действует слишком заметно, он может разрушить эгалитарный дух, необходимый в эффективной команде. Даже несмотря на эти опасности, лидерам было бы разумно чаще переходить к руководству. Это не обязательно обезопасит орла, но определенно поможет в долгой поездке.
- Партнерский стиль. Если принудительный лидер заставляет вас «делать то, что я говорю», а руководство просит «пойдем со мной», - говорит аффилированный лидер, - «люди на первом месте». Этот стиль лидерства вращается вокруг людей - те, кто его использует, ценят людей и их эмоции выше задач и целей. Аффилиативный лидер стремится сделать своих сотрудников счастливыми, а отношения между ними гармоничны. Управляет через развитие эмоциональных связей, а затем собирает результаты этого подхода, в основном сильную лояльность. Стиль тоже очень положительно влияет на общение. Люди, которым комфортно друг с другом, много разговаривают. Они делятся идеями и вдохновением.
Стиль увеличивает гибкость; Друзья доверяют друг другу, позволяя развиваться новаторским и рискованным привычкам. Гибкость также увеличивается, потому что аффилированный лидер, подобно родителю, изменяющему домашние правила для растущего ребенка, не накладывает ненужных ограничений на то, как сотрудник должен выполнять свою работу. Лидер дает людям свободу выполнять свою работу так, как каждому кажется наиболее эффективным.
Что касается признания и вознаграждения за хорошо выполненную работу, партнерский лидер щедро предлагает положительные отзывы. Этот тип обратной связи имеет особую силу в работе, потому что он необычен: за исключением ежегодного обзора, большинство людей обычно не получают отзывов о своих повседневных усилиях или, в любом случае, они получают только отрицательные отзывы. Все это делает положительные слова аффилированного лидера очень мотивирующими. Наконец, аффилированные лидеры - мастера искусства воспитания чувства принадлежности. Они склонны, например, пригласить кого-нибудь из своей команды поужинать или выпить - одного за другим - чтобы посмотреть, как у них дела, или они приносят торт, чтобы отпраздновать успех группы. Они естественные разработчики отношений.
Джо Торре, душа нью-йоркских янки, является классическим примером аффилированного лидера. Во время финала Мировой серии 1999 года Торре очень заботился об умах своих игроков, поскольку они выдерживали давление последних матчей. На протяжении всего сезона он проявлял особый интерес к тому, чтобы восхвалять Скотта Брозиуса, отец которого скончался незадолго до этого, чтобы поддерживать его мотивацию даже в то тяжелое время. На вечеринке после последней игры Торре особенно разыскивал Пола О'Нила. Хотя О'Нил получил известие о смерти своего отца в то же утро, О'Нил решил сыграть в этой ключевой игре - и в конце концов расплакался. Торре воспользовался моментом, чтобы признать личные усилия О'Нила, назвав его «воином».Торре также воспользовался моментом празднования победы, чтобы особо отметить двух игроков, возвращению которых в команду в следующем году угрожали проблемы с их контрактами. Тем самым он ясно дал понять команде и владельцу клуба, что ценит этих игроков - слишком много, чтобы терять.
Помимо заботы об эмоциях своего народа, аффилированный лидер может также открыто удовлетворять свои собственные эмоциональные потребности. В год, когда брат Торре был при смерти в ожидании пересадки сердца, он поделился своими опасениями со своими игроками. Он также просто поговорил с командой о лечении рака простаты.
В целом положительное влияние, которое оказывает аффилиативный стиль, делает его хорошим универсальным подходом, однако лидеры должны использовать его, особенно когда они пытаются укрепить командную гармонию, повысить моральный дух, улучшить общение или укрепить доверие. Например, в нашем исследовании менеджер был нанят, чтобы заменить другого руководителя группы, который вел себя недобросовестно. Предыдущий руководитель присвоил успех работы членов своей команды и пытался создать конфликт между ними. Их усилия закончились неудачей, но они покинули команду подозрительными и уставшими. Новому директору удалось исправить ситуацию, проявив свои эмоции, создав честный имидж своей команды и восстановив связи между ее участниками. Несколько месяцев спустяего руководство создало новое чувство приверженности и энергии.
Несмотря на свои преимущества, партнерский стиль не следует использовать уникальным образом. Ваш подход, основанный на похвале, может позволить не исправить плохую работу; Сотрудники могут считать, что посредственность допускается. Поскольку аффилированные лидеры редко дают конструктивные советы по улучшению, сотрудники должны сами выяснить, как это сделать. Когда людям нужны четкие инструкции для решения новых задач, партнерский стиль оставляет их без руля. Ясно, что слишком много полагаться на этот стиль может привести группу к провалу. Возможно, поэтому многие аффилированные лидеры, такие как Торре, используют этот стиль в сочетании с ориентационным стилем. Руководители-наставники определяют видение, устанавливают стандарты и сообщают людям, как их работа способствует достижению целей группы.Если вы в качестве аффилированного лидера будете чередовать подходы к воспитанию и заботе, это будет мощная комбинация.
- Партисипативный стиль. Сестра Мэри руководит сетью католических школ в большом городе. Одна из школ - единственная частная школа в бедном районе - годами теряла деньги, и архиепископство больше не могло нести расходы по поддержанию ее работы. Когда сестре Мэри наконец приказали закрыть дверь, она сделала больше, чем просто закрыла двери. Он созвал собрание всех учителей и сотрудников школы и объяснил детали финансового кризиса - это был первый раз, когда люди школы были включены в более «деловую» часть заведения. Он попросил их дать предложения о том, как сохранить школу открытой и, если необходимо, управлять ее закрытием. Сестра Мэри проводила большую часть своего времени, просто слушая.
Он делал то же самое на последующих встречах родителей и сообщества, а также во время серии встреч для учителей и школьного персонала. После двух месяцев встреч был ясен консенсус: школу придется закрыть. Был составлен план перевести студентов в другие колледжи системы.
Конечный результат ничем не отличался от того, если бы сестра Мэри закрыла школу в тот же день, когда получила известие. Но позволив людям, которые составляли колледж, принять решение коллективно, сестра Мэри избежала упреков, которые сопровождали бы такое общение. Люди сожалели о потере школы, но в то же время понимали ее причины. Вряд ли у кого-то были возражения.
Сравните это с опытом священника из нашего исследования, который руководил другой католической школой. Он также получил приказ закрыть его. Так и сделал - указом. Результатом стала катастрофа: родители подали иски, учителя и родители объявили забастовку, а местные газеты опубликовали передовые статьи, осуждающие их решение. Потребовался год, чтобы разрешить споры, прежде чем он наконец смог закрыть школу.
Сестра Мэри является примером стиля участия в действии и его преимуществ. Тратя время на получение идей и поддержки от людей, лидер укрепляет доверие, уважение и приверженность. Предоставляя сотрудникам право голоса при принятии решений, которые влияют на их цели и способ выполнения своей работы, коллективный лидер повышает гибкость и подотчетность. Прислушиваясь к обеспокоенности сотрудников, активный лидер узнает, что нужно делать, чтобы поддерживать высокий моральный дух. Наконец, поскольку они имеют право голоса при установлении своих целей и параметров для измерения своего успеха, люди, которые работают в среде широкого участия, как правило, более реалистично относятся к тому, что они могут и чего не могут делать.
Несмотря на это, у стиля участия есть свои недостатки, и поэтому он не оказывает такого сильного влияния на климат, как другие стили. Одним из самых негативных последствий может быть бесконечное количество встреч, на которых идеи могут улаживаться, консенсус сопротивляется, а единственный видимый результат - это планирование дополнительных встреч. Некоторые коллективные лидеры используют этот стиль, чтобы избежать принятия важных решений, в надежде, что, уделив достаточно внимания предмету, он в конечном итоге станет ясным. На самом деле ваши люди в конечном итоге сбиваются с толку и теряют лидера. Такой подход может даже привести к обострению конфликтов.
Когда этот стиль лучше всего работает? Этот подход лучше всего, когда руководитель также не знает, как действовать наилучшим образом и нуждается в идеях и руководстве способных сотрудников. И даже если у лидера есть четкое видение, стиль участия эффективен в генерировании новых идей, которые помогают воплотить видение в жизнь.
Неудивительно, что стиль участия имеет гораздо меньше смысла, когда сотрудники не обучены или не имеют достаточной информации для того, чтобы высказать свое мнение. Само собой разумеется, что во время кризиса их недостаточно для достижения консенсуса. Возьмем, к примеру, президента, компьютерной компании которого угрожали серьезные изменения на рынке. Он всегда добивался консенсуса, чтобы определить следующие шаги. По мере того как конкуренты лишали его клиентов, и потребности клиентов менялись, он продолжал организовывать комитеты для анализа ситуации. Когда рынок сделал крутой поворот из-за новых технологий, он был парализован. Руководящий комитет заменил его, прежде чем он смог собрать еще одну рабочую группу для рассмотрения ситуации.В течение первых нескольких месяцев новый президент демонстрировал стиль руководства, иногда используя стили участия и присоединения.
- Подражательный стиль. Подобно принудительному стилю, имитационный стиль является частью репертуара лидера, хотя его использование следует модерировать. Мы не ожидали, что придем к такому выводу, когда начали расследование. В глубине души основы подражательного стиля кажутся достойными восхищения. Лидер устанавливает чрезвычайно высокие стандарты производительности и демонстрирует их. Ее навязчивая идея - делать все лучше и быстрее, и она требует, чтобы все вокруг соответствовали этим критериям. Он быстро находит людей с низкой производительностью и требует от них большего. Если они не оправдывают ваших ожиданий, вы заменяете их более способными людьми. На первый взгляд кажется, что такой подход улучшил бы результаты, но это не так.
Фактически, имитационный стиль разрушает атмосферу в команде. Многие сотрудники подавлены требованиями лидера к совершенству, и их моральный дух падает. Рабочие правила должны быть понятны руководителю, но он не объясняет их ясно, а скорее ожидает, что люди знают, что делать, и даже думает: «Если я должен вам сказать, вы не тот человек для этой работы». Работа - это не попытка изо всех сил достичь целей, это упражнение в угадывании того, чего хочет лидер. В то же время люди чувствуют, что лидер не доверяет им свободно выполнять свою работу или выдвигать собственные инициативы. Гибкость и ответственность исчезают,и работа превращается в серию узконаправленных и рутинных задач, утомляющих сотрудников.
Что касается вознаграждений, то подражательный лидер не дает отзывов о работе, а вместо этого берет бразды правления в свои руки, когда кажется, что что-то не так. А если лидер отсутствует, люди чувствуют, что они «заблудились», поскольку они привыкли работать вместе с экспертом, который устанавливает стандарты. В конце концов, приверженность испаряется в режиме подражательного лидера, потому что люди не чувствуют, будто они работают для достижения общей цели.
В качестве примера подражательного стиля у нас есть случай Сэма, биохимика из отдела исследований и разработок крупной фармацевтической компании. Его высокий технический уровень очень быстро сделал Сэма звездой: все обращались к нему за помощью. Его быстро повысили до руководителя группы по разработке нового продукта. Другие ученые, входившие в команду, были столь же компетентны и мотивированы, как Сэм. Его подход в качестве руководителя группы заключался в том, чтобы показать себя как пример того, как выполнять работу в своей области с высоким уровнем спроса в условиях жестких временных ограничений, оказывая особую поддержку в случае необходимости. Его команда выполнила задание в рекордно короткие сроки.
Но затем на Сэма была возложена новая ответственность: он стал директором по исследованиям и разработкам всего своего подразделения. По мере того, как количество его задач росло, ему приходилось создавать видение, координировать различные проекты, делегировать больше ответственности и помогать развитию других, и Сэм начал терпеть неудачу. Он не доверял способностям своих подчиненных и начал практиковать «микроменеджмент»: детали работы стали его навязчивой идеей, и он лично заботился о работе людей, производительность которых не соответствовала его ожиданиям. Вместо того, чтобы полагаться на их руководство и процесс разработки, Сэм стал работать по ночам и в выходные после того, как взялся за исследовательский проект, который шел плохо. Наконец, по предложению вашего начальника и для вашего спокойствия,вернулся на свою прежнюю должность главы команды разработчиков.
Хотя Сэм потерпел неудачу, имитационный стиль не всегда заканчивается катастрофой. Подход хорошо работает, когда все сотрудники мотивированы, очень компетентны и / или нуждаются в небольшом руководстве и координации. Например, он может работать для руководителей групп, состоящих из хорошо обученных и мотивированных профессионалов, таких как группы НИОКР или юристы. А когда дело доходит до руководства талантливой командой, имитационный стиль делает именно это: он выполняет работу в срок или раньше. Несмотря на это, как и все стили руководства, имитационный стиль никогда не должен использоваться исключительно.
- Воодушевляющий стиль. Продажи подразделения глобальной компании в технологическом секторе упали с цены, вдвое превышавшей цену конкурентов, до цены вдвое. Поэтому Лоуренс, директор производственного подразделения, решил закрыть подразделение и переназначить его людей и продукты. Когда Джеймс, менеджер пострадавшего подразделения узнал об этом, он решил обойти своего босса и поговорить с президентом.
Что сделал Лоуренс? Вместо того чтобы ругать Джеймса, он усадил его и рассказал не только о своем решении закрыть подразделение, но и о будущем Джеймса. Он объяснил, как переход в другое подразделение поможет ему развить новые навыки, сделает его лучшим руководителем и научит его больше о бизнесе компании.
В конце концов, Лоуренс был больше похож на советника, чем на обычного начальника. Он выслушал Джеймса о его проблемах, и Лоуренс рассказал ему о своих. Он объяснил, что для него Джеймс застрял на своей нынешней должности, это было после всего опыта, который он получил в компании. Лоуренс выразил уверенность, что Джеймс разовьется в своей новой роли.
Затем разговор перешел на более практические темы. Джеймс еще не встречался с президентом, на встрече в одностороннем порядке требовалось узнать план закрытия его подразделения. Помня об этом, а также осознавая, что президент безоговорочно поддержал закрытие подразделения, Лоуренс воспользовался возможностью, чтобы дать Джеймсу некоторые подсказки для его презентации: «У вас нечасто встреча с президентом», Он сказал: «Давай убедимся, что ты впечатляешь его». Он посоветовал Джеймсу говорить не о своем собственном деле, а о бизнес-подразделении. «Если ему покажется, что вы ищете лавров, он выбросит вас быстрее, чем вы могли бы оставить пешком», и он призвал его написать свои идеи, которые президент всегда будет признателен.
Почему Лоуренс решил «тренировать Джеймса, а не обвинять его в его поведении»? «Джеймс - хороший человек, очень талантливый и многообещающий, - объяснил он, - и я не хочу, чтобы это повредило его карьере. Я хочу, чтобы он оставался в компании, я хочу, чтобы он работал, я хочу, чтобы он учился, я хочу, чтобы он извлекал пользу из этого опыта и рос. Однажды допустив ошибку, это не значит, что он ужасен ".
Действия Лоуренса представляют собой яркий пример стимулирующего стиля. Руководители обучения помогают сотрудникам определить свои сильные и слабые стороны и связать их со своими личными и карьерными ожиданиями. Они побуждают своих сотрудников ставить долгосрочные цели для развития и помогают им составить план их достижения. Для выполнения этих планов они заключают со своими сотрудниками соглашения об их роли и обязанностях, а также дают много рекомендаций и отзывов. Лидеры по обучению лучше всех делегируют полномочия, ставят перед сотрудниками сложные задачи, даже зная, что задачи не будут выполнены быстро. То есть руководители обучения готовы терпеть более серьезные краткосрочные проблемы, когда это означает длительный опыт обучения.
Из шести стилей наше исследование показало, что стимулирующий стиль используется реже, чем все остальные. Многие лидеры сказали нам, что у них нет времени на очень требовательном рынке, чтобы выполнить такую трудоемкую и утомительную задачу, как обучение других и помощь им в росте. Однако, начиная с первого сеанса, на это требуется мало или совсем не требуется дополнительного времени. Лидеры, игнорирующие этот стиль, упускают возможность использовать очень мощный инструмент: его влияние на климат и производительность абсолютно положительно.
Следует признать, что существует парадокс между положительным влиянием обучения или «коучинга» на результаты бизнеса, учитывая, что обучение в основном ориентировано на личностное развитие, а не на задачи, непосредственно связанные с работой. Тем не менее, коучинг улучшает результаты. Его причина: для этого нужен постоянный диалог, а диалог такого типа положительно влияет на все климатические переменные. Например, гибкость. Когда сотрудник знает, что его начальник наблюдает за ним и что ему небезразлично, что он делает, он чувствует себя вправе экспериментировать.
В любом случае, вы знаете, что получите немедленный и конструктивный отзыв. Точно так же постоянный диалог «коучинга» гарантирует, что люди знают, чего от них ждут, и как их работа способствует видению или стратегии компании. Поэтому влияет на ответственность и ясность. С точки зрения приверженности, обучение также помогает продвигать его, потому что подразумевается его послание: «Я верю в вас, я делаю ставку на вас и ожидаю от вас самого лучшего». Не случайно сотрудники решают новые задачи душой и телом.
Этот стимулирующий стиль работает во многих бизнес-ситуациях, но может быть наиболее эффективным, когда люди в команде «готовы». Например, стиль обучения работает особенно хорошо, когда сотрудники уже знают о своих слабостях и хотят улучшить свою работу. Кроме того, этот стиль хорошо работает, когда сотрудники осознают взаимосвязь между обучением и собственным прогрессом. Короче говоря, он лучше всего работает с сотрудниками, которые хотят, чтобы им помогали развиваться.
Напротив, стимулирующий стиль не имеет особого смысла, когда сотрудники по какой-либо причине сопротивляются обучению или изменяют свои действия. И это катастрофа, если руководителю не хватает опыта и знаний, чтобы помочь сотрудникам. Это факт, что многим менеджерам не нравится коучинг или они просто не способны на такие отношения, особенно когда дело доходит до предоставления непрерывной обратной связи о производительности, чтобы мотивировать, а не пугать или создавать апатия. Некоторые компании осознали положительное влияние этого стиля и пытаются сделать его корпоративным конкурентом. В других компаниях значительная часть годовой премии для менеджеров связана с развитием, которое они получают от своих сотрудников.Тем не менее, немногие организации в полной мере используют этот стиль руководства. Хотя тренировки не «думают о результатах», они их достигают.
Лидерам нужно много стилей
Многие исследования, в том числе и наше, показали, что чем больше стилей практикует лидер, тем лучше. Лидеры, овладевшие четырьмя или более стилями, особенно стилями ориентации, участия, аффилированности и расширения прав и возможностей, имеют лучший климат и лучшую производительность, измеряемую бизнес-результатами. Прежде всего, самые эффективные лидеры могут гибко и при необходимости менять стили. Хотя это может показаться невозможным, мы видели это чаще, чем ожидали; как в крупных корпорациях, так и в небольших недавно созданных компаниях, а также у опытных руководителей, способных точно объяснить, как и почему они используют разные стили, как у предпринимателей, которые утверждали, что руководят инстинктом.
Эти лидеры не адаптируют свой стиль руководства автоматически к ситуации с помощью контрольного списка; они работают гораздо более плавно. У них особая чувствительность к тому, как их действия влияют на других людей, и они тонко корректируют свой стиль для достижения наилучших результатов. Он - лидер, который, например, может понять, как только он начинает разговор, что талантливый человек, который, тем не менее, не достигает установленного уровня производительности, деморализован своими отношениями с авторитарным и строгим начальником. Вы быстро понимаете, что этому человеку просто нужно знать, как важна его работа, и поэтому он мотивирует их, спрашивая, каковы их ожидания, и ищет способы сделать свою работу более сложной. Но он также знает, как определить, когда поставить этому человеку ультиматум: либо улучшить, либо уйти.
В качестве примера гибкого лидерства в действии рассмотрим Джоан, генерального директора крупного подразделения компании по производству продуктов питания и напитков. Джоанне предложили занять ее должность во время кризиса для подразделения. Вы не достигли плановых показателей прибыли последние шесть лет; Фактически в прошлом году он снизился на 50 миллионов долларов. Старшие менеджеры были совершенно немотивированы; Атмосфера царила недоверие и негодование. Цель, которую ставила Джоан, была ясна: переломить ситуацию в дивизионе.
Джоан сделала это, продемонстрировав удивительную способность переключаться с одного стиля на другой. С самого начала он понимал, что у него очень мало времени, чтобы продемонстрировать, что он способен успешно руководить и создавать атмосферу доверия и сотрудничества. Он также знал, что ему срочно нужна точная информация о том, что не работает, поэтому он сделал своей первой задачей выслушать ключевых людей в подразделении.
В первую неделю работы он обедал и ужинал с каждым членом управленческой команды. Джоан искала точку зрения каждого на текущую ситуацию. Однако он не интересовался диагнозом, который поставил каждый, а скорее стремился узнать каждого менеджера на более личном уровне. Для этого Джоан использовала аффилиативный стиль: она расспрашивала их об их жизни, желаниях и стремлениях.
Она также взяла на себя роль «тренера», пытаясь определить, как она может помочь членам своей команды достичь того, чего они хотят в своей карьере. Например, менеджер, которого все называли индивидуалистом, а не «командным игроком», признался в своих опасениях. Он выглядел как хороший член команды, но его постоянно мучили жалобы. Джоан считала его талантливым человеком, который принес большую пользу компании, поэтому она договорилась с ним, чтобы сообщить ему (в частном порядке), когда его действия мешали другим видеть в нем еще одного игрока в команде.
После этих индивидуальных разговоров он созвал трехдневную встречу вне офиса. Его целью было поощрение командной работы, чтобы каждый чувствовал себя ответственным за все проблемы, которые могут возникнуть в бизнесе. Его первоначальный подход к встрече был демократичным. Он призвал всех открыто выражать свое разочарование и жалобы.
На следующий день Джоан попросила группу разобраться с конкретными проблемами: каждый сделал три конкретных предложения по действиям по улучшению ситуации. Когда Джоан сгруппировала предложения, пришел к консенсусу в отношении приоритетов бизнеса, сокращения затрат. Поскольку конкретные планы действий разрабатывала группа, Джоан заручилась поддержкой своих членов.
Твердо определив это видение, Джоан взяла на себя стиль руководства и назначила области мониторинга каждому из менеджеров и возложила на них ответственность за соблюдение требований. Например, он снижал цены, но не увеличивал объем. Очевидным решением было повышение цен, но предыдущий менеджер по продажам не действовал, и проблема усугубилась. Теперь новый менеджер по продажам отвечал за корректировку цен, чтобы проблема была решена.
В течение следующих нескольких месяцев Джоан в основном использовала стиль ориентации. Он продолжал укреплять новое видение группы таким образом, чтобы напоминать каждому члену команды, насколько важна их роль для достижения целей. И, особенно в первые недели реализации плана, Джоан увидела, что реальная срочность кризиса, в котором находилось подразделение, оправдывала предположение о принудительном стиле, когда некоторые из команды не выполняли свои обязанности. Он сказал: «Я должен был жестко принять меры и убедиться, что то, что мы решили, действительно выполнено. Это потребовало дисциплины и концентрации ».
А результаты? Все климатические переменные улучшились. Люди начали вводить новшества. У них была привычка комментировать видение подразделения и его стремление к достижению новых целей. Последней проверкой беглости Джоан в использовании стилей руководства стал итоговый результат: всего через шесть месяцев ее подразделение превысило плановые показатели прибыли за год на 5 миллионов.
Как расширить диапазон стилей
Конечно, немногие лидеры имеют в своем репертуаре все шесть стилей, и еще меньшее количество лидеров знает, когда и как их использовать. Фактически, поскольку мы представляли наши исследования в разных организациях, наиболее частым откликом были. "Но у меня только двое из шести!" и «Я не могу использовать все эти стили. Это не было бы человеком.
Это чувство понятно, а в некоторых случаях противоядие просто. Лидер может создавать команды, участники которых демонстрируют стиль, которого ему не хватает. Мы видим, например, директора по производству. Он успешно управлял сетью фабрик по всему миру, используя в первую очередь аффилиативный стиль. Он постоянно путешествовал, встречался с руководителями заводов, помогал им с их проблемами и выражал свое доверие к ним как к людям. Что касается реализации стратегии подразделения - чрезвычайно эффективной, она была доверена близкому сотруднику, являющемуся экспертом в области технологий. С другой стороны, он поручил другому коллеге, сильной стороной которого был руководящий стиль, передать стандарты работы.В его команде также был подражатель, который всегда сопровождал его во время посещения завода.
Другой подход, который я рекомендую, - расширить диапазон стилей, которые они используют. Поэтому лидеры должны сначала понять компетенции эмоционального интеллекта, лежащие в основе стилей лидерства, которых им не хватает. Затем они могут приложить реальные усилия, чтобы увеличить степень их использования.
Например, аффилированный лидер может определить свои сильные стороны в трех компетенциях эмоционального интеллекта: сочувствие, построение отношений и общение. Сочувствие - интуиция того, что люди чувствуют в данный момент - позволяет аффилированному лидеру реагировать на своих сотрудников таким образом, чтобы это соответствовало эмоциям человека, и, таким образом, способствует более богатым отношениям. Аффилиативный лидер также демонстрирует естественный дар развивать новые отношения, встречаться с другими людьми и развивать дружбу. Наконец, отличный аффилированный лидер овладевает искусством межличностного общения, особенно способностью говорить или делать правильные вещи в нужное время.
Поэтому, если вы подражательный лидер и хотите узнать, как чаще использовать аффилиативный стиль, вам следует повысить уровень эмпатии и, возможно, вашу способность развивать отношения или эффективно общаться. Другой пример: лидер-наставник, который хочет развить стиль участия, возможно, должен будет работать над своими навыками сотрудничества и общения. Эти советы по добавлению способностей кажутся упрощенными - «Давай, измени себя», но развитие эмоционального интеллекта более чем возможно с практикой. (Дополнительные советы о том, как улучшить эмоциональный интеллект, см. В разделе «Повышайте свой эмоциональный интеллект».)
Больше науки, меньше искусства
Как и родитель, лидерство никогда не будет точной наукой. Однако его никогда не следует рассматривать как загадку для людей, которые этим занимаются. В последние годы исследования помогли родителям лучше понять генетические, социологические и поведенческие компоненты, которые влияют на их «производительность труда». Наше новое исследование также может дать руководителям более четкий «снимок» характеристик, необходимых для эффективного руководства. И что может быть даже более важным, вы можете рассказать им, как их приобрести.
Деловая среда очень изменчива, и лидер должен реагировать соответствующим образом. Час за часом, день за днем, неделя за неделей менеджеры должны корректировать свой стиль лидерства, как настоящий профессионал, используя правильный стиль в нужное время и в нужной мере. Вашей наградой будут результаты.
