Использование многокритериальной процедуры отбора поставщиков

Улучшение кубинского бизнес - системы, постепенный процесс, который вырос в зрелом возрасте, поставила компании перед новыми вызовами с точки зрения конкурентоспособности и передового опыта.

Предлагаемая многокритериальная процедура отбора поставщиков возникает как следствие необходимости улучшить управление стратегическими закупками в компаниях, объединяя: AHP, различные инструменты и многокритериальные методы для помощи в принятии решений, а также использование программное обеспечение в качестве компьютерной поддержки процесса принятия решений во время выбора поставщика, продукта или услуги и направлено не только на выбор поставщика, но и на достижение определенного преимущества в выборе лучшей альтернативы для достижения желаемая цель.

Введение

Почти каждое событие в жизни проявляется как постоянный процесс принятия решений., Прежде чем выбрать, что делать, важно проанализировать все возможные альтернативные решения проблемы, а также учесть влияние каждой альтернативы, предвидя отрицательные и положительные последствия.

Чтобы реагировать на недостатки в процессе принятия решений, в современном мире каждый день предприниматели, обладающие значительными знаниями в области поддержки принятия решений, проходят обучение, что позволяет нынешнему бизнесмену полагаться на эти методы при принятии решений, отсюда важность их знания в текущей деловой среде (Garza and González, 2002).

За последние годы мир претерпел ряд изменений, особенно в отношении деловой практики. Ситуация в современном мире требует от компаний повышения конкурентоспособности, а это означает постоянное поддержание или обречение на полное банкротство, поэтому управление логистикой стало для них преимуществом. Хотя термин «логистика» не нов в мире, его применение относительно так, поскольку еще несколько лет назад этот термин напоминал образы выстроившихся в очередь грузовиков и складов, обслуживаемых служащими пятого уровня. Сегодня, наоборот, это современные информационные системы, коммуникации в реальном времени, управление запасами, связанное с поставщиками, клиентами, управление закупками, выбор поставщиков и другие.На этом этапе глобализация перестает быть теорией и приобретает конкретную форму, когда они сталкиваются с логистикой; даже в секторах, где нет конкуренции, не застрахованы от глобализации.

Новым трендом в логистике с начала 21 века является научное принятие решений, где все логистические проблемы, даже самые простые, естественным образом могут быть расширены до многокритериального контекста. Если покупка рассматривается как вспомогательная логистическая деятельность, выбор поставщиков является ключевым моментом в успехе процесса управления закупками, поэтому необходимо иметь процедуру с многокритериальным подходом для выбора поставщиков, которая позволяет достичь превосходство в эти кризисные времена.

В связи с этим имеются ссылки на процедуры выбора поставщиков, существенный недостаток которых, по мнению автора, заключается в недостаточной надежности математических методов и процедур, используемых в них для измерения, оценки, установления иерархического порядка и выбора поставщика., в дополнение к их разнообразию, низкой надежности и простоте эксплуатации, что в большинстве случаев мотивирует их отказ от интеграции в процесс управления закупками компаний.

Принимая во внимание то, что было заявлено до сих пор, и принимая во внимание, что в последние годы кубинское общество перевернуло свою экономику с ног на голову, ища новые методы, которые помогают повысить эффективность и результативность в деловом секторе, необходимо подготовить менеджеры и технические специалисты разных уровней с руководящими принципами и методами, которые позволили социалистическим государственным компаниям продемонстрировать свою конкурентоспособность с капиталистическими компаниями, ставя улучшение бизнеса в качестве первоочередной задачи, осуществляя преобразования в системе принятия решений в компаниях; Продемонстрирована своевременность и важность наличия многокритериальной процедуры, основанной на математических инструментах принятия решений в процессе выбора поставщиков при управлении стратегическими закупками. компаний.

Сегодняшняя сложная среда требует новой логики, нового способа решения множества факторов, влияющих на достижение целей, и последовательности рассуждений, используемых для получения обоснованных выводов, и обычно руководители высшего звена принимают свои решения. наиболее важные решения по рекомендациям экспертов. Управление закупками компаний не лишено этих преимуществ, поэтому они могут выполнять процесс выбора поставщика, используя процедуру с многокритериальным подходом и привлечением нескольких экспертов.

Такой подход должен быть оправданным и основываться на мудрости и здравом смысле, поскольку принятие решений на основе экспертов стало оперативной основой для все большего числа субъектов в процессе выбора поставщика, поэтому Они не должны быть настолько сложными, чтобы ими могли пользоваться только высокообразованные люди, а, скорее, служить общим инструментом объединения идей, с которыми консультируются эксперты.

развитие

Успех любой научной работы прикладного характера заключается, в первую очередь, в том, что при установлении связи этого с существующими теоретическими разработками необходимо определить проблему исходя из практической необходимости. Таким образом, можно выяснить, достаточно ли теории для решения поставленной практической проблемы. Недостаток теории создает научную проблему.

1. Теоретическая референциальная концепция.

1.1. Закупочная логистика. Общие соображения и современные тенденции.

Системные подходы к управлению стремятся к достижению удовлетворительного функционирования системы за счет удовлетворительного функционирования всех ее частей вместе. Это означает, что в последние годы появились новые подходы с их процедурами и методами, которые представляют собой новые способы управления компаниями с точки зрения, отличной от традиционной. Именно в этом контексте все чаще говорят о логистике.

Логистика как система имеет дело с набором действий, которые сгруппированы в три подсистемы, которые называются: Логистика поставок, Производственная логистика и Логистика распределения.

Обеспечение или поставка - это то, как логистическая функция, как известно, предоставляет компании все продукты, товары и услуги из-за рубежа, которые необходимы для ее работы, представляя собой набор операций, которые компания выполняет для того, чтобы избавиться от них. идеального сырья в нужном количестве, в нужное время и с минимально возможными затратами (Iresco, 1982). Его концепция является синонимом предложения.

Управление логистикой поставок подразумевает принятие комплекса решений, которые должны способствовать достижению эффективной и результативной работы логистической системы от поставщиков до начала производственного процесса любой компании, являющейся ключевой в рамках деловой активности, что что также является сложной функцией. Где его функции:

• Предвидеть потребности Планируйте потребности вовремя. Выражайте их адекватно. Ищите их на рынке. Приобретайте продукты. Убедитесь, что они получены в требуемых условиях.

Ниже описаны основные тенденции и разработки в логистике поставок как подходе к управлению в настоящее время, собранные в специальной литературе:

• Существует тенденция к ужесточению отношений с поставщиками, увеличению гибкости поставок и их согласованию с производственными потребностями. Поставки в соответствии с философией JIT (Just In Time / Just in time). Внедрение электронного обмена данными (EDI).

1.2. Управление закупками. Общие соображения и современные тенденции.

Связь между закупками и поставками является тесной, поэтому закупки считаются одним из видов деятельности, присущих функции логистики поставок. Выбор поставщиков - важнейшая обязанность отдела закупок. Эти термины часто используются для описания схожих бизнес-функций, хотя следует отметить, что функция закупок шире, чем функция закупок, см. Различия в Приложении 2.

Таким образом, автор считает, что «управление закупками - это совокупность действий, выполняемых членами организации с целью получения необходимых товаров и услуг из-за границы в нужное время и гарантирующих наилучшие возможные результаты для компании. организация».

Как бизнес-функция, закупки носят более ограниченный характер и предназначены для приобретения товаров и услуг, которые необходимы компании, из-за границы, гарантируя поставку в необходимых количествах с точки зрения времени, качества и цены. Хотя эта функция имеет жизненно важное значение для компании, как можно видеть, это только часть всех операций, которые она должна выполнять, чтобы обеспечить поставку. В Приложении 3 вы можете увидеть этапы процесса покупки.

Некоторые из целей функции закупок:

• Обеспечение непрерывности поставок в соответствии с производственными планами. Обеспечение продуктов, материалов и услуг в соответствии с требуемыми спецификациями качества. Получение необходимых продуктов с минимально возможными затратами в рамках требований к качеству и сроков поставки. Обязательно. Предотвратите коммерческий отдел и общее управление колебаниями цен, конъюнктурами, тенденциями и прочим.

Основными являются четыре показателя: цена, качество, условия оплаты и сроки доставки.

Стратегические тенденции в управлении закупками направлены на установление, поддержание и развитие долгосрочных отношений с поставщиками, предлагающими качественные ресурсы. В этом контексте преобладающей тенденцией является сокращение количества поставщиков, чтобы делегировать им такие задачи, как контроль качества, хранение и транспортировка. Хотя это не критический фактор, цена все же остается важным аспектом при выборе поставщиков.

Особым процессом в рамках процесса управления закупками является оценка и выбор поставщиков. В связи с этим Гонсалес и Гарса (2003) утверждают, что компании традиционно используют эмпирические методы для выполнения этого процесса, такие как:

1. Аудит системы менеджмента качества Аудит продукции Аудит мощности процесса

1.3. Процедуры и методы классификации и выбора поставщиков.

1.3.1. Методы классификации поставщиков.

Когда количество продуктов или поставщиков, которыми необходимо управлять или классифицировать, очень велико, а их распределение с учетом определенной характеристики довольно неравномерно, их удобно классифицировать с использованием определенных критериев. Вот некоторые довольно простые и широко используемые количественные методы для выполнения классификаций: хорошо известный метод ABC, также называемый анализом ABC; Закон Парето или Правило 20/80. Другой метод, который можно использовать для классификации продуктов, - это так называемая матрица воздействия на выгоду - риск предложения (IB / RS).

Используя эти критерии, компания может классифицировать покупаемые продукты по следующим категориям:

• Стратегические продукты: высокая степень воздействия и высокий риск Основные продукты: высокая степень воздействия и низкий риск Некритичные продукты: низкая степень воздействия и низкий риск Продукция с узким местом: низкая степень воздействия и высокий риск.

Используя эти методы, можно установить несколько категорий для последующей оценки. Критерии классификации:

• Продукция: Стоимость, прибыль, объем продаж / закупок и др. Поставщики: Объем закупок, качество, условия оплаты, задержки сроков поставки и др.

1.3.2. Процедуры выбора поставщиков.

В компаниях выбор поставщиков основан на чисто экономической основе для принятия решений, поэтому основное внимание уделяется определению точки баланса нескольких продуктов, потому что это время, которое потребуется для общее увеличение доходов и / или сокращение расходов равняется общей стоимости. Тем не менее, он не принимает во внимание стоимость денег с течением времени, поэтому использование методов Isocosto при оценке нескольких альтернатив, цен и проектирования продуктов также облегчает определение лучшего предложения в портфеле продуктов. такие как услуги, определение порядка приоритета и статуса каждого предложения с помощью рейтинга продуктов, применения матрицы BCG и анализа затрат.

Анализ затрат / выгод также очень широко используется для принятия решений при выборе поставщиков, который заключается в размещении денежных показателей по различным затратам и выгодам от деятельности, чтобы оценить совокупный финансовый эффект от того, что вы хотите добиться. Он используется при сравнении затрат и выгод от различных решений, но сам по себе не является четким руководством для принятия правильного решения, поскольку есть другие моменты, которые необходимо учитывать (труд, безопасность, горизонт время, период, юридические обязательства, удовлетворенность клиентов).

С другой стороны, необходимо быть объективным, потому что при закупке, при выборе поставщика, лицо, принимающее решение, должно быть экономическим оптимизатором (максимизация прибыли и минимизация затрат), а в соответствии с требованиями ISO 9000 от 2000 года - потенциальные поставщики компании. Их необходимо оценивать и выбирать, поскольку они соответствуют требованиям к качеству организации, которая нуждается в их услугах, но существуют и другие проблемы политического, социального, религиозного, сентиментального характера. Возможно, именно поэтому Герберт (1957) утверждал, что «лица, принимающие решения, вместо того, чтобы искать оптимальные решения, ищут удовлетворительные решения», то есть скорее удовлетворить, чем оптимизировать, поскольку на принятое решение влияют другие внеэкономические факторы.

Для оценки поставщиков в компаниях, в общих чертах, наиболее часто используемые системы ограничиваются учетом двух показателей в качестве критериев: качества и цены. Автор также считает важным при выборе поставщиков использовать следующие критерии: скидки, упаковка, гибкость, недостающая доставка, транспортировка, предыдущий опыт, срок поставки и ее выполнение, контролирующая способность, обоснованность предложения, местонахождение, качество. управления, возможности использования точно в срок и возможности утилизации тары и упаковки.

Выбор лучшего поставщика в соответствии с критериями González and Garza (2003) - это проблема решения при наличии множества атрибутов, которая до сих пор решалась эмпирически и с учетом опыта специалистов, ответственных за деятельность.,, использование математических методов для принятия решений является мощным инструментом эффективного управления. Поэтому они предлагают процедуру ранжирования альтернатив (поставщиков) с учетом набора конфликтующих критериев, которые позволяют выбирать поставщиков с использованием многокритериальных методов.

Шаг 1: Выберите критерии: необходимо определить критерии, которые будут оцениваться, чтобы оценивать поставщиков.

Шаг 2: Определите относительную важность критериев: это действительно важный шаг в процессе принятия решения, в котором критерии взвешиваются.

Шаг 3: Определите категорию каждого поставщика: здесь устанавливаются четыре категории поставщиков.

Шаг 4: Получите рейтинг поставщиков: для выбора лучшего поставщика будут анализироваться только те поставщики, которые относятся к категориям 1 и 2, а те, которые находятся в категориях 3 и 4, никогда не будут учитываться.

Freese (1996) широко предлагает следующую процедуру выбора поставщика логистических услуг (оператора логистики).

• Соберите данные и необходимую информацию: на этом этапе запрашивающей службе необходимо задать несколько вопросов. Подготовить список потенциальных поставщиков или заемщиков: всю доступную информацию следует искать в организации, в Интернете и других источниках информации.. Сделайте запрос предложения и отправьте его потенциальным поставщикам: формат запроса предложения разработан для проведения эффективного процесса оценки. Установите критерии оценки и вес или относительную важность каждого из них: чтобы выполнить Хорошая оценка необходима для проведения предварительного анализа. Сократите кандидатов до разумного числа: это будет сделано путем предварительной оценки по критериям. Проведите оценку и точный отбор оставшихся кандидатов.Процесс оценки цены Заключите официальный договор с выбранным поставщиком.

Парада (2001) предлагает процедуру, состоящую из набора этапов, для проведения стратегической оценки поставщиков на основе параметров или критериев, которые напрямую влияют на качество и эффективность гостиничных услуг. Предлагаемые этапы следующие:

1. Классификация поставщиков Определение наиболее важных параметров для оценки поставщиков Формулировка матрицы оценки поставщиков Определение степени влияния поставщиков на качество обслуживания Выбор поставщиков.

В курсе управления качеством для лабораторий, проведенном в Вашингтоне, округ Колумбия (2005 г.), в модуле «Управление поставщиками» рассматриваются процедура и анкета (Приложение 5) для оценки и выбора поставщиков. Он разделен на следующие этапы:

1. Выбор поставщиков: на этом этапе собирается вся информация о поставщиках и выбираются те, которые соответствуют потребностям компании. Квалификация поставщика: этот этап предназначен для обеспечения того, чтобы продукты или услуги, которые они предлагают, соответствуют определенным Стандарты качества Оценка поставщика: Целью этого этапа является обеспечение обратной связи как с клиентом, так и с поставщиком относительно требований к качеству, а также для определения приоритетов в процессе улучшения и принятия решений.

Существуют также другие процедуры и методы, которые путем взвешивания оценивают поставщика, но они страдают от математической основы анализа решений с многокритериальным подходом, основанным на экспертах, ограничение, которое не позволяет компаниям эффективно принимать решения в процессе. выбор поставщика.

В процедурах, проанализированных выше, проявляются общие черты, такие как упорядочение, классификация, выбор альтернатив, необходимость анализа нефинансовых критериев, небольшое теоретическое использование математических инструментов, которые облегчают решение типичных проблем принятия решений, признанных в литературе и присутствующих в процессы оценки и выбора альтернатив.

Автор считает, что не все описанные выше процедуры выбора поставщика основаны на использовании математических инструментов для помощи в принятии решений, которые предоставляют лицу, принимающему решения, эффективные инструменты, которые позволяют ему приступить к решению проблемы принятия решения. в котором необходимо учитывать несколько точек зрения, часто противоположных (Vincke, 1992); Они не принимают во внимание фильтрацию (сокращение) критериев и альтернатив перед их отправкой в ​​процесс принятия решений с использованием многокритериальных методов для помощи в принятии решений, что почти не обсуждается, эти ограничения для применения процедур, описанных выше в компаний и добиться хорошего выбора поставщиков.

С математической точки зрения автор считает, что оценка и выбор поставщиков классифицируются как многокритериальная проблема решения, есть люди, которые будут оценивать, есть несколько критериев, которые нужно учитывать, есть восприятие и субъективизм, необходимо решить, какие альтернативы есть, есть для сортировки, выбора и сортировки. Такой подход автор практически не нашел в ранее проведенных консультациях и ссылался на существующую практику.

Ни одна из ранее проанализированных процедур полностью не учитывает все эти элементы, столь необходимые для эффективного выбора поставщиков, которые будут учтены автором в процедуре, разработанной для выбора поставщиков.

1.4. Основные понятия в процессе принятия решений.

1.4.1. Что такое принятие решения?

Выберите один из двух или более вариантов возможных решений. Решить - от латинского «решить» означает «вырезать или решить». Она определяется Испанской королевской академии (РАЭ) языка, как: «окончание проблемы, достигая мнения о чем-то спорным. Заставьте кого-то склоняться к тому или иному. Выбирай, решай ».

Принятие решения в основном состоит из выбора наиболее удобного из нескольких альтернатив, хотя, по словам Питера Друкера: «Решение редко бывает выбором между правильным и неправильным. В лучшем случае это выбор между тем, что, вероятно, правильно, и тем, что, вероятно, неправильно… то есть это означает риск… чем важнее работа, тем больший риск необходимо принять. Дело не в их подавлении, а в принятии разумных решений ».

Саймон (1960) считает, что принятие решений - это процесс выбора между альтернативными курсами действий на основе набора критериев для достижения одной или нескольких целей. Другие авторы рассматривают это как творческий акт выбора, основанный на наборе возможных решений, в котором количественные факторы сочетаются с эвристическими способностями людей, принимающих решения. Тоскано (2000) считает, что это термин, который обычно ассоциируется с первыми пятью этапами процесса решения проблем. Таким образом, принятие решения начинается с выявления и определения проблемы и заканчивается выбором альтернативы, который является актом принятия решения.

1.4.2. Как принять решение?

Принятие решений очевидно просто, это что-то повседневное и естественное, что происходит почти бессознательно на ежедневной основе. Следовательно, о человеке можно говорить как о «гомо, принимающем решения», поскольку он ежедневно принимает примерно от шести до восьми тысяч решений (Родригес, 2001).

В процессе принятия решений подразумеваются различные альтернативы или действия, которые может предпринять DM, и которые составляют переменные, контролируемые в процессе. Задача DM состоит в том, чтобы оценить различные альтернативы и выбрать лучшую в соответствии с поставленной целью.

Когда решение принимается, оно основывается на данных (информации) о результатах, полученных в прошлом, и устанавливает линию действий в настоящем (решение), которая приведет к результату в будущем (García and Cuétara, 1986 and González, 2001).

Принятие решений - это и искусство, и наука, Родригес (2001) указывает некоторые основные элементы, которые, если они не будут выполнены, рискуют потерпеть неудачу, которые изменят ценность, качество и надежность решения, которое автор будут выделены ниже, учитывая, что они имеют большую ценность:

1. Использование ошибочной, устаревшей или нерелевантной информации. Использование плохо отобранной выборки для разработки процесса анализа. Позвольте себе поддаться влиянию предубеждений или эмоциональных чувств. Абсолютная важность средних значений, игнорирование значения крайних значений. Интерпретация и /. или двусмысленные выводы. Анализ, проведенный под единой призмой в отношении социального, экономического или административного положения. Абсолютная уверенность при наличии неопределенности.

В процессе принятия решений, согласно анализу Nieto and García (1996), возникают неточности, которые, среди прочего, обусловлены:

• Информация, не поддающаяся количественному определению: когда дело доходит до качественных данных и, следовательно, подлежит субъективной оценке. Неполная информация: когда информация может быть измерена как «около значения», но не «точно значение». Информацию получить невозможно: Когда получение точных данных требует больших затрат, может быть желательно получить "приближение" к этим данным. Частичная информация: когда часть фактов неизвестна.

Согласно Гарсиа и Куэтара (1986), процесс принятия решений усложняется, когда возникают следующие ситуации:

Наличие большого количества опций.

Доступной информации недостаточно.

Период времени, в течение которого вариант должен быть принят, короткий.

Количественные факторы второстепенные.

Есть противоречия или противоречия.

Принятие научных решений со временем возникло из практического опыта (Gallangher and Watson, 2005). Процесс принятия решения можно кратко разделить на шесть основных этапов (некоторые авторы, такие как Чарльз Хорнгрен (1994), упоминают семь, или, как Эдуардо Буэно (1991), упоминают пять, но, по сути, они имеют одинаковое содержание):

1. Определение проблемы Анализ информации Анализ альтернативных решений Выбор решения Реализация выбранной стратегии Оценка принятого решения посредством обратной связи.

Требования к всестороннему применению процесса принятия решений согласно Gallangher and Watson (2005):

• Будьте хорошо информированы: должны быть известны все относящиеся к делу факты и взаимосвязи. Знайте все альтернативы: научный метод предполагает, что можно определить все возможные альтернативные решения проблемы. Будьте объективны: в бизнесе это означает: быть экономическим оптимизатором.

Решения - двигатель бизнеса, и успех любой организации во многом зависит от правильного выбора альтернатив.

1.4.3. Что такое многокритериальная проблема решения?

Некоторые авторы согласны с тем, что многокритериальная проблема принятия решения - это когда есть по крайней мере два конфликтующих критерия и по крайней мере два альтернативных решения, причем решение является результатом компромисса между всеми ними, который дает наилучший результат (Nieto and García, 1996; Тоскано, 2000 и Гарса и Гонсалес, 2002). Альтернативы решения должны быть оценены, и, согласно Artola (2002a), оценка с математической точки зрения характеризуется наличием нескольких критериев, как правило, конфликтующих из-за неравной степени развития, в которой они обычно находятся, что создает многокритериальную проблему.

Тоскано (2000) утверждает, что те проблемы, в которых альтернативы решения конечны, называются дискретными многокритериальными проблемами принятия решений. Эти проблемы являются наиболее распространенными в реальности (Munda, 2004), поэтому они рассматриваются автором в данном исследовании.

1,5. Многокритериальные методы принятия решений.

Теория и практика дискретного многокритериального анализа решений постоянно развиваются на протяжении последних 25 лет. Этот подход поддержки принятия решений находится на более высокой стадии по сравнению с классической парадигмой оптимизации исследования операций (Buchanan and Henig, 1997). Пардалос, Сискос и Зопунидис (1995) показывают рост исследований в этой области. Среди них выделяются два способа моделирования предпочтений DM: функциональная модель и реляционная модель. Функциональная модель широко использовалась в теории многокритериальной полезности (Keeney and Raiffa, 1976 и French, 1986); Реляционная модель имеет наиболее известное представление в форме сверхклассификационных отношений (Roy, 1990) и в форме нечетких отношений (Fodor and Roubens,1994). Эти модели являются основой для многокритериальных подходов к принятию решений и многокритериальных вспомогательных средств принятия решений, которые привели к появлению двух крупных школ, так называемой североамериканской школы и европейской школы, соответственно:

1. Нормативная школа (разработанная в основном американцами и англичанами): она основана на описании норм в том виде, в котором DM должен мыслить систематически. Он обладает математической элегантностью, которую дает моделирование проблемы и набор определенных аксиом. Он использует рациональность в качестве модели. Дескриптивная школа (разработанная европейцами: французами, голландцами и бельгийцами): она отвергает идею рационального, пытается отразить способ, которым DM принимает решения, а также имеет математическую формулировку. но менее впечатляюще, чем «Нормативная школа».

Методы принятия решений классифицируются как рациональные или эвристические, в зависимости от того, преобладают ли логические или эмпирические, количественные или качественные методы, в зависимости от того, преобладают математические или субъективные методы. Они также классифицируются в соответствии с обработкой информации (стандартный, порядковый, кардинальный уровень и коэффициент предельного замещения). Из этой классификации выбирается кардинальная обработка информации, в рамках которой существуют методы, основанные на функции ценности, и методы, основанные на эвристике, что мотивирует существование двух ранее обсуждавшихся подходов для решения проблем принятия. многокритериального решения (Romero, 1996; Font, 2000; Garza and González, 2002 и Ishizaka, 2003).

1.5.1. Иерархический аналитический процесс.

Иерархический аналитический процесс (AHP), представленный и разработанный Саати в конце 1970-х годов (Saaty, 1980; 1997; 2000), представляет собой дискретный многокритериальный метод, который по сути состоит из формализации интуитивного понимания сложных проблем с использованием иерархическая структура. Этот метод относится к классу шкал соотношений или пропорций, поскольку он всегда оценивает ценность альтернативы или цели в соотношении или сравнении по парам, он разработан с целью определения приоритетов и предпочтительной величины различных показателей, которые будут использоваться., согласно экспертным критериям. Таким образом, эксперт не только указывает, какие из них он предпочитает, но и оценивает, насколько это предпочтительнее,в соответствии с заранее заданной шкалой и вашим мнением относительно относительной важности каждого критерия с точки зрения их вклада в достижение общей цели.

В связи с этим Уинстон (1991) заявляет, что не каждый эксперт по принятию решений одобряет МАИ как приемлемый инструмент для принятия решений в многоцелевых проблемах. Также можно найти некоторые элементы, объясняющие, почему AHP не считается надежным методом в научном сообществе многокритериального анализа (Arlington Software Corporation, 1998 и Robins, 1997).

Саати (1997) считает, что AHP имеет много преимуществ для помощи в принятии решений в многокритериальных проблемах, которые имеют мало времени и требуют безопасности при ответе, в дополнение к тому, что они очень эффективны для всех, несмотря на их уровень знаний.

Автор подробно рассмотрел AHP благодаря продемонстрированной простоте и надежности (Saaty, 1997), который, несмотря на множество критических замечаний, оказался очень полезным инструментом для принятия решений, установления иерархий и оценки весов критерии (Winston, 1991). Быть полезным во многих сложных ситуациях, таких как выбор альтернативы из нескольких, когда решение становится трудным и трудоемким, в дополнение к тому, что позволяет DM сделать наиболее выгодный выбор.

1.5.2. Методы сверхклассификации.

Бернард Рой (1968) является основателем методов сверхклассификации и первым представил концепцию, которая родилась в результате трудностей, возникающих при моделировании определенных конкретных проблем. Для решения этих проблем компания впервые разработала ELECTRE I. В настоящее время разработано несколько версий метода ELECTRE (I, II, III, IV, IS и TRI), которые обеспечивают процедуры для решения различных типов проблем, возникающих при лечении. теории принятия решений (Ромеро, 1996; Фламент, 1999; Кордейро, 2000 и Гарса, Гонсалес, 2002).

Другим известным методом избыточной классификации является PROMETHEE, который состоит (Brans and Vincke, 1985), как и в ELECTRE III, в построении ценностных отношений преодоления, включающих концепции и параметры, которые имеют некоторую физическую или экономическую интерпретацию, легко понимаемую специалистами. DM. PROMETHEE определяет степень улучшения между каждой парой упорядоченных действий (Cordeiro, 2000). Для этого метода разработаны различные версии PROMETHEE (I, II, III, IV и V).

Другие методы, основанные на сверхклассификационных отношениях, на которые ссылается Artola (2002b), включают: QUALIFLEX, ORESTE, MROUTE, POSITION и OEDIPO.

Решение проблем выбора поставщика включает в себя группу альтернатив и конфликтующих критериев, для которых могут использоваться различные методы и приемы, описанные выше, и их комбинации, а также комбинации с другими методами анализа и многокритериальной оценкой для принятие решения.

Простота и безопасность, продемонстрированные в практическом применении AHP для решения задач многокритериального принятия решений (Saaty, 1997), заставляют автора склоняться к его использованию в качестве вспомогательного средства для принятия многокритериальных решений, что позволяет принимать эффективные решения по сложным проблемам за счет упрощения и ускорения естественных процессов принятия решений. По сути, это метод, состоящий в разбиении неструктурированной и сложной ситуации на части; отсортируйте эти части или атрибуты в иерархическом порядке; присвоить числовые значения субъективным суждениям или мыслям об относительной важности каждого атрибута и синтезировать суждения, чтобы определить, какой атрибут имеет наивысший приоритет и как на них следует действовать, чтобы повлиять на исход ситуации.

AHP оказался более гибким, чем другие методы, из-за преимуществ, которые он предоставляет перед монотериалами и другими, которые не очень подходят для проблемы выбора поставщика при управлении стратегическими закупками строительных компаний из-за огромной нагрузки. Это подразумевает субъективность, которая приведет к получению лучших компромиссных решений между конфликтующими критериями, считая выбор поставщиков проблемой решения при наличии нескольких критериев.

2. Теоретическая концепция процедуры. Обзор.

В рамках этого исследования было проанализировано несколько ссылок на процедуры и методы, позволяющие выбирать поставщиков. Однако этим не исчерпываются возможности проведения их всесторонней оценки при управлении стратегическими закупками, которые, по мнению автора, могут быть решены с помощью разработки процедуры с многокритериальным подходом, применив ее к процессу выбора поставщика. методов и приемов прикладной математики, основанных на использовании экспертов. По этой причине предлагается процедура с несколькими критериями, состоящая из набора этапов для проведения оценки и всестороннего отбора поставщиков на основе параметров или критериев, которые напрямую влияют на качество и эффективность услуг компании.

Предлагаемая процедура позволяет организации выбрать поставщика из нескольких, применяющих методы и приемы прикладной математики с многокритериальным подходом, для чего автор предлагает разработать выбор поставщиков с аналогичными принципами в функция устойчивости, проявляемая с точки зрения тенденций, ритмов, скорости и использования результатов в качестве обратной связи для улучшения, основанной на их взаимосвязи с причинами и на основе логического соответствия политике и стратегии.

В рамках теоретической концепции процедуры внутренняя логика процесса принятия решений (Информация - Решение - Действие) переплетается с процессом переговоров и выбора поставщиков компаний.

С другой стороны, предложение о многокритериальной процедуре выбора поставщиков при стратегических закупках рассматривает оценку как интегрированную систему, которая позволяет связать стратегический подход к управлению закупками с количественным подходом к процессу принятия решений.

2.1. Многокритериальная процедура выбора поставщиков в процессе управления закупками.

Автор предлагает Многокритериальную процедуру отбора поставщиков (ПРОМУСЕП), основанную на использовании многокритериальных методов и приемов, помогающих принимать решения с использованием нескольких экспертов, в дополнение к более простой, но надежной структуре, которая позволяет компании для быстрого и надежного проведения процесса выбора поставщика, необходимого для управления стратегическими закупками строительных компаний.

2.1.1. Этапы процедуры ПРОМУСЕП.

Предлагаемая процедура состоит из шести взаимосвязанных этапов и предварительной, которые изложены ниже:

Предварительный этап:

Целью этого является оценка соответствия принципам актуальности, достаточности, проактивности и творчества, которые установлены в качестве общей концепции и являются необходимыми условиями для применения ПРОМУСЭП, поощряя развитие тех, кто не удовлетворен. Это этап повышения осведомленности и определения возможности применения ПРОМУСЕП и создания потребности.

Первый. Фаза - Идентификация и определение:

1- Определение возможных экспертов.

2- Выбор группы экспертов, которые также будут называться лицами, принимающими решения (DM). Используйте известный метод, гарантирующий надежность.

3- Диагностика и определение потребности в ресурсах по запросу провайдеров.

3.1. Ознакомьтесь с потребностями в покупке и разработайте план покупки.

3.2. Выявление потенциальных поставщиков.

3.3. Обновление базы данных всех поставщиков (реальных и потенциальных), которыми владеет компания.

4- Установите критерии принятия решения.

5- Сокращение списка критериев. Здесь вы можете использовать экспертный метод (Кендалл или другой).

6- Классификация и сокращение списка альтернатив (поставщиков / продуктов), 6.1. Изучение торговых рынков.

6.2. Запрос предложений от поставщиков.

6.3. Анализ и классификация поставщиков. Здесь вы можете использовать ABC или другой метод.

6.4. Удалите предложения, не соответствующие спецификациям.

2-й этап - утверждение:

1. Выдача запроса на одобрение.Представьте сокращенный список поставщиков (предварительный выбор) с информацией, необходимой в этом отношении, клиентам, чтобы они дали свое техническое одобрение.

3-я фаза - Сбор общей информации:

1. Диагностика поставщиков Документы, выпускаемые подразделениями Иерархии проектирования Информация о поставщиках Проверка информации

4-й этап - загрузка системы и оценка:

1. Загрузка компьютерной системы (в зависимости от того, какую из них решит использовать) Оцените каждую альтернативу по каждому из критериев. Здесь будет использоваться математическая процедура принятия решения (AHP, ELECTRE, другая подходящая). Получение консенсуса между результатами экспертов. Вывод отчетов. Выполните ручной анализ.

5 этап - обработка представленных результатов и принятие решения:

1. Представить предложения Рассмотрение Комитетом Рассмотрение Директором Переговоры с поставщиком Проведение торгов Контроль и контроль Оценка результата

6-я фаза - Улучшение процедуры:

Улучшение задумано в двух смыслах: «Внутренний аспект процедуры» и «Направление улучшений», относящееся к результатам, полученным при выборе поставщиков.

Выводы

1. Учитывая стратегическую важность принятия решений в управлении закупками компаний, необходимо использовать все более эффективные и действенные инструменты поддержки для процесса выбора поставщиков или альтернативного бизнеса. Это жизненно важно для внедрения любого инструмента поддержка принятия решений, его взаимодействие с существующими информационными системами в организации, а также использование программного обеспечения, разработанного для этой цели. Предлагается процедура, которая включает новые аспекты в области оценки и выбора поставщиков, теоретически поддерживаемые принципы многокритериальной парадигмы принятия решений и прикладной математики. В дополнение к включению текущих концепций, предусмотренных другими процедурами, изученными в качестве фона.

Библиография

1- Артола, ML (2002a). «Математическая процедура оценки перехода к классовым компаниям». Прогнозы, Том 21, №2. Чили. стр. 127-139.

2- Артола, ML (2002b). «Модель оценки эффективности компаний, усовершенствованная при переходе к классным компаниям в секторе инженерных услуг на Кубе». Диссертация представлена ​​как вариант на соискание ученой степени доктора технических наук. Университет Матансас.

3- Бьюкенен, Дж. Т. и М. Дж. Хениг (1997). «Объективность и субъективность в процессе принятия решений». Технический отчет, Департамент систем управления, Университет Вайкато. Доступно по адресу:

www.mngt.waikato.ac.nz/depts/mnss/john/subobj1.htm.

4- Ну, E. et al. (1989). «Экономика бизнеса. Анализ бизнес-решений ». Под ред. Pirámide, SA Мадрид.

5. Кордейро, О. де Мораес и др. (2000). «Методика технологического анализа систем с анаэробными биологическими реакторами для очистки городских сточных вод». XXVII Межамериканский конгресс инженеров санитарии и экологии. ABES. Бразилия.

6- Курс управления качеством для лабораторий. Модуль 5: Управление поставщиками. Панамериканская организация здравоохранения. Вашингтон, округ Колумбия (2005 г.). Доступно на сайте: www.ops-oms.org/Spanish/AD/THS/EV/labs-CGC-MOD5.pdf. Консультировалась: декабрь 2006 г.

7- Друкер, ЧП (1967). «Эффективный руководитель». Харпер и Роу, издательство Incorporated. Нью-Йорк.

8- Фламент, М. (1999)., «Многокритериальный глоссарий». Доступно по адресу:

. Консультировался в: июль 2007 г.

9- Фодор и М. Рубенс (1994). «Моделирование нечетких предпочтений и поддержка многокритериальных решений». Kluwer, Дордрехт.

10- Шрифт, Э. (2000). «Управление информацией при использовании иерархического аналитического процесса для принятия решений о новых продуктах». Документация Анналы №3. Гаванский университет, Куба. стр. 55-66.

11- Фриз, TL (1996). «Как выбрать логистического оператора». Принципа, Feese & Associates, Inc. Форум складских помещений - Компания Акерман. Том 11, №6.

12-Френч С. (1986). «Теория принятия решений: введение в математику рациональности». Halsted Press, Нью-Йорк.

13 - Галлангер, Калифорния, и Х. Дж. Уотсон. (2005). «Количественные методы принятия решений в администрации». Эд. Феликс Варела, Гавана, Куба. Часть I, стр. 4-33.

14- Гарсиа-младший и Л. Куэтара. (1986). «Теория принятия решений». ISAICC, Матансас. стр. 102-108.

15. Гарсиа-младший и Л. Куэтара. (тысяча девятьсот девяносто шесть). «Методы принятия решений в управлении бизнесом». Федеральный университет Акко, второе издание. Бразилия. стр. 173-196.

16- Гарза, Р. (2001). «Многокритериальная процедура планирования маршрутов распределения». Диссертация представлена ​​на степень доктора технических наук, Гавана, Куба.

17 - Гарса Р. и К. Гонсалес. (2002)., «Многокритериальные методы принятия бизнес-решений». Доступно на: http://www.monografias.com. Проведена консультация: июнь 2007 г. и http://www.gestiopolis.com/ documents / archivosdocs / degerencia1 / tecmultitomdec.zip. Консультировалась в: июль 2007 г.

18- Гонсалес, А. и Р. Гарса. (2003). «Применение многокритериальных методик при оценке и выборе поставщиков». Industrial. Том 24, №2. Куба. стр.

34-39. 19- Гонсалес, Ф. (2001). «Новая методология управления бизнесом в условиях неопределенности». Международный симпозиум по туризму и развитию TURDES 2001. Мексика.

20- Капли знаний. (2005). "Как вы принимаете решения?" Рабочие Уникальное издание. Том 36. №25. п. 15.

21- Грихальбо (1997). «Большой энциклопедический словарь в цвете». Первое издание, первое переиздание. Грихальбо Мондадори, SA, Барселона, Испания. п. 549.

22- Ишизака, А. (2003). «Разработка интеллектуальной системы обучения для AHP». Базельский университет.

23. Кини Р.Л. и Х. Райффа (1976). «Решения с множеством целей. Предпочтения и компромиссы ». Нью-Йорк, Нью-Йорк, Уайли.

24- Мунда, Г. (2004). «Многокритериальные методы и процессы социальной оценки государственной политики». Иберо-американский журнал экологической экономики. Том 1. Испания. стр. 31-45.

25- Ньето, А.М. и М. Гарсия. (тысяча девятьсот девяносто шесть). «Интеграция теории нечетких множеств в методики проектирования оценки альтернатив». Политехнический университет Картахены, Испания. Монография.

26- Парада, О. (2001)., «Разработка и применение операционной модели для управления гостиничным снабжением». Восточный университет, Сантьяго-де-Куба, Куба. Доступно по адресу: http://www.monografias.com/trabajos11/artic/artic.shtml.

Консультировалась в: июнь 2007 г.

27- Пардалос, К., Сискос и К. Зопунидис (1995). «Достижения в многокритериальном анализе». Kluwer Academic Publishers.

28- Родригес А. и др. (1986). "Управление качеством". Под ред. ISPJAE, C. Habana. п. 115.

29- Родригес С. (2001). «Экономические инструменты для принятия решений в гольф-клубе Варадеро». Диссертация на получение степени магистра управления туризмом. Университет Матансас.

30- Ромеро, К. (1996). «Анализ многокритериальных решений». Публикации по системной инженерии, первое издание. ISDEFE. Испания.

31- Рой Б. (1990). «Превосходящий подход и основы методов ELECTRE». Издание Бана и Коста, Чтение в помощи при принятии решения по множеству критериев, Springer-Verlag, Berlin, pp. 155-183.

32- Саати Т.Л. (1980). «Процесс аналитической иерархии (AHP)». Макгроу-Хилл, Нью-Йорк.

33- Саати, Т.Л. (1997). Принятие решений для лидеров: иерархический аналитический процесс. Принятие решений в сложном мире ». Питтсбург: RWS Publications.

34- Латиноамериканское общество качества. (2000a). "Анализ выгоды и затрат".

35- Латиноамериканское общество качества. (2000c). «Диаграмма Парето».

36- Тоскано, Великобритания (2000). «Процесс иерархического анализа (AHP) как инструмент для принятия решений при выборе поставщиков». Доступно по адресу:

. Консультировалась в: июнь 2007 г.

37- Уинстон, Л. (1991). Исследование операций. Приложения и алгоритмы ». Второе издание. PWS - Kent Publishing Company. Бостон. стр. 744-751.