В любой администрации есть четыре основных процесса: планирование, организация, руководство и контроль. В коммерческих организациях, а в них между агентами и / или продавцами наибольшие трудности в применении вызывает КОНТРОЛЬ. И это связано с тем, что указанный процесс понимается скорее как авторитет, доминирование, с сильным акцентом на почти абсолютное подчинение, что приводит к отказу от управляющих действий, которые необходимо выполнить.
Агент, продавец, промоутер или как бы там ни называли специалиста по продажам - это персонаж, который после процесса созревания большую часть времени считает, что у него уже достаточно навыков и знаний, чтобы «его контролировать» »И поэтому отвергает надзор, периодическую отчетность и« вмешательство »в их работу. К сожалению, это противостояние «контролю» или «надзору», быстро передается тем, кто находится в процессе разработки, и внезапно лидеры оказываются почти перед лицом «революции», которая, если они не знают, как с ней справиться, сделает почти невозможным знать и предвидеть прогресс того, что запланировано с точки зрения цели организации и наиболее опасные, возможность своевременно вносить исправления или корректировки в превентивные меры. Результат? - Большинство организаций меняют руководителя и / или инициируют процесс смены своих продавцов.
Хотя я считаю, что все мы понимаем, что такое КОНТРОЛЬ, я считаю уместным пересмотреть некоторые определения, такие как: «… процесс регулирования деятельности, обеспечивающий ее выполнение в соответствии с планом и исправляющий любые существенные отклонения». Джеймс Артур Финч Стоунер:: «Административный контроль - это процесс, который гарантирует, что фактическая деятельность согласована с запланированной деятельностью» - давайте также вспомним слова Анри Файоля: «Он состоит из проверки того, все ли выполняется в соответствии с принятой программой, отданные приказы и административные принципы… Его цель - указать на недостатки и ошибки, чтобы их можно было исправить и избежать их повторения "- Все они без исключения приводят нас к тому факту, что контроль - это, по сути, средство обеспечения того, что то, что выполняется в соответствии с планом, в то же время дает нам возможность своевременно исправлять отклонения или ошибки. Поэтому мы никак не можем отрицать его важность.
По моему опыту, проблема его применения заключается в том, как он ОБЩАЕТСЯ и сообщает о необходимости своего действия. И это потому, что, хотя это интересно для достижения целей организации, оно должно в первую очередь привести к тому, чтобы ее результаты совпадали с ожидаемыми исполнителем (поставщиком, агентом, консультантом и т. Д.), То есть с их личными целями. Если между ними есть диссонанс, отказ от контроля будет сильнее, так как это не имеет смысла. Следовательно, общение должно быть связано с этими личными целями, а КОНТРОЛЬ должен восприниматься как элемент ПОДДЕРЖКИ для их достижения. Несомненно, МОТИВАЦИЯ играет решающую роль в определении того, чего вы хотите достичь.
КОНТРОЛЬ только для КОНТРОЛЯ - это одно из зол, которое мы иногда наблюдаем в супервизии и которое приводит к его отказу. Обязательный запрос отчетов, а затем отказ от их просмотра или передачи производителю - худшая из ошибок. В этих анализах, в результате контроля, основная цель состоит в том, чтобы знать не только сколько, но и как управляется деятельность, таким образом, чтобы поздравить (компенсировать) за хороший результат или поддержать требуемое улучшение, и исправить, совместно, отклонения, которые могли наблюдаться. «Сколько» - это результат, который зависит от того, «как» это было получено, и когда вы останавливаетесь на этом, это означает, что вы получаете более ценную информацию, чем просто числа или цифры.
Третий элемент КОНТРОЛЯ, который следует учитывать, - это определение шаблонов или стандартов, которые являются мерой для быстрого определения того, являются ли результаты или действия выше или ниже среднего ожидаемого (запланированного). Как правило, они применяются к результатам без анализа того, были ли выполнены средние действия по их получению. Такие, как, например, поиск, количество звонков или контактов или количество интервью, а также сама методология их выполнения. Знание «как» и «сколько» облегчает анализ холодных цифр и дает ПОДДЕРЖКУ вместо КОНТРОЛЯ.
Без широкого предварительного объяснения полезности «КОНТРОЛЯ », которому производитель должен подчиняться, риск отказа возрастает. Причины, по которым, например, ежедневные или еженедельные отчеты, а также полезность, которую их анализ предоставляет производителю с точки зрения исправления ошибок или неисправностей, которые он совершает, и, таким образом, ожидания отрицательного результата. Результаты являются следствием предыдущих действий, и именно на них следует сосредоточить КОНТРОЛЬ и, следовательно, ПОДДЕРЖКУ.
КОНТРОЛЬ - еще один элемент, который Лидер должен объединить вместе с МОТИВАЦИЕЙ, НАПРАВЛЕНИЕМ и ПОДДЕРЖКОЙ своих последователей. Большинство, если не все, из нас работают для личных целей, которые мы должны согласовывать, насколько это возможно, с целями компании или компании, в противном случае любые требования будут казаться преувеличенными и невыполнимыми. Это согласование должно быть «проработано» Лидером с каждым из своих лидеров таким образом, чтобы, наконец, личные устремления и цели приблизились и / или совпали с желаемыми, и, таким образом, МОТИВАЦИЯ будет усилена., Если этого не происходит (из-за отсутствия интереса), и их стремления ниже, чем того требует компания или компания, очень вероятно, что ошибка находится в профиле набора.
Дуглас МакГрегор, автор знаменитой книги по менеджменту «Человеческая сторона организаций», говорит: «Власть не является адекватным средством побудить людей к достижению целей. Для достижения этой интеграции необходимы другие формы влияния (личные и организационные). Теория Y указывает на возможность постепенного отказа от внешних форм контроля по мере достижения большей приверженности целям организации ».
Объятья.
Фредди Хейвард
