Предполагается, что менеджеры должны быть преданы делу, но каждый раз ожидается, что от остальных работников в проекте компании будет больше приверженности. На самом деле, когда вы пытаетесь понять это, вы не всегда делаете это правильно. Пока между «нами» и «ими» в компаниях существует заметная и заметная дистанция, нельзя ожидать, что соответствующие обязательства будут сопоставимыми. Самые умные компании решили сократить дистанцию, о которой мы говорили, и попытаться поделиться образом желаемого будущего, чтобы оно стало коллективной целью. Очевидно, это возможно только на основе подлинности, порядочности и примера хороших менеджеров, которых много. Хороший менеджер знает, как добиться приверженности и приверженности своих сотрудников,как добиться наилучших результатов и как создать атмосферу профессионального удовлетворения. Необязательно помнить, что преследуемое процветание происходит благодаря организационной синергии; Но также кажется очевидным, что работники, которые эмоционально отделены от проекта компании, не собираются брать на себя внутреннюю приверженность коллективным результатам.
Когда мы говорим о степени, в которой каждый из нас вносит свой вклад в результаты организации (и даже исходя из предполагаемой гармонии между профилем компетентности должности и профилем человека, который ее занимает), кажется, что мы связываем это с такими элементами, как удовлетворенность. профессионализм, мотивация, интеллект, талант, знания, трудолюбие и целеустремленность. Хотя на первый взгляд может показаться, что все эти концепции (и, возможно, другие, о которых мы не упомянули) указывают на один и тот же север, возникают некоторые оговорки. Поскольку талант не обязательно может быть связан с высокой производительностью, также нельзя сделать вывод, что высокое профессиональное удовлетворение всегда совпадает с исключительной мотивацией или вкладом в результаты, а также мы не считаем, что интеллект всегда ставится на службу организации,ни знание не всегда побеждает невежество, ни мы не можем гарантировать, что видимая неудовлетворенность всегда будет приводить к снижению производительности.
Внутренняя приверженность
Но приверженность (возможно, больше, чем сама мотивация) действительно кажется эффективным катализатором производительности; Вот почему неудивительно, что в крупных компаниях это часто формулируется как выдающаяся корпоративная ценность: инновации, ориентация на клиента, стремление к результатам… Очевидно, что мы всегда должны четко понимать, с кем мы обязуемся и что. Конечно, можно выделить общие уровни приверженности: «мне платят, я работаю»; «Мне нравятся мои коллеги и моя работа, и я стараюсь изо всех сил»; «Я думаю, что это стимулирующий проект, и я хочу быть его частью»… Это последнее размышление связано с тем, что мы называем «внутренним обязательством». Мы должны согласиться с тем, что мотивация, подобная приверженности, становится глубже и решительнее, когда она порождает внутреннюю волю (свободную от «примесей»), выходящую за рамки подчинения.Это чувство должно формировать наши повседневные усилия; Это не личная приверженность боссу (или начальникам), а, скорее, приверженность обоих - в общем-то - проекту компании и ее повседневным требованиям. Когда мы едем на машине по шоссе, мы обращаем внимание на то, что нас окружает, но не теряем из виду горизонт. Независимо от того, верна ли аналогия или нет, мы должны обращать внимание на приверженность краткосрочным и долгосрочным перспективам, потому что наша работа также должна быть на службе настоящего и будущего.Независимо от того, верна ли аналогия или нет, мы должны обращать внимание на приверженность краткосрочным и долгосрочным перспективам, потому что наша работа также должна быть на службе настоящего и будущего.Независимо от того, верна ли аналогия или нет, мы должны обращать внимание на приверженность краткосрочным и долгосрочным перспективам, потому что наша работа также должна быть на службе настоящего и будущего.
Отступление
Какими бы музыкальными и небесными ни казались наши предыдущие слова, от нас не ускользнет тот факт, что и менеджеры, и работники могут казаться очень преданными своей компании, но это не мешает им законно искать другую, в которой они наслаждаются, например, большей властью или большей властью. экономическая выгода. Но утечки также могут быть логически связаны с отсутствием уверенности в будущем компании или отсутствием гармонии с руководством. Если человек (ошибающийся или нет) не согласен с идеями Директората, он не может чувствовать себя комфортно в организации; в этом случае иногда то, что кажется обязательством, оказывается просто подчинением или подчинением. Уже видно, что руководство должно не только иметь хорошие идеи или стратегии, но и убедительно доводить их до остальной части организации, если оно хочет добиться коллективных обязательств.Управление, безусловно, играет фундаментальную роль в укреплении приверженности людей; он может поощрять его, а также блокировать или задушить его, даже если более или менее осознает это.
Обязательства и производительность
Нельзя ожидать высокой производительности, основанной на несовпадающих напряжениях; Мы знаем, что речь идет не столько о том, чтобы усердно работать, сколько о том, чтобы хорошо работать в установленном направлении и получать желаемые результаты: если бы мы были убеждены, что наша работа хорошая, хорошо ориентированная, способствует достижению результатов и признана, это отразило бы нашу приверженность и наша мотивация на благо производительности. Очевидно, мы были бы более удовлетворены.
Похоже, мы только что переформулировали «Теорию Y» Дугласа МакГрегора (среди учеников которого, как помнит читатель, был Уоррен Беннис, великий гуру лидерства в компании). С этой точки зрения может показаться, что вместо того, чтобы поощрять приверженность своих сотрудников, хорошо организованные компании должны быть осторожны, чтобы не препятствовать этому: что-то вроде этого говорит со своей обычной иронией Скотт Адамс, когда говорит о мотивации. Однако, как предполагает Дэниел Гоулман в «Работа с эмоциональным интеллектом», компании, которым не хватает четких рекомендаций (видение, миссия, ценности, стратегия и т. Д.), Оставляют мало места для трансцендентной приверженности своих сотрудников. В самом деле, как хорошо известно многим организациям, внутренняя эмоциональная приверженность проходит через привлекательный проект компании, сформулированный с достоверностью и открытый для диалога;и это также проходит через строгое отражение всего этого в повседневной работе: отсутствие аутентичности разрушит коллективные обязательства. Предположим, что, с ее такими составляющими, как лояльность, инициативность и подчинение коллективным интересам, приверженность результатам представляется ключевым элементом для повышения производительности, конкурентоспособности и процветания.
Размеры обязательств
Если углубиться в значение внутренней приверженности, мы полагаем, что это внутриличностное чувство порождает отношения и поведение, охватываемые такими измерениями, как следующие:
- Дух принадлежности. Ответственность. Активность. Стремление к успеху.
Как для менеджеров, так и для рабочих дух принадлежности подразумевает подчинение правилам сосуществования, разделение общих целей и подчинение собственных интересов коллективным. Это также предполагает настрой на сотрудничество с другими, обмен задачами и знаниями.
Говоря об ответственности, мы стараемся иметь в виду поведение, характеризующееся лояльностью, самодисциплиной, честностью, подлинностью и последовательностью. Этот аспект приверженности также желателен для всех людей в организации, хотя он является фундаментальным для управленческого персонала, который является объектом постоянного наблюдения.
Когда мы говорим о проактивности (вдали от реактивности и за ее пределами) как о вкладе в будущее, к которому мы стремимся, мы имеем в виду отношения и атрибуты, такие как инициатива, усердие, оптимизм, настойчивость и предвкушение. Все это может быть в большей степени направлено на управленческий персонал, но в равной степени желательно для всех членов организации, каждый на своей должности.
И, наконец, когда мы говорим о желании совершенствоваться, мы видим, что оно состоит из таких черт, как самокритика, постоянное совершенствование, обучение на протяжении всей жизни, желание достичь и восприимчивость к обратной связи. Каждый человек, исходя из своего положения в организации, должен участвовать в этих усилиях ради общего блага. Поэтому приверженность побуждает нас к личному и профессиональному развитию на службе общих целей.
вывод
Менеджерам можно отнести высокую степень приверженности своим компаниям, но эта степень уменьшается, когда выплачивается компенсация - финансовая или нет, - которую получает человек. Однако большая приверженность работников и, как следствие, лучшая производительность являются очевидной необходимостью и неизбежно проходят через новую культурную концепцию компании, созвучную так называемой эпохе знаний (считающейся уже в период определенного спада, индустриальная эпоха и почти аграрная эпоха забыта). Культурные изменения ориентированы на эту цель и направлены на более интеллектуальное и синергетическое функционирование организации, которая ценит все индивидуальные вклады и сокращает дистанцию между «нами» и «ими».Интеллектуальная компания 21 века не может быть создана без твердой приверженности ее людей - менеджеров и рабочих - достижению общих целей, в том числе личного развития человека.
