Решения и действия, предпринимаемые владельцами и менеджерами компании, должны иметь в качестве первой и фундаментальной цели достижение наивысшей чистой приведенной стоимости будущего потока доходов организации. Это подразумевает поиск устойчивых доходов в среднесрочной и долгосрочной перспективе, а не поиск доходов в краткосрочной перспективе. Хотя некоторые эксперты утверждают, что сумма краткосрочных целей приводит к тем же и / или лучшим результатам, чем долгосрочные цели, различные краткосрочные планы должны иметь высокую степень координации, чтобы избежать противоречий, что очень важно. обычное дело.
Достижение наивысшей чистой приведенной стоимости подразумевает достижение большего потока средств, чего можно достичь только путем улучшения соотношения между понесенными затратами и доходами от производных финансовых инструментов. Вместо сокращения общих затрат речь идет о сокращении затрат на каждую денежную единицу, введенную в продажи; Таким образом, если общие затраты в размере 350 000 долларов США понесены для получения дохода в размере 855 800 долларов США, у нас будет коэффициент 0,409 (то есть для каждой единицы дохода понесено 0,409 затрат).
Многие предлагают полностью сократить расходы, не обращая внимания на влияние на доход и уровень производительности, и более того, учитывая только общие затраты, а не производительность понесенных затрат. Вопрос не в понесенных затратах, а в эффективности и действенности использования ресурсов. Общие затраты могут и должны возрасти, если такое увеличение приведет к более чем пропорциональному увеличению доходов.
|
Суммарные затраты |
Продажи |
Ctos.Tot. / Продажи |
Вар. % Ctos.Tot. |
Вар. % Продажи |
|
350 000 долларов США |
855 800,00 долл. США |
0,409 |
||
|
340 000,00 долл. США |
855 800,00 долл. США |
0,397 |
-2,86% |
0,00% |
|
340 000,00 долл. США |
815 000,00 долл. США |
0,417 |
-2,86% |
-4,77% |
|
425 000,00 долл. США |
875 000,00 долл. США |
0,486 |
21,43% |
2,24% |
|
425 000,00 долл. США |
1 050 000,00 долл. США |
0,405 |
21,43% |
22,69% |
Достижение более высокой доходности подразумевает более низкие затраты на каждую денежную единицу, полученную в качестве дохода. Таким образом и на основе приведенной выше таблицы в качестве примера можно четко заметить, что если общие затраты уменьшатся, а объем продаж останется неизменным, это приведет к улучшению показателя «Ctos.
Итого / Продажи », что также происходит в том случае, если увеличение продаж превышает увеличение общих затрат в процентном выражении. То же самое не так, и поэтому это является причиной увеличения отношения «Всего счетов / продаж» (ухудшение ситуации) в случаях, когда процентное уменьшение общих затрат меньше, чем процентное уменьшение общих затрат. продаж, или процентное увеличение общих затрат сопровождается более низким процентным увеличением продаж.
Радикальное улучшение способа анализа продуктивности организационной деятельности и процессов приводит нас к возможности отрицательного увеличения общих затрат, сопровождаемого процентным увеличением продаж.
|
Суммарные затраты |
Продажи |
Ctos.Tot. / Продажи |
Вар. % Ctos.Tot. |
Вар. % Продажи |
|
350 000 долларов США |
855 800,00 долл. США |
0,409 |
||
|
340 000,00 долл. США |
875 000,00 долл. США |
0,389 |
-2,86% |
2,24% |
Таким образом, четко выявляется фундаментальный вопрос: когда дело доходит до повышения доходности и прибыльности компании, важно не только снизить затраты на производство товаров и услуг, но и повысить продуктивность продаж и административной деятельности.
Многие авторы заявляют, что сокращение затрат дает более высокие и лучшие результаты, чем увеличение продаж, аргументируя это тем, что необходимо увеличивать затраты в тех же пропорциях, чтобы получить больший доход. Что ж, это не так, поскольку продажи могут быть увеличены в определенных пропорциях без увеличения затрат в равных пропорциях.
Первым шагом является подсчет общих затрат, понесенных для каждой денежной единицы, полученной в качестве продаж. Следующим шагом является разукрупнение для анализа общих затрат по функциям, видам деятельности и процессам по отношению к общим продажам, продажам по линейке продуктов, по отраслям, по отраслям. Таким образом, мы можем получить «общие затраты на рекламу на денежную единицу продаж»; «общие административные расходы на денежную единицу продаж».
В принципе, можно сказать, что это не какая-то связь, кроме хорошо известной «концепции затрат по отношению к продажам». Что меняется - это оптика или способ увидеть проблему. Речь идет не о знании того, сколько представляют собой затраты или расходы на основе общих продаж, а о том, какие затраты мы должны понести, чтобы получить денежную единицу продаж.
Таким образом, подход заключается уже не в сокращении затрат для улучшения соотношения затрат в зависимости от продаж, а в повышении производительности используемых ресурсов таким образом, чтобы даже увеличение общих затрат сопровождалось более высокий процент увеличения продаж приведет к снижению затрат на денежную единицу дохода.
Повышение коэффициента результативности для каждой взаимосвязи по продуктам, видам деятельности, секторам и т. Д. Будет включать анализ развития, функционирования, содержания и потребностей каждого вида деятельности. Для этого анализа, помимо других методологий, следует рассмотреть следующие методологии:
- Анализ затрат на качество Анализ добавленной стоимости по видам деятельности Паретийский анализ Анализ первопричин Действия и процессы Обзор и оценка внутреннего контроля Матрица действий «Потребность - Производительность» Обнаружение и устранение отходов
- Анализ затрат на качество. Его цель - определить затраты, относящиеся к: предотвращению, оценке, внутренним сбоям и внешним сбоям. Цель состоит в том, чтобы сократить расходы на профилактику, чтобы устранить сбои (внутренние и внешние) и уменьшить потребности в оценке, чтобы добиться значительного сокращения общих затрат на качество (или "отсутствия качества". Анализ добавленной стоимости деятельности, Он отвечает на необходимость оценки добавленной стоимости различных видов деятельности и процессов компании как для конечного потребителя, так и для компании. Таким образом, после выявления видов деятельности, не создающих добавленной стоимости, их необходимо систематически устранять. При этом внутренняя деятельность должна быть отнесена к минимально возможному соотношению между понесенными затратами и общим доходом организации. Все те действия, которые приводят к большему удовлетворению конечных пользователей, создают для них большую добавленную стоимость и, следовательно, ставят компанию в более конкурентное положение по сравнению с ее конкурентами, должны быть сфокусированы и переориентированы. Паретийский анализ, Его основная цель состоит в том, чтобы сосредоточить анализ на немногих жизненно важных элементах, то есть на нескольких концепциях, на которые приходится большая часть затрат. Таким образом можно избежать работы, которая приводит к более низкой доходности, и полностью направить усилия на контроль и сокращение тех затрат, которые имеют истинное и подлинное значение для компании. Анализ Парето также позволяет распознать основные факторы неудач, непродуктивности и неудовлетворенности с целью их последующего исправления и улучшения. Анализ причин.Его основная цель - выявить фундаментальную причину, порождающую различные виды затрат, расходов и убытков, таким образом, чтобы избежать, предотвратить и исключить их повторение. Вопрос не в том, чтобы лечить симптомы, а в том, чтобы начать с симптомов, чтобы найти первоначальную причину, которая порождает различные типы сбоев, ошибок, затрат и потерь. Фундаментальный метод решения этой проблемы, рекомендованный такими экспертами, как Карацу и Имаи, заключается в том, чтобы для каждой проблемы спрашивать в пять и до шести раз больше, чем почему. Анализ деятельности и процессовs. Изучая «Узкие места», Критический путь и «Шесть основных вопросов», он, как правило, обнаруживает недостатки, дублирование, непродуктивность и общую неэффективность. «Шесть главных вопросов» включают в себя: Что? ВОЗ?; как ?; Когда ?; где? и почему? Таким образом, выявляются ненужные виды деятельности, задачи, отвечающие за людей со способностями, превосходящими требуемые, и, следовательно, бесполезные, неэффективные или прямо непродуктивные методы работы, места развития, которые не очень удобны в зависимости от к общему процессу рассматриваемой операции, ненадлежащему моменту выполнения, среди многих других проблем, что приводит к возможности исключения, объединения, изменения порядка или упрощения действий и процессов.Обзор и оценка внутреннего контроля. Улучшение внутреннего контроля подразумевает не только предотвращение внутреннего мошенничества, но и совершенствование информационных систем, предотвращение мошенничества со стороны посторонних по отношению к организации, предотвращение юридических нарушений, защиту от различных видов рисков (денежных, курсовых, политических и т. Д.). Для этого должны существовать и функционировать организационные структуры, которые служат основой для действий и выявления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Бесполезно повышать продуктивность производственной и коммерческой деятельности компании, если отсутствие оценки валютных или денежных рисков либо наличие недостатков договорного или налогового характера приводят организацию к систематической потере ресурсов.Матрица потребностей и производительности. Это приводит к постоянной оценке различных задач, действий и процессов, чтобы оценить степень их потребности, их возможный аутсорсинг и, при необходимости, выполнить это внутри компании, возможное повышение производительности. Обнаружение, предотвращение и устранение отходов, Систематическое обнаружение и устранение различных видов отходов или отходов ведет к постоянному повышению прибыльности компании благодаря последовательному повышению уровня качества, производительности, снижению затрат, времени отклика и повышению удовлетворенности клиентов. и потребители. Все это находит отражение и приводит к повышению уровня продаж, большей доле рынка, меньшим финансовым затратам, экономии энергии, меньшему использованию физических площадей, меньшим потребностям в рабочей силе и, следовательно, большему потоку средств.
Улучшение использования ресурсов, более рентабельное использование машин и оборудования, повышение производительности труда персонала, повышение эффективности маркетинга - это, среди прочего, вопросы чистой логики, а также неизбежная потребность для любой компании, которая хочет конкурировать. на сегодняшних рынках.
Улучшение соотношения каждой из общих затрат как функции частичного и общего дохода с помощью вышеуказанных методов - это только одна часть вопроса, другая состоит в том, чтобы сделать взаимосвязь различных видов деятельности, процессов и функций более прибыльной, таким образом, чтобы улучшить общую производительность по сравнению с индивидуальной.
Именно этому аспекту следует сосредоточить наибольшее внимание, и именно для этого необходимо, с одной стороны, понимать организацию как систему и, следовательно, думать о ней как о таковой, а с другой стороны, действовать в соответствии с ней. Это достигается благодаря командной работе, но не только командной работе, понимаемой как отношение членов сектора, которое имеет тенденцию противоречить целям других групп сектора, но также и работе организации в целом для целей гармонизировать цели организации, вовлекая все секторы и отдельных лиц в выполнение поставленных целей. В этом аспекте принципиально важно вместе с участием и совместной работой управлять стимулами и мотивацией персонала.
В заключение можно сказать, что здесь нет ничего особенного, но в то же время есть много особенного. Большинство видят движения, но очень немногие видят причину таких движений. Другими словами, можно сказать, что то, что кажется очевидным, очевидно только для подготовленного ума. В областях и компаниях, отмеченных традиционным мышлением, основанным на редукционистских теориях и концепциях, основанном на линейном анализе и механистических рассуждениях, способ созерцания и визуализации затрат, производительности и деятельности компании идет через другие грани. В новой области, отмеченной органическими рассуждениями, системным подходом и стратегическим мышлением, видение и точки зрения становятся диаметрально противоположными, равно как и достигнутые результаты.
В этой области необходимость изменения и модификации парадигм в отношении управления затратами и производительности явно является фундаментальной. Желание управлять компаниями сегодня и в будущем с помощью инструментов и теорий, далеких от того, что сейчас называется цифровым веком, может привести только к провалу компании как экономической и социальной цели.
