Снижение затрат за счет калькуляции кайдзен

Мир, в котором происходят постоянные и быстрые изменения, требует, чтобы компании и учреждения, которые к ним приспосабливались, не только реагировали на свершившийся факт самым быстрым и гибким способом, но и заранее предвидели его, если они действительно хотят добиться успеха через более широкое участие на рынке, повышение уровня рентабельности инвестиций, повышение добавленной стоимости в расчете на одного сотрудника и лучшая реакция на удовлетворенность клиентов. Достижение этого предполагает работу по трем основным взаимосвязанным осям: затраты - качество - доставка (CQD).

снижения затрат-костинг-кайдзен

Достаточно не только достичь определенного уровня, который на мгновение можно считать удовлетворительным, но и постоянно улучшать производительность для достижения новых и лучших уровней, поскольку то, что было хорошим или отличным до вчерашнего дня, уже не так. и того меньше будет завтра. Речь идет не только о создании или улучшении предлагаемых услуг или продуктов, но и о том, чтобы сделать это как можно быстрее, с наименьшими затратами, с высочайшим качеством, адаптируясь к вкусам и предпочтениям пользователей выбранной цели и с использованием лучших систем. доставка, чтобы соответствовать требованиям клиентов по количеству и времени.

Как видно из того, что было разработано ранее, изменения стали фундаментальным элементом нынешнего и будущего общества и экономики. Изменения существовали всегда, но никогда не такими ускоренными темпами, как мы сейчас. Информационные и коммуникационные системы, а также стремительное развитие компьютерных систем порождают спираль непрерывных и ускоренных изменений, что подразумевает растущую потребность компаний в оптимальных информационных и аналитических системах. Тот, у кого есть больше и лучше информации заранее и кто может ее оптимально проанализировать, не только будет иметь больше шансов выжить в среднесрочной и долгосрочной перспективе, но и получит преимущество перед своими конкурентами.

Таким образом, для того, чтобы работать в изменяющейся среде, компания должна иметь информационную систему, которая позволяет ей постоянно быть в курсе того, что происходит не только на местном, региональном или национальном рынке, но и во всем мире (что происходит в другом месте). место в мире раньше, чем позже, оно достигнет своей прямой зоны влияния) с точки зрения вкусов, новых продуктов и услуг, нового дизайна, процессов, материалов, формы коммерциализации, уровней качества и затрат. Эта потребность намного больше для тех компаний, которые напрямую конкурируют на мировом рынке, хотя сегодня это не касается очень немногих компаний или услуг. Другой фундаментальный компонент - это способность анализировать, включая технические и компьютерные навыки.Под техническими возможностями следует понимать обучение и профессиональные навыки для понимания и понимания сигналов, как внешних, так и внутренних, связанных с компанией, а под вычислительными возможностями подразумевается наличие соответствующего оборудования и программного обеспечения для быстрого и точного анализа данных.,

Недостаточно иметь информацию и приступить к ее анализу, но эти действия также должны выполняться в рамках и вместе с методологией упреждающего планирования, которая подразумевает не только прогнозирование будущих событий, но и их создание и воплощение в реальность. Это означает внесение внутренних изменений в продукты, услуги и процессы, необходимые для предотвращения конкуренции и пожеланий потребителей. Есть два основных способа осуществить эти изменения: через реинжиниринг или через процесс непрерывного улучшения.

Взаимосвязь со всеми этими процессами и методами у нас есть сравнительный анализ, инструмент, с помощью которого компания может сравнивать свои продукты, услуги и процессы с лучшими уровнями, достигнутыми конкурентами, а также с теми, которые не представляют уровни для определенных функций или процессов, которые заслуживают того, чтобы быть адаптированы и адаптированы к требованиям компании. Речь идет не только о сравнении, но и о покрытии этих различий в конкурентоспособности или превосходстве.

Благодаря реинжинирингу в способ и методологию работы бизнес-процессов вносятся глубокие, фундаментальные и радикальные изменения. Он представляет собой переосмысление способа работы, обсуждение всех аспектов и способов выполнения процессов, будь то производственные, сервисные, финансовые, коммерческие и другие, которые обеспечивают работу компании.

Из-за радикального характера изменений, кем они выполняются (в основном, руководствуясь консультантами, помимо участия сотрудников компании), и инвестициями, необходимыми для их реализации, они должны не только столкнуться с сопротивлением изменениям, но и риски глубоких изменений.

Напротив, процесс непрерывного совершенствования предполагает большее участие персонала (либо посредством специальных групп, кружков качества и системы предложений), небольшие, но совокупные изменения, меньшее сопротивление изменениям и низкие затраты. Конечно, это требует высокой степени дисциплины, нужно выполнять повседневные задачи, чтобы контролировать и совершенствовать стандарты.

Различные консалтинговые фирмы и компании создали различные системы непрерывного совершенствования, чтобы адаптировать их к потребностям и культурным особенностям компании и ее среды. Хотя существует множество преобладающих методологий или систем, двумя наиболее важными в настоящее время являются Кайдзен и Шесть сигм, которые по своим фундаментальным аспектам совпадают с теориями, разработанными Демингом, Джураном и Исикавой.

Кайдзен берет свое начало в Японии и является продуктом совокупности разнообразных инструментов, методологий и инструментов, разработанных с течением времени во многих компаниях в рамках общей философской системы, в которой подчеркивается необходимость улучшения. континуум людей в их различных аспектах, как человек, как гражданин и как рабочий или предприниматель. Все может быть усовершенствовано, и вы должны иметь доступность, способности и дисциплину, чтобы каждый день улучшать каждую небольшую деятельность, процесс, продукт и услугу.

Среди методов и инструментов, которые использует Kaizen, у нас есть: kanban, Just in Time, Quality Circles, TPM (Total Productive Maintenance), TQM (Total Quality Management), 5 S, poka- ярмо, автономность, системы подсказок и предупреждений, визуальное управление, андон, функция потерь Тагучи, рабочие ячейки и U-образное распределение, статистическое управление процессами, SMED (система быстрой настройки), Инструменты статистического управления, новые инструменты управления, Дом качества, внедрение функции качества и инженерия стоимости среди многих других.

Среди авторов и консультантов, которые внесли свой вклад в его разработку, видные деятели из Японии: Оно, Шигео Синго, Карацу, Исикава, Кано, Карацу, Омаэ, Танака, Тагучи и Масааки Имаи, последний был тем, кто собрал и объединил в двух материалах. библиографическая сущность Кайдзен, будучи также основателем Kaizen Institute, который предоставляет консультационные и обучающие услуги в различных странах.

Из компаний мы можем сказать, что нет ни одной крупной японской компании, которая не применяла бы кайдзен, поскольку она наиболее известна своей важностью при разработке и внедрении различных инструментов и методологий: Toyota, Honda, Suzuki, Toshiba, Sanyo., Cannon, NEC, Minolta, Casio, Seiko, Citizen, Komatsu, Mazda, Sony, Nissan, Fujitsu, Mitsubishi и Subaru среди других крупных японских корпораций.

Кроме того, эти же инструменты применяются этими компаниями в своих дочерних компаниях, расположенных за рубежом, а также компаниями из Европы, Северной Америки и Латинской Америки, среди которых мы можем упомянуть: Matarazzo, Alpargatas и Страховую компанию Буэнос-Айреса.

2. Кайдзен как система непрерывного совершенствования

Углубляясь в кайдзен, мы можем сказать, что это образ мышления, воплощающий здравый смысл в жизнь. Это образ мышления и действий, который не является исключительным для менеджеров и инженеров, но также включает руководителей и иерархических служащих или нет. Помимо применения здравого смысла на практике, речь идет о необходимости развития обучающейся организации, которая позволит вам ежедневно достигать более высоких целей.

Внутри компании гемба имеет фундаментальное значение (рабочее место или место, где создается добавленная стоимость, следовательно, в производстве относится к производственной сфере), и в этом кайдзен необходимо практиковать в соответствии с тремя фундаментальными правилами, а именно:, устранение линьки и стандартизация.

Домашнее хозяйство является фундаментальным элементом хорошего управленческого управления, благодаря которому сотрудники приобретают и практикуют самодисциплину. Сотрудники, не обладающие самодисциплиной, делают невозможным предоставление клиентам качественных продуктов или услуг.

Устранение муда (траты) означает выявление и отказ от всех тех действий, которые не добавляют ценности. Рабочие в гемба добавляют ценность или не добавляют ценности. Это также верно для других ресурсов, таких как машины и материалы. Предположим, что сотрудники компании добавляют девять частей изменения для каждой части стоимости. Ваша производительность может быть увеличена вдвое, уменьшив размер развала до восьми частей и увеличив добавленную стоимость до двух частей. Устранение просыпания может быть наиболее экономичным способом повышения производительности и снижения эксплуатационных расходов. Кайдзен делает упор на устранение линьки в гемба, а не на увеличение инвестиций в надежде на добавленную стоимость.

Небольшие улучшения во многих процессах, которые происходят день за днем и неделя за неделей в гемба, постепенно накапливаются, приводя к значительным улучшениям в качестве, рентабельности и производительности.

Третье правило процедуры гемба - это стандартизация. Стандарты можно определить как лучший способ выполнить работу. Для обеспечения качества необходимо поддерживать определенный стандарт в каждом процессе. Соблюдение стандартов - это способ обеспечить качество каждого процесса и предотвратить повторное появление ошибок.

Традиционные менеджеры и предприниматели обращаются к покупке нового оборудования или найму большего количества сотрудников, особенно когда бизнес-перспективы ясны. Менеджеры, ориентированные на кайдзен, как правило, лучше используют существующие ресурсы, тем самым повышая уровень производительности.

Для развития кайдзен необходимы командная работа, оптимальное развитие человеческих отношений и коллективного разума. В мире с высоким уровнем конкуренции каждая компания должна гарантировать, что ее участники работают как одна команда, чтобы иметь возможность сражаться вместе в поисках ограниченных ресурсов. Очень важно завоевывать клиента, завоевывать его и радовать, сделать его партнером и участником разработки продуктов и услуг, чтобы добиться от них полного удовлетворения. Руководитель как мозг организации требует, чтобы все его сотрудники и операторы в качестве конечных нервов информировали его о функционировании процессов, а также о потребностях и желаниях пользователей и потребителей.

Но рабочий должен задействовать не только свои руки, но и свой мозг как форму саморазвития и как фундаментальный ресурс компании для достижения побед в конкурентной сфере рынка.

Коллективный разум - это совокупность знаний, опыта и решений группы лиц, составляющих организацию в целом, для чего важно максимально повысить качество внутренних систем связи компании. Функциональная или отраслевая работа больше не допустима без взаимосвязи между различными секторами и даже между членами одного и того же сектора. Параллельное проектирование и матричные организации появились как способы преодоления этих старых ограничений, которые, тем не менее, сохраняются во многих компаниях. Кроме того, коллективный разум сходится с системным мышлением, которое подразумевает анализ и принятие решений с упором на системы. Система - это совокупность взаимодействующих элементов, которые составляют единое целое для достижения цели.Таким образом, переходя к анализу проблем компании и возможных решений, вы должны сконцентрироваться на взаимосвязи различных элементов и компонентов, составляющих ее.

Оптимальные человеческие отношения представляют собой ту особую химию, которая определяет, что компания с такими же процессами, машинами и продуктами, что и другая, превосходит последнюю из-за того особого набора взаимоотношений между людьми, который позволяет достичь оптимальной командной работы за счет совершенства в системы коммуникации и принятия решений.

Переход от организационной ориентации к ориентации на процесс - очень сложный культурный сдвиг. Это требует фундаментального переосмысления управления организацией. изменение непросто. Все за перемены. Все они думают, что он должен измениться, что она должна измениться, что они должны измениться, но изменить меня? Без шансов. Почему мне нужно меняться? Уже было показано, что это правильный способ делать вещи. Изменение - это простой процесс. Это требует много размышлений, хорошо продуманного плана, комплексного подхода и последовательного руководства.

Двенадцать стандартов, которые следует использовать в процессе изменений:

Организация должна верить, что изменения важны и ценны для ее будущего. Должно быть видение, которое очерчивает картину желаемого будущего состояния, которое все люди видят и понимают. Реальные и потенциальные препятствия должны быть идентифицированы и устранены. должны стоять за стратегией претворения видения в реальность. Руководителям организаций необходимо моделировать процесс и строить пример. Следует проводить обучение новым необходимым методам. Должны быть внедрены системы оценки, позволяющие количественно оценить результаты. постоянная обратная связь со всеми. Необходимо обеспечить обучение для исправления нежелательного поведения. Должны существовать системы распознавания и поощрения, которые эффективно укрепляют желаемое поведениеСледует подчеркнуть фундаментальную важность командной работы, хороших человеческих взаимоотношений и совершенства в общении. Требуйте дисциплины для последовательного достижения новых целей.

4. Что такое процесс?

Нет продукта и / или услуги без процесса. Таким же образом, нет процесса без продукта или услуги.

Процесс - это любое действие или группа действий, которые используют ввод, добавляют ему ценность и поставляют продукт внешнему или внутреннему покупателю. Процессы используют ресурсы организации для достижения конечных результатов.

Производственный процесс - это любой процесс, который вступает в физический контакт с продуктом, который будет доставлен внешнему покупателю до того момента, когда продукт упакован.

Процесс компании - это те сервисные процессы и те, которые поддерживают производственные процессы. Бизнес-процесс состоит из группы логически связанных задач, которые используют ресурсы организации для достижения определенных результатов в поддержку целей организации.

5. Процессы и кайдзен

Как мы уже говорили ранее, для кайдзен важно устранить изменения (отходы / отходы), в основе которых лежат те действия или процессы, которые не добавляют ценности.

Итак, мы должны:

Бизнес-процессы составляют значительную часть затрат организации.

Существует значительная возможность увеличить долю рынка за счет улучшения бизнес-процессов. Улучшение процессов позволяет вам принимать более эффективные бизнес-решения и быстрее их внедрять. Улучшение процессов помогает улучшить и контролировать операции.Усовершенствование процесса улучшает производственный поток.

Кайдзен - это систематическая методология, разработанная для того, чтобы помочь организации добиться значительного прогресса в управлении процессами. Основная цель - обеспечить наличие в компании процессов, которые:

Устранение ошибок Минимизация задержек Максимальное использование активов Способствовать пониманию Простота использования Быть дружелюбным к клиентам Быть адаптируемым к изменяющимся потребностям клиентов Обеспечить организации конкурентное преимущество Более продуктивно использовать персонал

6. Выбор процессов для улучшения

Выбранные процессы должны быть такими, в которых руководство, сотрудники гемба и / или клиенты не удовлетворены существующим положением дел. Как правило, причиной выбора процесса улучшения является один или несколько из следующих симптомов:

Проблемы и / или жалобы от внешних клиентов Проблемы и / или жалобы от внутренних клиентов Процессы с высокими затратами Процессы с длительным временем цикла Есть более известный способ (сравнительный анализ) Есть новые технологии Избыточные уровни запасов Недостаток и / или слишком много места Необходимо сократить время цикл и / или преодоление наличия узких мест Возможности или потребности в повышении уровня качества и производительности

7. Процессы и затраты

Стоимость может быть определена на основе:

Использование или потребление ресурсов для целей производства товаров или услуг или потребление ресурсов или энергии для достижения целей организации.

Поскольку продукты или услуги являются результатом процесса, оба уровня качества, а также уровень доставки, производительности или затрат зависят от взаимосвязи ряда факторов, которые являются результатом одинаковой изменчивости их поведения во времени. вызывают изменения в уровнях, упомянутых выше.

Все эти факторы влияют на общую стоимость компании, ее продуктов или услуг, а также на различные типы и уровни затрат. Каждый из них, работающий на уровне качества и производительности каждого вида деятельности или процесса, приводит к увеличению затрат. В обычных условиях изменения в каждом элементе и между элементами компенсируются таким образом, что уровни затрат изменяются в определенных пределах (верхний и нижний контрольные пределы), что составляет способность процесса генерировать товары или услуги в пределах определенного уровня стоимости.

Особые причины могут быть причиной нестандартных вариаций процесса. Одна из основных задач - определить особые и нормальные причины колебаний затрат и действовать соответствующим образом. Это не те корректировки, которые необходимо будет внести в случае общих причин отклонения, когда отклонения происходят по особым причинам (не случайным образом). Если рассматривать общую причину, как если бы она была особой, можно было бы вызвать больше вариаций. Необходимо проанализировать, превышают ли затраты верхнюю границу или они превышают нижнюю границу. В первом случае необходимо преодолеть проблему, которая вызывает самые высокие затраты, а во втором - извлечь уроки из того, что произошло, чтобы работать с меньшими затратами.

Эти затраты являются частью стандарта, и эти стандарты должны постоянно улучшаться в рамках цикла: планирование-выполнение-оценка-действие (PREA), но ранее баланс и нормализация процессов должны быть достигнуты с помощью цикла: стандартизировать-выполнить-оценить- Закон (EREA).

Как только процесс улучшения начался, можно установить новые и улучшенные стандарты и приложить усилия для стабилизации новых процессов, инициируя новый этап обслуживания и последующего улучшения.

Этот график не только служит элементами рассуждений, но и путем вывода переменных, соответствующих каждой из кривых, можно добиться важных успехов в работе анализа с помощью моделирования.

12.2. Повысить продуктивность

Производительность повышается, когда меньшее количество вводимых ресурсов дает одинаковый результат или когда выпуск увеличивается при том же количестве вводимых ресурсов. Входы в данном случае относятся к таким элементам, как человеческие ресурсы, оборудование, общественные услуги и материалы. Производство подразумевает такие элементы, как продукты, услуги, производительность или добавленная стоимость. Уменьшить количество людей на линии; чем меньше на линии будет сотрудников, тем лучше. Это не только снижает стоимость, но, что более важно, снижает проблемы с качеством, поскольку меньшее количество рук снижает вероятность ошибки. Когда производительность увеличивается, затраты снижаются.

По словам американского экономиста Пола Кругмана, «депрессия, безудержная инфляция или гражданская война могут сделать страну бедной, но только рост производительности является двигателем экономического роста как для страны, так и для отдельной организации»., Следует отметить, что, хотя более высокий уровень качества подразумевает более высокий уровень производительности, производительность может быть результатом других факторов. Улучшение питания, освещения, уборки, лидерства, среди прочего, оказывает благоприятное влияние на уровень производительности. Эти факторы сегодня рассматриваются как часть Всеобщего управления качеством.

12.3. Уменьшить инвентарь

Инвентаризация занимает место, продлевает время производственного цикла, создает потребности в транспортировке и хранении и поглощает финансовые активы. Продукты и незавершенное производство, занимающие место на заводе или складе, не создают добавленной стоимости. Напротив, они ухудшаются по качеству и могут даже устареть в одночасье, когда рынок меняется или когда конкуренты представляют новый продукт.

12.4. Сократите производственную линию

На производстве длинная производственная линия требует большего количества людей, большего количества незавершенной работы и большего общего времени цикла. Больше людей на линии также означает больше ошибок, что приводит к проблемам с качеством.

12,5. Сократить время простоя техники

Машина, которая останавливается, прерывает производство. Неисправное оборудование требует серийного производства, дополнительных производственных и складских работ, а также дополнительных усилий по ремонту. Следовательно, страдает и качество. Все эти факторы увеличивают стоимость операций. Подобные проблемы аналогичны в сфере услуг. Простой в работе компьютера или системы связи вызывает чрезмерную задержку, значительно увеличивая стоимость работы оборудования. Когда нового нанятого сотрудника назначают на рабочее место без надлежащего обучения обращению с оборудованием, последующая задержка в работе может быть почти такой же дорогостоящей, как если бы оборудование было остановлено.

12,6. Уменьшить пространство

Как показывает практика, производственные компании используют в четыре раза больше пространства, которое им действительно нужно, в два раза больше людей, которые им нужны, и в десять раз больше времени цикла, которое им действительно нужно. Как правило, гемба кайдзен устраняет конвейерные ленты, укорачивает производственные линии, включает отдельные рабочие места в пределах основной производственной линии, сокращает запасы и уменьшает потребности в транспортировке. Все эти улучшения уменьшают потребность в пространстве. Дополнительное пространство, освобожденное гемба кайдзен, можно использовать для добавления новых строк или зарезервировать для будущего расширения. Аналогичное улучшение можно сделать в другой производственной среде.

12,7. Сократить общее время цикла или время выполнения заказа (время обработки)

Общее время цикла или время выполнения заказа начинается, когда компания платит за сырье и материалы, и заканчивается только тогда, когда компания получает платеж от своего клиента за проданную продукцию. Таким образом, время ожидания представляет собой оборот денег (по этой фундаментальной причине начисляется применение кайдзен к казначейским процессам, а также к процессам кредитного менеджмента и сбора). Более короткое время выполнения заказа означает лучшее использование и ротацию ресурсов, большую гибкость в удовлетворении потребностей клиентов и более низкие эксплуатационные расходы. Время ожидания - истинная мера способностей руководства, и сокращение этого интервала должно быть первоочередной задачей руководства.Переход в зону времени ожидания представляет собой прекрасную возможность для кайдзен.

Способы сокращения времени выполнения заказа включают улучшение и ускорение обратной связи с заказами клиентов и улучшение взаимодействия с поставщиками; Это сокращает запасы сырья и материалов. Модернизация и повышение гибкости операций гемба также может сократить время производственного цикла. Когда каждый в организации работает над достижением этой цели, это оказывает реальное влияние на эффективность затрат.

13. Роль гемба в сокращении общих затрат.

Если гемба не может сделать свои процедуры короткими, гибкими, эффективными, свободными от дефектных продуктов и простоев оборудования, нет никакой надежды на сокращение запасов материалов и запчастей или на то, чтобы стать достаточно гибкими, чтобы чтобы удовлетворить строгие требования сегодняшних клиентов к более высокому качеству, более низкой стоимости и быстрой и надежной доставке.

Следует четко указать, что повышение качества и снижение затрат - совместимые цели. Кроме того, качество - это основа, на которой можно строить стоимость и доставку. Без создания надежной системы обеспечения качества не может быть никакой надежды на создание эффективных систем доставки и управления затратами. Мало того, что можно улучшить качество и снизить затраты, мы должны сделать и то, и другое, чтобы удовлетворить сегодняшние требования клиентов.

Одновременное выполнение «Качество - Затраты - Доставка»: это высшая цель для менеджера в наше время. В то время, когда клиенты требуют еще более высокого уровня качества, затрат и доставки; Для достижения этих трех элементов руководство должно уделять большое внимание приоритетам.

14. Надзор

Наблюдение или управление всеми процессами в случае, если что-то пойдет не так, - пустая трата времени и усилий. Любой процесс или машина с автоматическим циклом должны быть достаточно надежными, чтобы оператору не приходилось управлять ими во время цикла. Простая и надежная автоматизация процессов даст персоналу возможность выполнять другие задачи, будь то обслуживание или подготовка, или другие продуктивные задачи или анализ проблем, и в то же время также улучшит баланс рабочей нагрузки., Руководители, которые не могут покинуть свое рабочее место из опасения, что персонал не будет работать эффективно во время их отсутствия, тратят время, которое с большей пользой можно было бы потратить на улучшение процессов, планирование и анализ.Инспекторы качества - это диспетчеры, которые контролируют то, что может негативно повлиять на качество продукции. Если ответственность за качество возложена на людей, которые «владеют» процессами и управляют ими, и эти люди принимают ее, тогда никаких инспекторов не потребуется.

15. Плохой дизайн.

Игнорирование последствий дизайнерских решений - общая черта многих дизайнеров традиционных продуктов. Отсутствует практическая мудрость в дизайне конечного продукта, следствием чего является ряд проблем для производственного персонала. Компоненты имеют допуск без привязки к возможностям доступных процессов. Слишком много компонентов предназначено для одной сборки, и эти компоненты не предназначены для использования сил, возникающих в процессе; По этой причине они терпят неудачу из-за усилий механизации, сборки или любого вида подчинения. Чертежи и спецификации выполняются без каких-либо проверок и поверок.

Принимаются конструктивные особенности, которые не нужны или не нужны заказчику. Простая деталь конструкции может значительно изменить уровень инвестиций, необходимых для производства продукта. Все это и многое другое является следствием изолированного проектирования без учета потребностей внутренних и внешних заказчиков.

Послепродажное обслуживание имеет важное значение, особенно для капитальных товаров или потребительских товаров длительного пользования, когда потребитель ценит, ценит и нуждается в этих услугах.

Хотя сегодня продажи могут осуществляться онлайн, понятие продавца в настоящее время выходит за рамки простого принятия заказов, чтобы решить проблемы для клиента, а также для контакта между компанией и рынком.

В то время как среди видов деятельности с добавленной стоимостью для компании (называемых вспомогательными мероприятиями или поддержкой без добавленной стоимости для клиента) мы должны упомянуть разработку инструментов, программирование, контроль качества, изучение работы, планирование, организацию, руководство, планирование производства среди прочего.

Непосредственно ниже уровня поддержки, не обеспечивающей добавленной стоимости, находятся виды деятельности, которые не создают добавленной стоимости, но существуют, потому что они являются результатом всех недостатков и ошибок, которые были сохранены в компании. Сырье для деятельности, не приносящей добавленной стоимости, - это неудача. Отходы, повторение работы, ремонт, замены, разрушение, манипуляции, перепроизводство, проверки, административная бюрократия, которые, хотя и имеют важное значение для работы компании, не создают прямой ценности для клиента, и они трансформируют вводимые ресурсы и не являются генераторами «экономического плюса». Также в эту квалификацию входят внутренние перевозки (внешняя доставляет товар потребителю и поставляет в компанию), хранение,надзор и любая другая деятельность, потребляющая ресурсы, не создает добавленной стоимости для клиента.

20. Сохранение энергии

Уменьшение расточительных усилий экономит энергию. Энергия - это способность выполнять работу, и ее следует использовать только для выполнения полезной работы: если она бесполезна, она не имеет добавленной стоимости. Чем меньше энергии требуется для выполнения данной задачи, тем выше ее производительность. На фабрике можно распознать ряд общих категорий отходов, каждая из которых в основном не зависит от типов продуктов и / или услуг или используемых процессов.

перепроизводство

Это практика делать больше того, что нужно, и больше того, что можно использовать немедленно. Многие компании мирового уровня считают это наихудшим из всех видов отходов. Причины перепроизводства включают в себя: небрежное прогнозирование, допущение потерь и повторение одной и той же работы, недорогие партии (частично из-за отсутствия использования SMED), использование машин, накопление запасов, постоянная занятость персонала. и плохое планирование производства. Запланированное или незапланированное перепроизводство является результатом отсутствия эффективного контроля производственных процессов. Перепроизводство использует ресурсы, которые не сразу становятся источником дохода для компании.

Запасы

Все материалы, компоненты и готовая продукция, хранящиеся на складе, теряют ценность. Причинами чрезмерных запасов могут быть, среди прочего: перепроизводство, плохой прогноз продаж, длительные сроки поставки поставщиками, плохое планирование производства, максимальные и резервные запасы, допуск остатков и повторяющихся деталей, время слишком долгое планирование, производственные узкие места, несвоевременная поставка материалов, плохой контроль хранимых материалов, проблемы с качеством, плохой контроль документации и устаревание продукции. Избыточные запасы - это каталог некомпетентности менеджеров и одна из самых больших потерь ресурсов.

Чрезмерное обращение с материалами

Это результат затоваривания. Чем больше запас, тем больше потребуется погрузочно-разгрузочных работ для его обслуживания. Неправильная планировка завода означает значительное увеличение погрузочно-разгрузочных работ. Эту проблему следует решать не за счет автоматизации процессов погрузочно-разгрузочных работ, а путем устранения причин избыточной обработки путем резкого сокращения запасов.

Ты ждешь

Материалы, ожидающие использования, являются запасами. Если сотрудники ждут инструкций, значит направление неполное. Причины включают: плохое планирование работы, неравномерное распределение рабочих нагрузок между процессами, отказ оборудования, бракованные изделия низкого качества, задержку доставки, потерю материалов и плохой контроль.

Трата времени

Если компоненты спроектированы и изготовлены без исправлений, требующих легкой сборки, это приведет к чрезмерным потерям времени. Если процессы неадекватны, персонал потеряет время на сборку компонентов. Постоянные ошибки при настройке машины - показатель того, что процесс не находится под контролем (важность в приложении SMED). Недостаток понимания вариаций процесса - основная причина потери времени из-за реакции на неожиданные вариации, которые нельзя изменить без предварительного изменения процесса.

Чрезмерное движение

Плохо спроектированное рабочее место заставляет персонал тратить энергию на ненужные движения. Если столовая и туалеты расположены слишком далеко от обычного рабочего места, персоналу придется преодолевать сотни ненужных километров в течение года. Инструменты, оборудование, материалы и инструкции, необходимые для выполнения работы, должны быть размещены в наиболее удобном для оператора месте для экономии энергии.

Дефектные детали

Время и ресурсы, потраченные на переделку дефектных деталей, никогда не восстанавливаются. Неисправности этих деталей являются причиной основных сбоев в протекании процессов. Стоимость дефектов еще выше, когда их обнаруживает внешний заказчик.

Неисправное оборудование

Плохо спроектированное или плохо обслуживаемое оборудование во многом способствует производственным дефектам, перебоям в работе и несчастным случаям. Компании должны установить комплексное производственное обслуживание, цель которого - ноль поломок (см. Пункт 12.5). Все чаще в производственное оборудование встраиваются устройства самодиагностики для контроля условий процесса и предупреждения о необходимости профилактического обслуживания.

Балансировка нагрузки

Очень немногие традиционные компании могут добиться справедливого распределения нагрузки между всеми людьми в своей организации. Всегда есть люди или отделы, у которых обычно больше работы, чем у других. Конечным результатом является то, что нужно нанять больше людей и больше усилий необходимо для равномерного распределения рабочей нагрузки. Это означает увеличение притока ресурсов без соответствующего увеличения оттока. Производительность падает. Основной причиной этого является жесткость формальной структуры компании (или трудового законодательства, препятствующего полифункциональности сотрудников или рабочих).Вместо того, чтобы поощрять сотрудников к свободному перемещению внутри отделов или через функциональные препятствия на пути к месту работы, сотрудники ограничиваются ограниченными сферами деятельности.

Ротация рабочих

Чтобы осуществить ротацию рабочих, руководители, мастера или руководители участков должны разработать план обучения таким образом, чтобы в конце все работники участка овладели всеми процессами. Контроль эффективности ротации осуществляется путем расчета коэффициента поливалентности (TP), который определяется как частное между суммой количества процессов, над которыми доминирует каждый рабочий (Pi), для всех рабочих в секции (n) деленное на общее количество процессов на общее количество рабочих.

S (от i = 1 до n) Pi

nx P

Необходимо стремиться к тому, чтобы коэффициент поливалентности был как можно ближе к 100%.

Это имеет фундаментальное значение для разработки рабочих ячеек или U-образного распределения. Каким образом: если предположить, что существует процесс с четырьмя операциями, такими как резка, фрезерование, обработка и гибка, в случае полной активности, такой как Если бы у нас было 4000 деталей в день, у нас был бы один рабочий на машину, но если бы производство было сокращено до 25% (1000 единиц), один рабочий мог бы взять на себя всю операцию, передав остальных рабочих другим видам деятельности. В производственной организации, организованной не по продуктам, а по функциям, это невозможно из-за специализации и расположения машин.

Непоследовательное использование ресурсов

В обычных компаниях использование ресурсов, превышающих необходимые, является одной из наиболее частых причин потерь. Этот недостаток относится к компаниям, ослепленным технологиями, например к тем, которые устанавливают сложные системы управления для удовлетворения простых потребностей. Использование чрезмерного пространства также является одной из основных причин потерь энергии. Это часто означает, что компании должны вкладывать средства в дополнительные здания, чтобы компенсировать недостатки организации. Чрезмерно большие складские запасы, плохая планировка завода, избыток кадров, а иногда и желание улучшить имидж институционального здания могут привести к расширению, которое не способствует повышению производительности.Особое внимание следует уделять потерям энергии, например, электроэнергии, пара и гидравлических масел, угля и дизельного топлива.

Поскольку затраты на энергию растут, а ее поставка и использование требуют среднесрочного планирования, становится понятным необходимость создания механизмов управления энергопотреблением. Другими словами, необходимо знать потребление и использование различных источников энергии не только на уровне глобальных ценностей, но также и определенным образом применительно к различным внутренним процессам и потреблению. Отсюда можно предсказать увеличение потребляемой энергии, которое произойдет при увеличении производственных мощностей, или можно установить меры по сдерживанию затрат с помощью интеллектуальной программы экономии. Интересно знать, что немедленные корректирующие меры могут быть применены без инвестиционных затрат, что позволяет экономить энергию.

Плохой дизайн

Учитывая, что этот аспект уже был причиной для рассмотрения в пункте 15, мы покажем только взаимосвязь между каждым компонентом со стоимостью продукта и его влияние на стоимость производства.

надзор

Хотя этот аспект был развит в предыдущем пункте 14, стоит отметить разницу между традиционным надзором с большим акцентом на лидерство и текущим с четким акцентом на лидерстве.

Лидер ориентирован на систему, взаимозависимость и совместная работа. Босс использует командование и контроль сверху вниз, не заботясь о том, как это влияет на людей.

Видение цели - жизненно важная точка притяжения для устранения регрессивного поведения. Это видение стимулирует деятельность таким образом, чтобы элементы системы подвергались положительному стрессу, а регресс в одной области встречал сопротивление всех остальных.

Командная работа

Интеллект компании - вектор. Если бы у нас было четыре вектора, перемещающихся в одну сторону, и один вектор, перемещающийся в другую, общая сумма этих векторов составила бы три, а не пять.

Что касается командной работы, то в сумме 1 + 1 мы можем получить три разных результата:

1 + 1 <2

Этот первый результат («один плюс один меньше двух») означает, что целое меньше суммы частей и что один элемент вредит другому в процессе самоуничтожения.

1 + 1 = 2

Результат («один плюс один равно двум») означает, что каждый работает так, как если бы он был один. Решение группы ничем не отличается от индивидуальных решений, принимаемых каждым из ее членов.

1 + 1> 2

Когда получен результат «один плюс один больше двух»), целое оказывается больше суммы частей, что подразумевает взаимодействие между двумя компонентами (два человека, два мозга), которые позволяют явлению проявиться. синергия.

Без участия нет обязательств

Индивидуальные решения редко превосходят групповые как по качеству, так и по приемлемости.

Эффективность решения может быть выражена с помощью математического уравнения, в котором одним из факторов является качество мысли (ПК), которое подразумевает решение, а другим - принятие (А) идеи членами команды, ответственной за ее реализацию. законченный.

КПД = CP x A

Возможно, вы работаете в своей компании со специалистом, имеющим докторскую степень и прошедшим обучение в лучшей школе делового администрирования в мире. Ваши идеи могут быть блестящими. Качество вашего мышления может быть отличным, достойным 10 баллов. Но представьте себе в качестве гипотезы, что может произойти, если этот специалист не будет принят командой, которая должна претворить его идеи в жизнь. Результат можно выразить так:

Эффективность = 10 x 0

То есть:

Эффективность = ноль

Важно, чтобы вы заботились о качестве мышления в компании. Однако этого недостаточно, потому что каким бы блестящим ни было решение, если оно не будет принято, оно не будет эффективным.

Как было сказано вначале, производительность, качество, затраты и удовлетворенность клиентов зависят не только от процессов, машин, сырья, планов и расчетов, это зависит от самого богатого и самого важного, что есть у компании, а именно от людей., но не как простую сумму индивидов, а как коллективный (или групповой) разум, который, работая в команде, ставит цели, которые нужно достичь и преодолеть.

Функционирование рабочих групп вызывает растущую озабоченность высшего руководства и лидеров в целом. Настоящая команда обладает всем потенциалом для повышения эффективности малых групп на всех уровнях бизнеса, а ее универсальность созвучна скорости, интенсивной конкуренции и ускоренным изменениям, с которыми сталкивается все больше и больше высокопроизводительных организаций.

25. ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Информируйте руководителей и сотрудников с участием профсоюзов о необходимости адаптироваться к изменениям и эволюции глобализированного рынка, постоянно и последовательно повышая уровень качества, производительности, затрат, сроков поставки и гибкости., Необходимо осознавать, что, если эти изменения не будут реализованы, каждый может потерять работу или те немногие, кто сможет ее сохранить, будут иметь прожиточный минимум.Сформировать команду планирования, внедрения и мониторинга в применении непрерывного улучшения Кайдзен. Требуется полная приверженность высшего руководства компании, поэтому команда должна иметь полномочия «да» или «да» в отношении генерального директора компании или генерального директора.Планируйте внедрение кайдзен.Имейте в виду, что Кайдзен направлен не только на снижение затрат, но и на качество, производительность, доставку и многое другое. Но еще больше он подчеркивает необходимость улучшения качества, чтобы повысить уровень производительности и затрат.Обучите персонал для совместной работы в компании в целом, а также в секторах или процессах. Он должен включать работу с групповой динамикой. Обучать персонал: кайдзен, его принципам, философии, инструментам и инструментам управления. Обучение методам решения проблем и принятия решений. Обучение управлению и статистическим инструментам, включая CEP & G. Обзор и оценка операций и деятельности. Анкеты и флюксограммы.Разработка диагностики и оценки текущей системы и процессов,выявление изменений (отходы и / или отходы) и непродуктивных процессов и / или действий. Внедрите 5 S. Оцените информационную систему. Его скорость и точность. Установите статистический контроль процессов и управления. Создайте систему регистрации статистических данных, соответствующую различным факторам, таким как сроки, количество, суммы, отказы, претензии и т. Д. Создайте циклы контроля качества и группы по улучшению. Создание системы затрат на качество Создание систем предложений Создание системы бюджета Kaizen Создание: TQM, TPM, JIT / Kanban (начало процесса сокращения поставщиков) Создание сбалансированной системы показателей с использованием CEP & G (Контрольные точки и контрольные точки). Оцените работу системы Кайдзен и улучшите ее.и непродуктивные процессы и / или действия. Внедрите 5 S. Оцените информационную систему. Его скорость и точность. Установите статистический контроль процессов и управления. Создайте систему регистрации статистических данных, соответствующую различным факторам, таким как сроки, количество, суммы, отказы, претензии и т. Д. Создайте циклы контроля качества и группы по улучшению. Создание системы затрат на качество Создание систем предложений Создание системы бюджета Kaizen Создание: TQM, TPM, JIT / Kanban (начало процесса сокращения поставщиков) Создание сбалансированной системы показателей с использованием CEP & G (Контрольные точки и контрольные точки). Оцените работу системы Кайдзен и улучшите ее.и непродуктивные процессы и / или действия. Внедрите 5 S. Оцените информационную систему. Его скорость и точность. Установите статистический контроль процессов и управления. Создайте систему регистрации статистических данных, соответствующую различным факторам, таким как сроки, количество, суммы, отказы, претензии и т. Д. Создайте циклы контроля качества и группы по улучшению. Создание системы затрат на качество Создание систем предложений Создание системы бюджета Kaizen Создание: TQM, TPM, JIT / Kanban (начало процесса сокращения поставщиков) Создание сбалансированной системы показателей с использованием CEP & G (Контрольные точки и контрольные точки). Оцените работу системы Кайдзен и улучшите ее.Установите статистический контроль процессов и управления. Создайте систему регистрации статистических данных, соответствующую различным факторам, таким как сроки, суммы, суммы, сбои, претензии и т. Д.. Создание циклов контроля качества и групп по улучшению. Создание системы затрат. качества Создание систем предложений Создание бюджетной системы кайдзен Создание: TQM, TPM, JIT / Kanban (начало процесса сокращения поставщиков) Создание сбалансированной системы показателей с помощью CEP & G (контрольные точки и точки обзора) Оцените работу системы Кайдзен и улучшите ее.Установите статистический контроль процессов и управления. Создайте систему регистрации статистических данных, соответствующую различным факторам, таким как сроки, суммы, суммы, сбои, претензии и т. Д.. Создание циклов контроля качества и групп по улучшению. Создание системы затрат. качества Создание систем предложений Создание бюджетной системы кайдзен Создание: TQM, TPM, JIT / Kanban (начало процесса сокращения поставщиков) Создание сбалансированной системы показателей с помощью CEP & G (контрольные точки и точки обзора) Оцените работу системы Кайдзен и улучшите ее.Создание кругов качества и групп по повышению качества Создание системы затрат на качество Создание систем предложений Создание системы бюджетирования Kaizen Создание: TQM, TPM, JIT / Kanban (начало процесса сокращения поставщиков) Создание Сбалансированная система показателей за счет использования CEP&G (контрольные точки и точки обзора). Оценивайте работу системы Кайдзен и улучшайте ее.Создание кругов качества и групп по повышению качества Создание системы затрат на качество Создание систем предложений Создание системы бюджетирования Kaizen Создание: TQM, TPM, JIT / Kanban (начало процесса сокращения поставщиков) Создание Сбалансированная система показателей за счет использования CEP&G (контрольные точки и точки обзора). Оценивайте работу системы Кайдзен и улучшайте ее.

26. Диагностика линьки.

Внешними консультантами: с помощью справочного списка отходов или отходов и путем изучения процессов и действий они обнаруживают изменения. Сообщение о концепции, важности, стоимости во времени или количествах, стоимости в денежных единицах, корректирующих действиях, которые необходимо предпринять (рекомендуется).

По предложениям сотрудников (индивидуально): каждый сотрудник с помощью формы будет периодически предоставлять список обнаруженных отходов.

В качестве предложений от Кругов качества: используйте ту же методологию, что и предыдущий.

Группа совершенствования, состоящая из технических специалистов и сотрудников, проанализирует с помощью инструментов управления предложения, высказанные в отношении откатов, и назначит специальную группу или кружок качества для своих предложений по анализу и исправлению.

Круги качества также смогут обнаруживать линьки на месте и анализировать предложения по исправлению, отправляя их на рассмотрение Группе по улучшению.

Пересмотр непродуктивных ошибок

Система Кайдзен - это метод сознательного устранения непроизводительных затрат и повышения производительности. В производстве «непродуктивность» относится ко всем производственным ситуациям, которые только увеличивают затраты без добавления стоимости (например, избыточный персонал, запасы и оборудование). Когда имеется слишком много рабочих, оборудования и продуктов, достигается только повышенная стоимость и вторичные потери. Например, если рабочих слишком много, используется ненужная работа, что, в свою очередь, увеличивает потребление энергии и материалов. Это вторичная потеря.

Самый большой из непродуктивных - это избыток запасов. Если на заводе слишком много запасов, мы должны построить склад, нанять рабочих для перевозки товаров на этот склад и, возможно, купить транспортную тележку для каждого рабочего. На складе потребуется персонал для контроля запасов и предотвращения их порчи. Тем не менее, некоторые из хранимых товаров будут повреждены. Поэтому для ремонта поврежденного товара потребуются дополнительные рабочие. После хранения на складе необходимо проводить регулярную инвентаризацию товаров. Для этого требуется больше рабочих. На определенном уровне потребуется помощь компьютеров. Если объемы запасов недостаточно контролируются, это может привести к дефициту. Так,Несмотря на ежедневное планирование производства, некоторые будут думать, что дефицит - это отражение производственных мощностей. Следовательно, разработан план увеличения производственных мощностей, который включен в предложение по инвестициям в оборудование на следующий год. С покупкой этого оборудования запас увеличится еще больше. Этот порочный круг непроизводительных затрат, порождающих еще больше непроизводительных затрат, скрыт на всех этапах производства и во всех видах деятельности. Чтобы избежать этого, менеджеры и руководители производства и администрации должны точно знать, в чем заключаются непроизводительность и их причины.Разработан план увеличения производственных мощностей, который включен в предложение по инвестициям в оборудование на следующий год. С покупкой этого оборудования запас увеличится еще больше. Этот порочный круг непроизводительных затрат, порождающих еще больше непроизводительных затрат, скрыт на всех этапах производства и во всех видах деятельности. Чтобы избежать этого, менеджеры и руководители производства и администрации должны точно знать, в чем заключаются непроизводительность и их причины.Разработан план увеличения производственных мощностей, который включен в предложение по инвестициям в оборудование на следующий год. С покупкой этого оборудования запас увеличится еще больше. Этот порочный круг непроизводительных затрат, порождающих еще больше непроизводительных затрат, скрыт на всех этапах производства и во всех видах деятельности. Чтобы избежать этого, менеджеры и руководители производства и администрации должны точно знать, в чем заключаются непроизводительность и их причины.Этот порочный круг непроизводительных затрат, порождающих еще больше непроизводительных затрат, скрыт на всех этапах производства и во всех видах деятельности. Чтобы избежать этого, менеджеры и руководители производства и администрации должны точно знать, в чем заключаются непроизводительность и их причины.Этот порочный круг непроизводительных затрат, порождающих еще больше непроизводительных затрат, скрыт на всех этапах производства и во всех видах деятельности. Чтобы избежать этого, менеджеры и руководители производства и администрации должны точно знать, в чем заключаются непроизводительность и их причины.

Все описанные первичные и вторичные неэффективные виды деятельности в конечном итоге становятся частью прямых и косвенных затрат на оплату труда, амортизационных и накладных расходов. Следовательно, они будут способствовать увеличению затрат.

Учитывая эти факты, мы никогда не можем игнорировать элементы, увеличивающие затраты. Непродуктивность, вызванная единственной ошибкой, сведет на нет прибыль, которая обычно составляет лишь небольшой процент от продаж, и тем самым подвергнет риску сам бизнес.

Устранение непродуктивности в основном направлено на снижение затрат за счет сокращения рабочей силы и запасов, выявления избыточной доступности инструментов и оборудования и постепенного снижения вторичной непродуктивности.

Большой вопрос: что делать с лишним персоналом?

Если мы не обеспечим непрерывность работы для сотрудников и рабочих, они не только не будут способствовать ежедневному улучшению компании, но и будут бояться делать это из-за возможности того, что при повышении производительности или указании на существование непродуктивной деятельности они потеряют работу., Есть два решения:

Первый заключается в создании новых производственных единиц в рамках одной компании, чтобы использовать как рабочую силу, так и пространство, оставшееся после внесенных улучшений.

Второй состоит в создании отдельных экономических единиц, но принадлежащих основной, которые совершенствуются в определенных задачах, которые они могут выполнять как материнской компании, так и другим таким образом, чтобы более полно использовать избыточные ресурсы. Даже когда количество персонала недостаточно для работы и продуктивного управления подразделением с этими характеристиками, материнская компания имеет тенденцию ассоциировать себя с другой компанией с излишками, чтобы сформировать общее подразделение, которое, помимо оказания услуг обеим компаниям, будет предоставлять услуги другим третьим сторонам.

Паретийский анализ

Используя диаграмму Парето, приступайте к обнаружению немногих важных и многих тривиальных, тем самым добиваясь сильного влияния на результаты.

Мы перейдем к выбору факторов, которые имеют наибольшее влияние на сбои, затраты, претензии, повторную обработку, непроизводительность и время ожидания. Правильный способ - применить последовательный анализ Парето, который показан на следующем графике.

Обнаружение звука

Действия или процессы

Глубокий анализ по областям или секторам

Продукт или услуга

Кайдзен Бюджет

Основываясь на расходах или затратах предыдущего года, создайте бюджет на основе мероприятий с соответствующими суммами, классифицируя их в зависимости от того, добавляют ли они ценность для клиента, являются ли они вспомогательными видами деятельности или им не хватает добавленной стоимости, в зависимости от Эта классификация устанавливает цели исключения, сокращения или контроля затрат.

ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ	СТОИМОСТЬ	КЛАССИФИКАЦИЯ	СОКРАЩЕНИЯ	СТОИМОСТЬ
	ГОД 2002		ПРЕДЛОЖЕНИЕ	ЗАДАЧА
БАНКОВСКИЕ СВЕРКИ	800 долларов США	SVA	25%	600 долларов США
ПРОГРАММИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА	3 900,00 долл. США	птица	10%	$ 3 510,00
ВХОДНЫЕ ДВИЖЕНИЯ	82 700,00 долл. США	ASVA	80%	16 540,00 долларов США
СКЛАДСКИЕ ПОМЕЩЕНИЯ	650 800,00 долл. США	ASVA	60%	$ 260 320,00
ЗАКАЗ ПОСТАВКИ	7 960 долларов США	ASVA	Четыре пять%	$ 4 378,00
ПЕРЕРАБОТКА НЕФТИ	10 960 000,00 долларов США	AVA	20%	8 768 000,00 долл. США
ВЫДАЧА ПРОВЕРОК	1 500 долларов США	ASVA	70%	450,00 долларов США

Матрица деятельности - цели

С помощью этой матрицы мы приступаем к анализу, с одной стороны, соответствия деятельности целям компании, с другой стороны, насколько хорошо они работают, и, наконец, выявляем цели, не охваченные какой-либо деятельностью или процессом.

	ЦЕЛИ
ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ	Цель «X»	Цель "Y"	Цель «Z»	Цель «Q»
Деятельность А	10	8	7
Деятельность B	7	9	10
Деятельность C	5	4
Деятельность D	8		9
Деятельность E	7	6	9
Деятельность F

Таким образом, мы имеем, что цель «Q» не покрывается никакими текущими видами деятельности компании, а деятельность F не покрывает какую-либо установленную цель.

С другой стороны, есть цели, которые в большей или меньшей степени решаются каждым из поддерживающих их видов деятельности.

Из этого анализа мы имеем: с одной стороны, необходимость пресечения деятельности, которая не охватывает какой-либо установленной цели, с другой - эффективно и результативно развивать деятельность, которая позволяет достичь цели «Q», и, наконец, для повышения эффективности текущей деятельности, как, например, в случае Activity C, который обеспечивает низкую производительность.

Постоянный бенчмаркинг

Мы приступаем к сравнению уровней компании по различным аспектам, таким как затраты на продукцию, затраты на деятельность, задачи или процессы, производительность, сбои, сроки поставки, финансовые и экономические показатели, уровни удовлетворенности клиентов и т. Д., С уровнями лучших компаний по каждой позиции.

	УРОВНИ	УРОВНИ	БИЗНЕС	РАЗНИЦА ИЛИ
	БИЗНЕС	ВЕРХНЯЯ		GAP

СТОИМОСТЬ ПРОЦЕССА РЕЗКИ НА ТОННУ. ЧАС	800 долларов США	650,00 долл. США	ОБЩЕЕ ПРАВО	-150,00 $

РАСХОДЫ ADM. GRAL. ЗА КАЖДЫЕ 10 000 ДОЛЛАРОВ VTA.	720,00 долл. США	450,00 долларов США	NPK Corp.	-270,00 $

СРОК ПОСТАВКИ	ТРИ ДНЯ	1 ДЕНЬ	ROULF SA	-2 ДНЯ

Частей на миллион отказов для двойных сходящихся колец	78 частей на миллион	15 частей на миллион		-63 частей на миллион

Цель, которую преследует этот инструмент, - внимательно и непрерывно отслеживать поведение других компаний, независимо от того, являются они конкурентами или нет, с целью установления целей для улучшения процессов или деятельности.

Полное производственное обслуживание - предложения по улучшению

Как и в случае с переездом, раздайте рабочие и служащие формы с намерением, чтобы они сообщили в качестве предложения «Предложения по улучшению» для обслуживания машин, оборудования и инструментов.

Контрольный список о TPM

Он будет проанализирован таким образом:

Доступность Обслуживание / Очистка Управление смазкой

Он будет отвечать за внутреннего или внешнего операционного аудитора (консультанта).

В случае доступности будет дан ответ на ряд вопросов, среди которых будет, среди прочего, множество других:

Выявлены ли труднодоступные или опасные зоны?

Были удалены участки, недоступные для очистки?

Что касается обслуживания и очистки, вопросы будут примерно такими:

Устранены ли причины загрязнения?

Поддерживается ли чистота машины?

Что касается смазки, смазываются ли движущиеся части?

А что касается руководства, проводятся ли собрания команды регулярно? Открыты ли операционные программы?

Охота на призрачную компанию

Компания-оболочка - это вся та «добавленная стоимость» от деятельности компании, которая не присутствует в продукте, который покупает потребитель, и которая в конечном итоге отрицательно увеличивает прибыль компании. Это, например, стоимость отходов в процессе производства или промежуточного хранения и т. Д. В настоящее время их называют «олимпийскими нулями»: нулевые отходы, нулевые запасы, нулевые задержки, нулевые дефекты, нулевые поломки, нулевые документы, нулевые аварии.

В классической компании Тейлора организация производства и процедуры контроля позволяют достичь определенного уровня качества продукции в конце производственного процесса, что в конечном итоге приводит к «принятию стандартов». Кто-то удовлетворен, если они достигнуты, кто-то реагирует, если он ниже их.

В рамках кайдзен-менеджмента нет четких стандартов: есть тенденция всегда добиваться большего и, если необходимо, «иначе» и в идеале достигать всех «олимпийских нулей».

Чтобы это стало возможным, необходимо:

Последние мысли

Компании могут и должны делать лучше с каждым днем. Они могут и должны повысить ваши ожидания и расширить кругозор.

Клиенты

Они должны снова уделить должное внимание клиентам. Клиенты очень важны. Если мы их устраним, исчезнет потребность в бизнесе и услугах. Промышленные и коммунальные предприятия начали понимать, что «клиент» должен быть в центре их внимания и что игнорирование этого означает неизбежный спад в случае частной промышленности.

Предприниматели, менеджеры и работники должны понимать и понимать, что единственная цель и причина их работы - предоставлять услугу или продукт другим. У всех компонентов организации есть «клиенты», и эти клиенты в каждом случае являются «следующим в очереди», то есть отделом или лицом, которому они поставляют продукт или услугу. Конечно, те же самые люди, которые являются «клиентами» в деятельности, являются «поставщиками» для «клиентов», которые следуют за ними. Таким образом, цепочка «поставщик-клиент» продолжается до тех пор, пока не достигнет конечного потребителя, того, кто покупает продукт или пользуется услугами и платит зарплату всем в организации. Отношения «поставщик-заказчик» важны для любой программы общего качества.и обеспечивает путь, который соединяет реальные желания нашего конечного потребителя с глубокими функциями и деятельностью организации.

Непрерывное улучшение

Необходимо видеть то богатство, которое представляет собой опыт, накопленный годами теми, кто действительно ближе к работе. Улучшения кайдзен могут происходить через множество небольших улучшений, которые, вместе взятые, могут внести больший вклад в эффективность бизнеса, чем самые крупные «макроизменения».

Улучшение любого процесса будет включать в себя выявление и решение «проблем»; И поэтому, чтобы убедиться, что каждый может внести свой вклад в процесс улучшения, мы должны учить, чтобы помочь людям понять методы решения проблем.

Каждый отдел или группа должны рассмотреть:

что они делают в настоящее время? что нужно отделам и людям, которые являются их «клиентами», что необходимо сделать, чтобы приблизиться к требованиям «клиента»

Внося улучшения, мы усиливаем каждую ссылку. Повторно исследуя цель каждого отдела, мы убеждаемся, что ссылки правильно связаны между собой.

Сократите бюрократию

Бюрократия - это защитный механизм для ограничения вариаций; он основан на фиксированных процедурах, обеспечивающих предсказуемые результаты. К сожалению, это также предотвращает изменения. Немного бюрократии необходимо. Чрезмерно бюрократическая организация, в которой точно указано, кто и что может делать, без указания простых средств изменения, в которой точно указано, как будут осуществляться дела, должна рассматриваться как препятствие в любой программе кайдзен (непрерывного совершенствования).

ДОПОЛНЕНИЯ

Библиография

IMAI, Масааки

Как внедрить кайдзен на рабочем месте - Мак Гроу Хилл - 1998

IMAI, Масааки

Кайдзен. Ключ к конкурентным преимуществам Японии - CECSA - 1999

ТАНАКА, Масаясу - ЙОСИКАВА, Такео - ИННЭС, Джон и МИТЧЕЛЛ, сокольничий

Современное управление затратами - Диас де Сантос - 1997

Мурата, Кадзуо - ГАРРИСОН, Алан

Как внедрить японские методы управления на Западе - Законодательство - 1991

ИШИКАВА, Каору

Что такое тотальный контроль качества? - Стандарт - 1994