Сети и метод критического пути pert / cpm

Другими словами, для того, чтобы проект был завершен на раннем этапе, действия по критическому пути должны выполняться заранее. С другой стороны, если действие на критическом пути задерживается, проект в целом задерживается на такую же величину. Действия, которые не находятся на критическом пути, имеют определенный резерв; то есть они могут быть запущены позже и позволяют проекту в целом идти по графику. PERT / CPM определяет эти действия и количество времени, доступное для задержек.

сети-и-задорно-имп-критический путь, метод

ВВЕДЕНИЕ

Масштабные разовые проекты существуют с давних времен; этот факт подтверждается постройкой пирамид Египта и акведуков Рима. Но только недавно операционные исследователи начали внимательно изучать управленческие проблемы, связанные с такими проектами.

Проблема управления проектом возникла с проектом вооружений Polaris, начавшимся в 1958 году. При таком большом количестве компонентов и подкомпонентов, произведенных вместе различными производителями, потребовался новый инструмент для программирования и управления проектом. PERT (Методика оценки и анализа программ) была разработана учеными Управления специальных проектов ВМФ. Booz, Аллен и Гамильтон и подразделение систем вооружения Lockheed Aircraft Corporation. Метод оказался настолько полезным, что получил широкое признание как в правительстве, так и в частном секторе.

Примерно в то же время компания DuPont совместно с подразделением UNIVAC Remington Rand разработала метод критического пути (CPM) для управления техническим обслуживанием проектов химических заводов DuPont. CPM идентичен PERT по концепции и методологии. Основное различие между ними заключается просто в методе оценки времени проектной деятельности. С CPM время активности детерминировано. С помощью PERT время действий может быть вероятностным или стохастическим.

PERT / CPM был разработан, чтобы предоставить несколько полезных сведений для руководителей проектов. Во-первых, PERT / CPM раскрывает «критический путь» проекта. Это действия, которые ограничивают продолжительность проекта. Другими словами, для того, чтобы проект был завершен на ранней стадии, действия по критическому пути должны быть выполнены заранее. С другой стороны, если действие на критическом пути задерживается, проект в целом задерживается на такую же величину. Действия, которые не находятся на критическом пути, имеют определенный резерв; то есть они могут быть запущены позже и позволяют проекту в целом идти по графику. PERT / CPM определяет эти действия и время, доступное для задержек.

PERT / CPM также учитывает ресурсы, необходимые для завершения деятельности. Во многих проектах ограничения в рабочей силе и оборудовании затрудняют планирование. PERT / CPM определяет моменты проекта, в которых эти ограничения вызовут проблемы, и в зависимости от гибкости, допускаемой временами простоя некритических действий, позволяет менеджеру манипулировать определенными действиями для облегчения этих проблем.

Наконец, PERT / CPM предоставляет инструмент для контроля и мониторинга прогресса проекта. У каждого действия своя роль, и его важность для завершения проекта сразу же очевидна для руководителя проекта. Таким образом, действия критического пути позволяют получить наибольшее внимание, поскольку от них во многом зависит завершение проекта. Некритичные виды деятельности будут изменены и заменены в зависимости от наличия ресурсов.

Задний план.

Существует два источника метода критического пути: метод PERT (метод оценки и анализа программ), разработанный военно-морским флотом Соединенных Штатов Америки в 1957 году для контроля времени выполнения различных видов деятельности, составляющих космические проекты, из-за необходимости закончить каждую из них в отведенные промежутки времени. Первоначально он использовался системой контроля времени проекта Polaris и в настоящее время используется во всей космической программе.

Метод CPM (метод критического пути), второй источник нынешнего метода, также был разработан в 1957 году в Соединенных Штатах Америки исследовательским центром компании Dupont and Remington Rand, стремясь контролировать и оптимизировать эксплуатационные расходы за счет правильного планирования деятельности компонентов проекта.

Оба метода обеспечивают административные элементы, необходимые для формирования текущего метода критического пути, с использованием контроля времени выполнения и эксплуатационных расходов, чтобы обеспечить выполнение всего проекта в кратчайшие сроки и с минимально возможными затратами.

Определение.

Метод критического пути - это административный процесс планирования, программирования, выполнения и контроля каждого из компонентов деятельности проекта, который должен быть разработан в критическое время и с оптимальными затратами.

Приложения.

Сфера действия этого метода очень широка, учитывая его большую гибкость и приспособляемость к любому большому или маленькому проекту. Для получения наилучших результатов его следует применять к проектам, имеющим следующие характеристики:

Что проект является уникальным, неповторяющимся, в некоторых частях или полностью. Что весь проект или его часть должны быть выполнены в минимальные сроки, без изменений, то есть в критическое время. Что стоимость минимально возможная операция за доступное время.

В рамках области применения метод использовался для планирования и контроля различных видов деятельности, таких как строительство плотин, открытие дорог, мощение, строительство домов и зданий, ремонт судов, исследование рынка, перемещение поселений, региональные экономические исследования, аудиты, планирование карьеры в университете, распределение времени работы операционных, расширение заводов, планирование маршрутов сбора, планы продаж, переписи населения и т. д. и т. д.

РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ PERT И CPM

Как указывалось ранее, основное различие между PERT и CPM заключается в способе оценки времени. E1 PERT предполагает, что время выполнения каждого из действий является случайной величиной, описываемой распределением вероятностей. CPM, с другой стороны, предполагает, что время действий известно детерминированным образом и может варьироваться путем изменения уровня используемых ресурсов.

Распределение времени, которое PERT предполагает для действия, является бета-распределением. Распределение для любого вида деятельности определяется тремя оценками:

наиболее вероятная оценка времени m, наиболее оптимистическая оценка времени a; и наиболее пессимистическая оценка времени, b.

Форма распределения показана на следующем рисунке. Наиболее вероятное время - это время, необходимое для завершения действия в нормальных условиях. Оптимистичное и пессимистическое время позволяет измерить неопределенность, присущую деятельности, включая поломки оборудования, наличие рабочей силы, материальные задержки и другие факторы.

При заданном распределении среднее (ожидаемое) и стандартное отклонение, соответственно, времени активности для активности Z можно рассчитать с использованием формул аппроксимации.

Ожидаемое время завершения проекта - это сумма всех ожидаемых времен действий на критическом пути. Точно так же, если предположить, что временные распределения действий независимы (на самом деле, это весьма сомнительное предположение), дисперсия проекта представляет собой сумму дисперсий действий на критическом пути. Эти свойства будут продемонстрированы позже.

В CPM требуется только оценка времени. Все расчеты производятся с предположением, что время безотказной работы известно. По мере продвижения проекта эти оценки используются для отслеживания и мониторинга прогресса. Если в проекте возникает какая-либо задержка, предпринимаются усилия, чтобы вернуть проект в соответствие с графиком, изменив распределение ресурсов.

Методология.

Метод критического пути состоит из двух циклов:

Планирование и составление графиков.

1.1.- Определение проекта

1.2.- Список мероприятий

1.3.- Матрица последовательности

1.4.- Матрица времени

1.5.- Сеть мероприятий

1.6.- Затраты и незавершенные

1.7.- Сжатие сети

1.8.- Временные, ресурсные и финансовые ограничения

1.9.- Матрица упругости

1.10.- Вероятность задержки

Исполнение и контроль.

2.1.- Утверждение проекта

2.2.- Рабочие задания

2.3.- Контрольные карты

2.4.- Отчеты и анализ прогресса

2.5.- Принятие решений и корректировки

Определение проекта

В каждой деятельности, которую необходимо выполнить, точное и ясное знание того, что будет выполняться, ее цели, осуществимости, доступных элементов, финансовых возможностей и т. Д. Этот этап, хотя и важен для выполнения проекта, не является частью метода. Это предыдущий этап, который необходимо разработать отдельно и для которого также можно использовать метод критического пути. Это исследование жизнеспособных и доступных целей, методов и элементов.

Список мероприятий

Это взаимосвязь физических или умственных действий, которые образуют взаимосвязанные процессы в общем проекте. Как правило, эта информация получается от людей, которые будут вмешиваться в выполнение проекта, в соответствии с распределением обязанностей и назначениями, сделанными в Определении проекта.

Действия могут быть физическими или умственными, например строительство, оформление документов, исследования, проверки, чертежи и т. Д. В общих чертах, Activity считается серией операций, выполняемых человеком или группой людей непрерывно, без перерывов, с определяемым временем начала и окончания. Этот список действий служит основой для людей, ответственных за каждый процесс, при составлении бюджета исполнения.

Пример:

Менеджеры по обслуживанию и производству. Подготовка проекта частичного расширения Расчет затрат и составление бюджета Утверждение проекта Распаковка новых машин Размещение старых и новых машин Установка машин Общие испытания Общий запуск Проверка и очистка старых машин Покраска старых машин Покраска и уборка здания.

Инженер-электрик. Подготовка электротехнического проекта Расчет затрат и бюджета Утверждение проекта Установка нового трансформатора Установка нового освещения Установка выключателей и стартеров

Инженер-подрядчик. Подготовка проекта мертвых работ Расчет затрат и бюджета Утверждение проекта Фундаменты машин Новые полы Установка новых окон

Матрица последовательности

Чтобы узнать последовательность действий, необходимо выполнить две процедуры:

а.- По предыстории

б.- Последовательностями.

В качестве фона тем, кто отвечает за процессы, будет задан вопрос, какие действия необходимо выполнить, чтобы выполнить каждое из действий, указанных в списке. Особое внимание следует уделять тому, чтобы каждое из действий имело по крайней мере один антецедент, за исключением случая, когда они являются начальными действиями, когда их антецедент будет равен нулю (0).

Во второй процедуре лиц, ответственных за выполнение, спросят, какие действия следует выполнить в конце каждого из действий, указанных в списке. Для этого мы должны представить матрицу последовательности, начиная с нулевой активности (0), которая будет служить для указания только начальной точки для остальных. Информацию следует брать по одному из перечисленных действий, не упуская из виду ни одно из них.

В графе «аннотации» программист сделает все указания, которые помогут ему прояснить ситуации последовательностей и представления сети. Эти аннотации делаются на ваше усмотрение, так как эта матрица является только рабочим документом.

Если составлена матрица антецедентов, необходимо позднее составить матрицу последовательностей, поскольку именно последняя используется для построения сети. Эта матрица не является окончательной, поскольку последующие корректировки обычно производятся в зависимости от наличия и доступности материалов, рабочей силы и других ограничений выполнения.

Матрица времен

При исследовании времени требуются три величины, оцененные ответственными за процессы: среднее время (M), оптимальное время (o) и наихудшее время (p).

Среднее время (M) - это нормальное время, необходимое для выполнения действий, основанное на личном опыте информатора. Оптимальное время (o) - это время, которое представляет минимально возможное время независимо от стоимости или количества требуемых материальных и человеческих элементов; это просто физическая возможность выполнить действие в кратчайшие сроки. Паршивое время (p) - это исключительно долгое время, которое может иногда возникать в результате несчастных случаев, отсутствия поставок, непреднамеренных задержек, непредвиденных причин и т. Д. Следует учитывать только время, в течение которого устранена представленная проблема, и не следует учитывать время простоя.

Время можно измерять в минутах, часах, днях, неделях, месяцах и годах при условии, что одни и те же измерения используются для всего проекта. Вышеупомянутые времена будут использоваться для их усреднения с использованием формулы PERT, в результате чего получается время, называемое стандартным (t), на которое одновременно влияют оптимальное и наихудшее.

То есть стандартное время равно оптимальному времени плюс четыре раза среднее время плюс худшее время, и эта сумма делится на шесть (6). Эта формула рассчитана для получения более высокого отношения среднего времени, чем оптимальное и наихудшее время воздействия. Это соотношение составляет четыре (4) к шести (6).

Как матрица последовательности, так и матрица времени объединяются в единую так называемую информационную матрицу, которая используется для построения измеряемой сети.

Сеть мероприятий

Сетью называют графическое представление действий, которое показывает их события, последовательность, взаимосвязь и критический путь. Не только метод называется критическим путем, но и серия действий, подсчитываемых от начала проекта до его завершения, которые не имеют гибкости во времени выполнения, поэтому любая задержка, вызванная любым из действий в серии, приведет к задержка всего проекта.

С другой точки зрения, критический путь - это последовательность действий, которая указывает на общую продолжительность проекта. Каждое из действий представлено стрелкой, которая начинается в одном событии и заканчивается в другом.

Событие вызывается, когда действие начинается или заканчивается. Он определяется в переменном времени между самым ранним и самым поздним возможным началом или прекращением.

События также известны по именам узлов.

Начальное событие называется i, а конечное событие - j. Конечным событием действия будет событие начала следующего действия.

Стрелки не являются векторами, скалярами и не представляют никакой меры. Форма стрелок не имеет значения, так как они будут нарисованы в соответствии с потребностями и удобством представления сети. Они могут быть горизонтальными, вертикальными, восходящими, нисходящими, изогнутыми, прямыми, ломаными и т. Д.

В тех случаях, когда необходимо указать, что одно действие имеет взаимосвязь или продолжение с другим, между ними будет проведена пунктирная линия, называемая лигой, длительность которой равна нулю.

Лига иногда может обозначать время ожидания, чтобы можно было начать следующее действие.

Несколько действий могут заканчиваться одним событием или начинаться одним событием.

Оставьте события свободными при завершении сети. Все они должны быть связаны с начальным или финальным событием.

Процедура построения измеренной сети

Чтобы нарисовать измеренную сеть, используется миллиметровая бумага с указанием шкалы вверху с выбранными единицами времени в разумном интервале для выполнения всего проекта. Поскольку на данный момент продолжительность одного и того же не известна, поскольку одна из целей сети - узнать его, этот интервал является только приблизительным.

Затем сеть запускается путем рисования действий, которые начинаются с нулевого события. Каждый из них должен быть проведен таким образом, чтобы событие j закончилось, согласно стандартной продолжительности, во время, указанное на верхней шкале. Теперь мы покажем начало действий 1, 2, 3 и 4 продолжительностью три, два, три и пять дней соответственно.

В случае расширения фабрики начальные виды деятельности показаны на рисунке ниже, поскольку три вида деятельности, начинающиеся с нуля, длится каждые три дня.

Затем следует применять прогрессивную нумерацию матрицы последовательности для рисования не сети, а терминалов активности, сверху вниз и слева направо по мере появления событий j.

В предыдущем случае мы ищем последовательности действия 1 после 12 и последнего из 18. В их порядке мы ищем последовательности действий 2, 13 и 19. Если действие имеет нулевую продолжительность, рисовать вертикально, по возрастанию или по убыванию, таким образом, чтобы это не занимало времени в сети.

Строго говоря, действие не может иметь нулевого времени продолжительности, поскольку оно не существует; однако некоторые виды деятельности имеют такую короткую продолжительность, что ею можно пренебречь, и ее неудобно рассматривать за единицу времени. Например, если устройство работает в течение дня, а продолжительность действия составляет пять или десять минут, нет причин для назначения этого действия рабочим днем. В случае, если таковой будет, на утверждение бюджетов уйдет от получаса до часа на их исполнение; но поскольку в проекте берется единица измерения, равная одному дню, время выполнения считается нулевым.

Согласно аннотациям матрицы последовательности, действия 3, 14 и 20 должны выполняться одновременно, поэтому нам нужно общее событие, чтобы завершить все три. В связи с необходимостью построения, действие 14 будет указано только с номером параллельно с действием 3, которое также имеет нулевую продолжительность. Это также может быть похоже на действие 20.

В этом типе сети нет необходимости указывать действия стрелками, а только линиями, за исключением ссылок, которые будут указывать направление непрерывности.

Чтобы продолжить рисование сети, необходимо помнить, что действия 3, 14 и 20 сходятся к общему событию, и поэтому мы должны искать последовательности этих трех действий, которые логически начнутся с одного и того же события. Мы продолжаем удлинять клеммы 15,4,21 и 9 именно в этом порядке в соответствии с принятым методом.

Таким образом, мы обнаруживаем, что после действия 15 следует действие 16 продолжительностью шесть дней; после мероприятия 4 следует действие 5 продолжительностью шесть дней; после действия 21 идет 23 продолжительностью три дня, а также 5 продолжительностью шесть дней; и после действия 9 следует действие 10 продолжительностью два дня.

Когда действие представляет собой последовательность двух или более предыдущих действий, оно должно быть размещено в сети после самого сложного предшествующего действия.

По этой причине удобно делать сеть карандашом, чтобы можно было стирать действия и легко менять места. Таким образом, необходимо изменить диаграмму на предыдущем рисунке, так как действие 5 позже, чем 4 и 21; Убираем его с того места, которое заканчивается раньше, и помещаем после 21, появившегося ранее. Однако, чтобы последовательность 4 не потерялась с 5, между ними устанавливается связь.

Мы ищем продолжение терминалов мероприятий 16, 5, 23 и 10, обнаруживая, что они соответственно 17 с двумя днями; 6 с четырьмя днями; 22 - четыре дня и 11 - двенадцать дней.

Действия после 17, 6, 22 и 11 соответственно равны 6 по четыре дня; 7 с шестью днями и ни одного в течение 11, поэтому в сети мы размещаем только ссылку между концом 17 и началом 6, чтобы указать непрерывность, а другую - между концом 22 и началом 7. с тем же объектом преемственности. Теперь мы размещаем только последовательность из 6, поскольку мы уже видели, что 11 - это конец процесса. Последовательность действий 6 - 7 с шестью днями, а последовательность действий 7 - 8 с нулевой продолжительностью. Поскольку после сетевых терминалов нет никакой другой деятельности, следует считать, что проект завершен, поэтому продолжительность проекта составляет 26 дней.

В силу того, что не следует оставлять отдельные события, между терминалом 11 и финальным событием проекта устанавливается связь, оставляя всю сеть следующим образом, и в которой учитываются следующие особенности:

Действия с нулевой продолжительностью указываются вертикально, по возрастанию или по убыванию, например, соответствующие действиям 3, 20 и 8. Действие 14 с нулевой продолжительностью не отображается в сети по причинам строительства и отображается только вместе с действием 20, имеющим такие же характеристики. Действия, которые являются последовательными по отношению к двум или более предыдущим действиям, рисуются после предшествующего события, имеющего наивысшую дату в его конечном событии. Подобно занятию 5, которое представляет собой последовательность действий 4 и 21. Деятельность 4 заканчивается в день 6, а действие 21 заканчивается на день 10. Действие 7 представляет собой последовательность действий 6 и 22 и помещается перед тем, у которого есть самая последняя дата. разряд в конце, то есть действие 6.Это же действие 6 находится после действий 17 и 5 и по уже указанной причине помещается после действий 5. Ссылки, которые появляются на графике, означают следующее: действие 5 является продолжением 4; 6 - продолжение 17; 7 продолжается с 22 и 11 завершится в конце проекта Критический путь - это серия действий, которые начинаются в событии i проекта и заканчиваются в событии j того же самого, без прерывания из-за того, что они указывают на размер o продолжительность проекта и представлена действиями 12, 13, 21, 5, 6, 7 и 8, обозначенными двойной линией.Критический путь - это последовательность действий, которые начинаются в событии i проекта и заканчиваются в событии j того же самого, без прерывания на то, что они указывают на размер или продолжительность проекта, и представлены действиями 12, 13, 21, 5, 6, 7 и 8 нарисованы двойной линией.Критический путь - это последовательность действий, которые начинаются в событии i проекта и заканчиваются в событии j того же самого, без прерывания на то, что они указывают на размер или продолжительность проекта, и представлены действиями 12, 13, 21, 5, 6, 7 и 8 нарисованы двойной линией.

Вышеупомянутая сеть может быть нарисована разными цветами для обозначения различных обязанностей: например, ответственность инженера-электрика обозначена красным цветом, ответственность инженера-строителя - зеленым, а ответственность инженера завода - синим.

Затраты и ожидающие

На этом этапе будут запрошены затраты на каждое действие, выполненное в стандартное время и в оптимальное время. Обе затраты должны быть оплачены лицами, ответственными за исполнение, в соответствии с уже предоставленными ими бюджетами. Эти затраты следует указать в информационной матрице.


мероприятия	Нормальный	предел
A. От инженера завода
1. Проект	600,00	800,00
2. Стоимость	100,00	100,00
3. Утверждение	-	-
4. Распаковка	200,00	200,00
5. Размещение	600,00	800,00
6. Установка	1,400.00	2,800.00
7. Тестирование	6,100.00	6,300.00
8. Начать	-	-
9. Обзор	2,100.00	2,800.00
10. Машинная покраска	960,00	960,00
11. Строительная живопись	3,160.00	3,520.00
	15,220.00	18,280.00
Б. От инженера-электрика
12. Проект	6,000.00	6,500.00
13. Стоимость	100,00	100,00
14. Утверждение	-	-
15. Трансформатор	18,600.00	19,000.00
16. Освещение	8,900.00	9,300.00
17. Переключатели	4,100.00	4,400.00
	37,700.00	39,300.00
C. Инженера-подрядчика
18. Проект	4,000.00	4,600.00
19. Стоимость	100,00	100,00
20. Утверждение	-	-
21. Фонд	3,400.00	3,800.00
22. Этажи	2,800.00	3,200.00
23. Окна	1,900.00	2,200.00
	12,200.00	13,900.00

Итого трех бюджетов	65,120.00	71,480.00
Купить новую технику	80,000.00	80,000.00
Итоги ………………………….	145,120.00	151,480.00

В предыдущей таблице мы видим бюджеты с нормальной стоимостью действий, выполняемых в нормативное время, и предельной стоимостью для действий, выполняемых в оптимальное время.

Итоги в столбце обычных затрат указывают на прямые затраты проекта, выполненного в стандартные сроки, однако итоговые суммы предельных затрат не указывают на реальные затраты, поскольку не обязательно, чтобы все действия выполнялись в оптимальное время, но только некоторые из них.

Сжатие сети

Сжатие сети поможет нам определить, какие действия будут оптимизированы со временем.

Ограничения по времени

Должно быть определено нормальное время выполнения сети, и если это не может быть выполнено в доступный интервал, сеть должна быть сжата до необходимого времени, рассчитывая увеличенную стоимость.

Оптимальное время выполнения будет указывать на то, может ли проект быть выполнен в указанный период.

Ограничения ресурсов

В любом проекте возможно иметь дело с ограниченными человеческими или материальными ресурсами, поэтому два действия должны выполняться в один и тот же период с разным персоналом или разным оборудованием, это не может быть выполнено, и таким образом больше не будет ждать закончите одно действие, чтобы начать следующее.

В следующем проекте появляются следующие ограничения:

Действия 11 и 12 должны выполняться на одной машине, поэтому необходимо закончить одно, чтобы запустить другое. Действия 2 и 4 должны выполняться одним и тем же персоналом. Действия 8 и 9 также должны выполняться с такая же машина.

Чтобы решить эту проблему, сначала необходимо создать измеряемую сеть без ограничений, затем она будет изучена в той же сети, какие ограниченные действия должны быть выполнены в первую очередь, а какие - позже. После того, как решение принято, выполняется корректировка матрицы последовательности, и с этими корректировками рисуется соответствующая сеть.

Здесь мы видим, что для удобства лучше выполнять задание 11 перед 12; деятельность 4 перед 2 и деятельность 9 перед 8; поэтому мы добавляем последовательности, соответствующие действиям 11, 2 и 8 в информационной матрице:

С этими корректировками уже можно было нарисовать сеть, которая содержала бы ограничения ресурсов, что позволило бы провести оптимизационные исследования во времени и по затратам; Мы покажем это на следующих рисунках после разговора о финансовых ограничениях.

Экономические ограничения

Оптимальная стоимость будет определена, чтобы узнать, можно ли реализовать проект при имеющихся экономических ресурсах. Если есть возможность сделать это, будет выбрано наиболее благоприятное общее время для нужд и целей проекта; в противном случае проекту просто придется подождать, пока у него не будет минимальных финансовых ресурсов для его выполнения.

Матрица упругости

Для того, чтобы принимать эффективные и быстрые решения в ходе реализации проекта, необходимо иметь под рукой данные о вероятностях задержки или опережения работы каждого из мероприятий, то есть их эластичность.

Давайте сначала рассмотрим процедуру расчета разрешений, обеспечиваемых возможностью отсрочки деятельности без последствий для других работ.

Slack - это свобода действий для продления времени выполнения без ущерба для других действий или всего проекта. Выделяют три класса зазоров:

Общий клиренс; не влияет на завершение проекта; Свободная игра; не изменяет завершение процесса; и независимое оформление; это не влияет на завершение предыдущих действий или начало последующих действий.

Полный резерв важен для руководителя проекта, который отвечает за своевременное завершение проекта; свободная игра интересна руководителю процесса из-за его ответственности; а независимый резерв - это информация, полезная для человека, который будет координировать работу над проектом.

Для расчета зазоров одобренная сеть измеряется в прямом направлении как первое показание, а затем в противоположном направлении как последнее показание. Первое чтение будет указано для каждого события в кружке, а последнее чтение также будет указано для каждого события в квадрате. Он начинается с нулевого времени, указанного в начальном событии, и стандартная продолжительность каждого действия добавляется, накапливая в каждом событии.

Когда два или более действия сходятся в событии, для обозначения события будет использоваться наибольшая продолжительность. Например, в действиях 4 и 2, продолжающихся два и шесть дней соответственно, будет отмечена продолжительность, превышающая шесть, которая в сумме со временем четыре выше даст время десять в указанном событии. Обратите внимание на эти же указания в событиях 15, 19 и 21 числа.

Если у вас есть лига, которая указывает на завершение процесса, та же сумма, накопленная в последнем событии, будет использоваться для начального события. Когда лига указывает не завершение процесса, а только непрерывность между двумя процессами, накопленные количества не следует изменять, даже если лига имеет разные даты начала и окончания.

Затем начинается последнее чтение в финальном событии, в котором набирается столько же 21 очков в квадрате; затем вычитается продолжительность каждого действия, и разница указывается в следующем событии.

Когда два или более действий сходятся в событии, следует отметить их более низкое значение. В начальных событиях лиг в конце процесса должно появиться то же количество, что и в финальном событии, но в лигах непрерывности будет размещено меньшее количество действий, которые сходятся.

На рисунке видно, что в каждой активности сети есть четыре показания; первое и последнее событие i и первое и последнее событие j. Куда:

P _i Означает, что действие может начаться как можно раньше.

U _i Означает, что последняя может быть запущена.

P _j Означает, что можно закончить как можно раньше.

U _j Означает, что так поздно, как можно закончить.

Разница между самой ранней датой начала и самой поздней датой окончания дает самый длинный доступный временной интервал, и это зависит от количества проектов.

Вычитание длительности t из этого интервала дает общий резерв:

Разница между самой ранней датой начала и самой ранней датой окончания указывает доступный интервал в зависимости от процесса, И после вычитания длительности t из этого интервала остается свободный резерв:

Разница между самой поздней датой начала и самой ранней датой окончания указывает на минимально возможный временной интервал и основана на предыдущих и последующих действиях, и путем вычитания времени t из этого интервала получается независимый резерв:

Показания событий и результаты применения формул люфта передаются в информационную матрицу.

В столбце 6 стандартное время t было изменено на запланированное время выполнения e. Процент расширения (столбец 15) рассчитывается путем деления количества дней общего резерва на стандартное время каждого действия.

Класс активности (столбец 16) классифицируется путем взятия предыдущего процента от самого низкого до самого высокого, при этом критический класс с нулевым процентом требует наибольшего внимания и контроля.

Количество дней, в которые можно сократить количество мероприятий (столбец 19), получается путем вычитания оптимального времени из стандартного времени. Процент сжатия (столбец 20) равен количеству сжатых дней, разделенному на стандартное время каждого действия.

Стандартное отклонение (столбец 21), представляющее вероятность задержки или опережения в среднем, равно наихудшему времени минус оптимальное время, деленное на 6.

По определению он представляет 68% безопасности. Если желательна более высокая надежность результата, 95% будет эквивалентно двум стандартным отклонениям, а если желательна безопасность 99% в продолжительности действия, будут приняты три стандартных отклонения.

Таким образом, мы видим, что стандартное время действия 5 составляет шесть дней, а стандартное отклонение - один день. Это означает, что он может работать от пяти до семи дней с 68% безопасностью; от четырех до восьми дней с 95% безопасностью; и от трех до девяти дней с 99% безопасностью. Чем больше интервал, указанный для выполнения, тем выше вероятность его выполнения.

Стандартное отклонение проекта равно сумме стандартных отклонений критического пути:

Это отклонение будет вероятностью задержки всего проекта. Конечно, это такая же вероятность продвижения по службе.

Если в проекте несколько критических путей, за стандартное отклонение проекта будет приниматься наибольшее отклонение из них.

В предыдущем случае критический путь определяется выражением:

Это означает, что проект будет работать между

то есть от 21 до 25 дней с 68% безопасностью. Вероятности продвижения в этом проекте нет, так как время его выполнения уже сжато. Стандартное отклонение можно обозначить как допуск при разработке проекта.

Вероятности отставания

Чтобы определить вероятность того, что действие или весь проект будет отложено, рассчитывается величина стандартного отклонения, соответствующая желаемым дням задержки, и подготавливается следующая таблица:

Графики PERT

Диаграмма PERT - это исходный граф неизмеряемых сетей, который содержит данные о действиях, представленных стрелками, которые начинаются с события i и заканчиваются событием j.

Вверху стрелки указан идентификационный номер, как правило, номера событий (ij). Стандартная продолжительность (t) активности отображается в прямоугольнике внизу. В верхней половине события отмечается прогрессивное число, в нижней левой четверти - последнее чтение проекта, а в нижней правой четверти - первое чтение проекта.

Преимущество этого графика заключается в том, что он показывает самые ранние и самые поздние даты начала и окончания каждого действия без необходимости прибегать к матрице резервов.

Давайте посмотрим, как расширение фабрики представлено с помощью диаграммы PERT.

РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ПРОЕКТА

Утверждение проекта

Когда люди, вовлеченные в выполнение проекта, полностью удовлетворены сроками, последовательностью, затратами и распределением человеческих и материальных ресурсов, он должен быть утвержден. На этот раз рабочая программа должна быть завершена следующим:

Перечень мероприятий Общий бюджет Характеристики мероприятий Назначение должностей и обязанностей и организация команды Сеть мероприятий Ограничивающие условия работы Порядок работы Необходимое оборудование Планы и схема маршрута и графика Информационные матрицы

Заказы на работу

Наряды на работу подготавливаются на основе спецификаций деятельности, ограничивающих условий, рабочих процедур, необходимого оборудования и процессов, схем маршрутов и графиков, а также с помощью информационных матриц.

В них должны быть даны точные указания, чтобы деятельность выполнялась ответственным лицом или группой лиц в соответствии с общими планами, в срок, в количестве и желаемого качества.

Графики контроля

При управлении проектом необходимо точно определять как прогресс каждого из действий, так и тот, который соответствует проекту в целом. Эффективной формой контроля является использование графиков, позволяющих наглядно следить за развитием деятельности, и для этого будут использоваться два типа графиков:

График прогресса График производительности

График прогресса содержит, помимо сети, полосу внизу, которая показывает процент прогресса, достигнутого за каждую единицу времени.

Ординаты, расположенные во временных разделах, отмечают расписание для каждого действия, для каждого процесса и для всего проекта.

Чтобы рассчитать запрограммированный процент прогресса, поступаем следующим образом:

Общий процент выполнения (1,00) делится на количество дней активности, которые есть у проекта. Это число является суммой столбца «е» информационной матрицы (66).

F (Да) = = 0,0151

Естественно, если единица времени представляет собой не дни, а часы, единицей продвижения будет Ха (часы-активность).

Подсчитываются единицы аванса (Да), которые появляются в сети в каждый запланированный день. В каждый из первых четырех дней мы нашли по 3 занятия; в пятом и шестом - 4 занятия; С седьмого по десятый мы находим 3 вида деятельности и т. Д. Единицы прогресса накапливаются за каждый прошедший день, а накопленные единицы прогресса умножаются на коэффициент прогресса, вычисленный в части a.

Таким образом и для нашего базового примера получены следующие результаты:

Суммы, указанные в столбце 4 этой таблицы, вводятся в нижней части сетки авансов. Достаточно указать два знака после запятой.

Если требуется более высокая точность чертежа и размер графика позволяет, можно делить ежедневные разделы, чтобы показать прогресс на один процент.

Обратите внимание, что шкалы различаются в разделах, содержащих неравное количество (Da).

С учетом вышесказанного график прогресса готов к приему информации.

Давайте теперь подготовим график производительности, который поможет нам наблюдать за темпом или скоростью работы одновременно с частичными целями, которые достигаются с течением времени.

По оси ординат представлена шкала с процентами, а по оси абсцисс - дни продолжительности проекта плюс рассчитанный допуск.

Этот график показывает конечную цель, которая находится на линии 100% эффективности, и координаты конечного времени проекта.

Теперь мы можем подсчитать прогресс, достигнутый за день в проекте, и представить его на предыдущих графиках. Прогресс проекта - это сумма прогресса, достигнутого каждым из компонентов деятельности.

В следующей таблице показаны ежедневные отчеты о реальном прогрессе по каждому виду деятельности.

Эта информация обрабатывается в таблице прогресса проекта, показанной ниже:

Столбцы этой таблицы заполняются следующим образом:

Во время получения информации о фактическом прогрессе: отмечается день получения информации. Выражается количество заявленных мероприятий. Сначала будет введена буква T. Для обозначения ранее выполненных мероприятий. Процентное соотношение работ, выполненных до дня представления информации, для каждого из мероприятий, запланированных на указанный день, отмечается накопленная сумма. ранее выполненных действий После внесения предыдущей аннотации вычисляются следующие столбцы: Укажите запланированные дни выполнения для каждого действия, о котором сообщается в соответствии со столбцом e информационной матрицы. В базовом примере массив находится в таблице выше.Обратные значения вышеуказанного времени определены для обозначения объема работы или нагрузки, соответствующей каждому дню. Например, если действие должно быть выполнено за 3 дня, каждый день соответствует 1/3 работы, то есть с десятичными знаками 0,33. Обратное значение получается путем деления единицы на количество запрограммированных дней и выражения этого результата в десятичных дробях.Дни, прошедшие в каждом мероприятии, указываются в соответствии с программой, а не с числами, прошедшими заранее. Убедитесь, что эти количества не больше, чем указанные в столбце 3 таблицы, поскольку невозможно запрограммировать более 100% работы операции. Умножьте значения в столбцах 4 и 5, чтобы получить процент работы. что должно быть выполнено в соответствии с программой, для каждого действия, в день информации.Это соответствует ежедневной рабочей нагрузке в течение дней, прошедших в отчетной деятельности. Общий коэффициент прогресса на одно действие (fa) рассчитывается путем умножения коэффициента единицы прогресса (Da) на количество дней, запрограммированных в столбце 3. этой коробки. В нашем примере мы должны помнить, что Da = 1,00 / 66 = 0,0151. В этом столбце отображается прогресс проекта с выполненной работой в полном объеме по указанной деятельности. Предыдущий процент выполнения проекта корректируется с учетом фактического процента работы. Для этого умножьте процент активности в столбце 7 на процент в столбце 8. Поскольку прогресс проекта представляет собой сумму частичного прогресса, достигнутого в результате деятельности,суммируются суммы, которые появляются в столбце 9, соответствующие выполняемым действиям, и накопленная сумма в столбце 10 для уже выполненных действий. Эта сумма представляет собой фактический прогресс проекта на день получения информации.Теперь используется шкала прогресса, запрограммированная на графике выполнения, чтобы узнать процент, соответствующий дню получения информации. После обнаружения он будет указан в этом столбце. Эти данные также можно найти в столбце 4. Процент выполнения проекта, продуктивности, скорости или эффективности равен количеству достигнутого прогресса. Делится на запрограммированный процент прогресса. В этом столбце введите результат деления сумм, указанных в столбце 11, на суммы в столбце 12.

На графике выполнения делаются следующие аннотации:

Запланированный день, согласно столбцу 1. Заполните или раскрасьте прямоугольник, соответствующий этому дню. Ход выполнения трех действий, как указано в столбце 7. Для действия 1 запланированные работы 0,33 согласно столбцу 6, поэтому координата отмечает эту величину. Поскольку выполненная работа запрограммирована одинаково, продвижение достигает той же координаты. В противном случае аннотация была бы сделана до пропорциональной части. Ход проекта в соответствии с столбцом 11. Нижняя полоса должна быть заполнена цветом, чтобы сделать эту аннотацию. Присоедините запрограммированный процент и процент, достигнутый в зоне отклонения. Если угла нет, значит, он работает по запрограммированному; в противном случае это может указывать на задержку или опережение.Измерение угла не связано с процентом запаздывания или опережения, потому что шкала продвижения неравномерна. Это всего лишь визуальный сигнал тревоги для несоблюдения программы.

Обратите внимание, что координаты, соответствующие запланированным дням, имеют разные значения для действий и для проекта. Кроме того, вы можете представить разные значения для каждого действия. Значения, взятые для каждого действия, должны быть указаны в таблице хода выполнения проекта, а значения проекта должны быть указаны в столбце 12 указанной таблицы.

Далее мы приступим к внесению аннотации в график производительности:

Введите истекший день в нижнюю полоску в соответствии с столбцом 1. Таблицы хода выполнения проекта. Введите процент эффективности в соответствии с столбцом 13.

Если есть недостаток, появится область, которая должна быть окрашена ниже уровня 100%.

Укажите процент прогресса в соответствии с суммой, указанной в столбце 11 таблицы. Зона продвижения должна быть цветной.

Прогресс проекта был задержан на 0,2426–0,2155 = 0,0271 (2,71%), что снизило его эффективность или производительность до 89% от программы из-за задержки некоторых мероприятий. Мероприятие 4 не началось, поскольку техника не прибыла на склад. Действие 9 соответствует критическому процессу. Он имеет максимальный контроль над прогрессом и был выполнен по графику. Мероприятие 15 опаздывает; Я должен продвигаться; он должен был вырасти на 30% и достиг лишь 10%. Мероприятие 21 также было отложено, хотя и очень незначительно, возможно, это всего лишь ошибка оценки надзорного органа. Так или иначе, задержка зафиксирована.

В проекте задержка была больше из-за того, что не было начато мероприятие 4. Теперь задержка составляет 0,3032 - 0,2488 = 0,544 (5,44%) с эффективностью 83%. Мероприятие 9 проводится по программе. Действие 15 с сильной задержкой и действие 21 с небольшой задержкой.

Задержка проекта была сокращена благодаря началу деятельности 4. Теперь у нас отставание на 0,3487 - 0,3246 = 0,0241 (2,41%) с эффективностью 93%. Критическое действие 9 идет по графику. Задания 15 и 21 ускорили темп работы. 21 удалось достичь запланированной квоты.

Опять же, хотя и небольшое, но удалось сократить задержку проекта. Мероприятия 4 и 15 были завершены. Мероприятия 9 и 21 были выполнены в срок. Активность 16 не может быть указана из-за задержки 15.

Проект практически вовремя, так как его эффективность достигает 99%. Задания 9 и 21 были завершены, а задание 16 опаздывает. Напротив, мероприятие 21 было завершено, но с опережением программы.

Это позволяет начать действия 5 и 23, которые являются последовательными для уже выполненных действий 4 и 21.

У проекта небольшая задержка: 0,4852 - 0,4731 = 0,0121 (1,21%) при эффективности 97%. Мероприятие 5 началось на день раньше. С другой стороны, 23 не может быть запущен раньше, поэтому инициация будет нормальной. Критическое действие 10 было выполнено нормально. Мероприятие 16 продолжается с большой задержкой из-за нехватки материалов.

Производительность проекта сохранена на уровне 97%. Мероприятие 10 было завершено вовремя. Мероприятие 5 обычно выполняется за день до начала программы. Мероприятие 16 все еще задерживается. Мероприятие 23 вовремя.

В проекте такая же небольшая задержка. Мероприятия 5 и 11 выполняются вовремя. Мероприятия 16 и 23 поздно.

Он немного ускорил проект на один балл. В целом такая же ситуация, как и в предыдущий день.

Проект продолжается с той же небольшой задержкой. Процесс А был завершен полностью.

Действие 22 - единственное отложенное.

Тот же комментарий, что и накануне.

Процесс B был полностью завершен. Проект вовремя.

Проект вовремя.

Проект и мероприятия в срок.

Завершены процессы C и D. Проект был завершен в срок.

Теперь посмотрим, как выглядели графики прогресса и производительности проекта:

ВЫПОЛНЕНИЕ И КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССОВ

В связи с тем, что каждый из составляющих процессов проекта возглавляется разными людьми, которые несут ответственность за своевременное начало и завершение своей деятельности, необходимо, чтобы у них была контрольная диаграмма, где они могли бы наблюдать как за ходом своего процесса, так и за своим производительность.

Этот график похож на график производительности, используемый в проекте.

Сверху можно добавить диаграмму последовательностей действий, показывающую, где расположены общие резервы, чтобы лицо, отвечающее за процесс, имело точное представление об их доступности времени.

Также нам понадобится таблица прогресса процесса со следующими данными, и она заполняется следующим образом:

С исходной информацией от супервизора: Запишите день получения информации. Укажите количество заявленных действий. Экспресс, в единицах единицы, прогресс того же. Предыдущие данные затем обрабатываются в следующих столбцах: Возьмите процент из столбца 9. таблицы хода выполнения проекта и запишите его в этот столбец. Выполните преобразование с помощью предварительно рассчитанного коэффициента (fa). Запишите общую сумму выполненных действий. Сумма столбцов 5 и 6, которые соответственно представляют ход выполнения операции. и общая сумма действий, выполненных в процессе. Таким образом, в этом столбце указывается общий прогресс процесса в день представления информации. Рассчитайте запланированный ежедневный прогресс,деление единицы на общее количество дней продолжительности составляющих действий процесса и накопление упомянутого результата. Разделите достигнутый прогресс на запрограммированный прогресс, чтобы измерить производительность процесса. Столбец 7 между столбцом 8.

Давайте посмотрим на базовом примере, как выполняются действия процесса A.

Процесс А

Этот процесс будет состоять из пяти мероприятий, которые продлятся 15 дней. Если мы вспомним, что значение единицы прогресса проекта (Da) равно = 0,01515, то этот процесс представляет собой 15 x 0,01515 = 0,2272 (22,72%) прогресса в проекте. Поскольку эта величина 0,2272 представляет 100% -ный прогресс процесса, тогда коэффициент преобразования процента прогресса от проекта к процессу (fa) будет:

0,2272: 1,00:: n: fa

fa = n = 4,39 п.

Таким образом, процент, который отображается в столбце 9 таблицы прогресса проекта и переносится в столбец 4 таблицы прогресса процесса, может быть преобразован с этим коэффициентом в прогресс, достигнутый в деятельности, основанной на этом процессе., Этот процесс A состоит из пяти действий продолжительностью 15 дней. Таким образом, запрограммированный вами блок продвижения будет

Da = = 0,0667

Поскольку в день обрабатывается только одна единица аванса, это будет ежедневный накопленный аванс, который запрограммирован в столбце 8 таблицы опережения процесса.

Процесс B

Этот процесс состоит из пяти мероприятий общей продолжительностью 17 дней, поэтому его вклад в прогресс проекта составляет 17 x 0,01515 = 0,2576.

Коэффициент преобразования (fa) из процента выполнения проекта в процент выполнения процесса составляет:

Fa = = 3,88

Единицей суточного хода этого процесса будет:

Da = = 0,05882, Накопленные данные будут использованы для аннотаций в столбце 8 таблицы прогресса процесса.

Процесс C

Процесс C состоит из шести операций общей продолжительностью 17 дней, и, следовательно, запрограммированные коэффициент преобразования (Fa) и коэффициент суточного опережения (Da) такие же, как и для процесса B выше.

Fa = = 3,88

Da = = 0,05882, Запрограммированный предварительный счет был прерван на 6 день с 0,3533 до дня 11, когда он продолжился с действием 5.

Процесс D

Этот процесс D с действиями 9, 10 и 11 имеет, как и два предыдущих процесса, длительность 17 дней, поэтому коэффициенты преобразования и прогресса такие же.

Fa = = 3,88

Da = = 0,05882, Диаграмма прогресса процесса отображается в таблице D.

ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКИ

Когда мероприятия выполняются раньше запланированных сроков, они обычно не изменяют свои прямые затраты, а вместо этого сокращаются косвенные затраты. В общих чертах можно сказать, что результаты бюджета выигрывают, если мероприятия завершаются раньше запланированного срока. Решение о продвижении деятельности после заранее завершенной также является простым, и возможность этого следует исследовать только с точки зрения наличия людских и материальных ресурсов, необходимых на тот момент.

Когда дело доходит до задержек, оценка и принятие решения не так просты, потому что, как правило, меняются затраты, нарушаются последовательности и теряется доступность времени, поэтому существует необходимость в процедуре оценки, которая позволяет определить все последствия задержки проектной деятельности.

Задержки должны быть поглощены провисом, а в том случае, если они не существуют, они должны быть нейтрализованы посредством сжатия в действиях.

ПОГЛОЩЕНИЕ РУКАВА

Следовательно, умножьте запланированное время выполнения e на один из оставшегося объема работы. Результат - время, необходимое для нормального завершения действия. Доступное время вычитается из предыдущего времени, и разница представляет собой задержку, которая должна быть поглощена общим резервом времени. Если это невозможно, действуйте следующим образом:

СЖАТИЕ ПОГЛОЩЕНИЕ

Оптимальное время умножается или, следовательно, на одно из ожидаемых объемов работ. Продукт представляет собой время, необходимое для завершения действия в оптимальных условиях, то есть с максимальным ускорением. Если это время меньше доступного времени, это означает, что проект не будет отложен, но если оно больше, разница будет во времени, на которое проект будет задерживать, за исключением того, что действие после отложенного действия может быть сжато в процессе, ТАБЛИЦА ОЦЕНКИ

Все действия, которые были отложены или запланированное время начала или окончания каким-либо образом изменены, должны быть проанализированы с помощью оценочной таблицы, такой как следующая:

Столбцы этой таблицы будут заполнены следующими данными:

Отметьте день получения информации. Укажите количество мероприятий, которые претерпевают изменения в программе. Процент работы, проделанной в результате деятельности в отчетный день, выраженный в расчете на один. Процент незавершенной работы, равный сумме. минус сумма, указанная в столбце e. Время выполнения e, запрограммированное действием, в соответствии с утвержденной сетью. Реальное время, прошедшее с запланированной даты его начала. Обычное время, необходимое для завершения действия, равно произведению умножения время выполнения (5), следовательно, по одной из пропущенных работ (4). Время, доступное для выполнения действия, представляет собой разницу между запланированным временем (5) и прошедшим временем (6). Оставшееся время равно необходимое время (7) минус доступное время (8).Запишите общее количество дней простоя, рассчитанное для деятельности. Определите количество дней простоя, которое потребуется для покрытия пропущенного времени, в столбце 9. Полные дни всегда будут использоваться для покрытия долей пропущенного времени. В информационной матрице удобно вносить изменения. Время, используемое для погашения задержки, будет увеличено до доступного времени 8 в последующие дни до конца занятия. Доступный резерв - это разница между исходным количеством (19) и использованным резервом (11). Запишите время Оптимальное требуемое время равно произведению количества недостающей работы (4) на оптимальное время (13). Если при сжатии активности,время, необходимое (14) для завершения действия, меньше доступного времени (8) в этот столбец будет введен ноль; В противном случае будет отмечена разница, представленная оставшимся временем до завершения действия даже после его сжатия. Обратите внимание на наклон действия, взятый из информационной матрицы. Время сжатия равно запрограммированному времени (5) минус время оптимальный (13). Введите ту же сумму, которая указана в столбце 4. Стоимость сжатия деятельности равна произведению наклона (16) на сжатое время (17) и на объем недостающей работы. выполнить (18). Эта стоимость будет увеличена до нормальной стоимости, чтобы получить общую стоимость операции. Если после сжатия отложенной активности возникнет нехватка времени (15),последующее действие должно использоваться в том же процессе. В этом случае номер затронутой деятельности должен быть указан в этом столбце. Обратите внимание на наклон затронутой деятельности, взятый из информационной матрицы. Введите запланированное время затронутой деятельности в соответствии с информационной матрицей. Определите количество. Необходимое понимание затронутой деятельности, чтобы покрыть временной промежуток в столбце 15. Максимальное сжатие затронутой деятельности должно быть получено из информационной матрицы. В случае, если этого сжатого времени недостаточно, одно или несколько других действий того же процесса должны быть сжаты, и если они недоступны, это отсутствие представляет собой количество времени, которое задержит завершение всего проекта.Стоимость сжатия затронутой активности равна произведению умножения наклона (21) на сжатое время (23). Общая стоимость сжатия равна сумме столбцов 19 и 24. Запишите в этом поле. колонку изменения, которые необходимо внести в программу. Предлагаются следующие символы:

HT-2 (14)

Для выполнения задания 14 выделите два дня полного бездействия.

HT-1 (18) (23) (25)

Возьмите один день полного бездействия, чтобы закончить упражнение 18, и вычтите один день полного бездействия в информационной матрице из заданий 23 и 25.

Co-1 (5)

Сожмите упражнение 5. В любом случае упражнение будет выполняться в оптимальных условиях, чтобы ускорить недостающую работу. Указанное время используется только для программирования, но трудно указать степень ускорения, поэтому предпочтительно применять максимум.

Co-2 (7) (15)

Сократите недостающую работу для действия 7 до двух дней и такую же сумму для действия 15. В этом случае действие 15 начнется через два дня после запланированной даты и закончится в запланированный день.

Ко-1 (10) 3 (12)

Упакуйте активность 10 в один день и активность 12 в три дня.

Выводы

PERT и CPM применялись во многих проектах. Начиная с их первоначального применения в проекте Polaris и для обслуживания химических заводов, сегодня они (и их варианты) применяются для строительства дорог и зданий, а также для разработки и производства высокотехнологичных изделий, таких как самолеты, космические аппараты, корабли и компьютеры.

PERT был разработан для проектов, в которых была неопределенность в сроках проведения мероприятий (обычно из-за того, что проект никогда не был опробован ранее и, следовательно, не было баз данных для определения сроков выполнения мероприятий). Это привело к принятому вероятностному подходу. В то время как в PERT оценки времени и их распределения вызывали споры, PER'I оказался полезным инструментом для управления проектами. Основным недостатком является то, что он не работает для крупных проектов из-за трех оценок времени, необходимого для каждого действия, и ограниченных возможностей существующих компьютеров для хранения такого огромного количества данных. Кроме того, стоимость обновления и поддержки информации о проекте с течением времени в таких динамических средах,это может быть чрезмерно запретительным.

С другой стороны, CPM был разработан для выполнения повторяющихся или похожих проектов (например, техническое обслуживание химического завода). Очевидно, что в таких обстоятельствах со временем накоплен большой опыт, даже если два проекта могут не совпадать. Этот опыт привел к анализу методов коллизий, используемых в сетях CPM.

Хотя CPM и PER'I по сути одинаковы, их нюансы делают один более применимым, чем другой, в разных ситуациях. В обоих методах важная информация - это критический путь и зазоры. Они позволяют руководителю проекта принимать обоснованные решения, основанные на принципе исключительного управления, относительно планов и проектов текущей работы, а также отслеживать ход выполнения проекта.

Библиография

МОНТАШО, Агустин. Посвящение в метод критического пути. 1972. От редакции Trillas, SA, Мексика. DF México.MOSKOWITZ, Герберт и Гордон П. Райт. Исследование операций. 1982. Prentice Hall Hispanoamericana, SA Naucalpan de Juárez. México.TAHA, Хэмди А. Исследование операций, Введение. 1989. Ediciones Alfaomega, SA, Мексика. DF Мексика.

_______________________

Следующий видео-урок четко объясняет, как создать диаграмму CPM-PERT, хороший материал для дополнения того, что уже было сказано в документе.

Загрузите исходный файл