Речь идет о представлении операционного и стратегического потенциала личных ценностей лидера, которые влияют на стратегию, структуру, процессы, кадровую политику и производительность организации. Они являются маяками света вашей совести (вашего внутреннего голоса), которые кристаллизуются в ваших трансцендентных установках и поведении, потому что вы знаете, что служите высшим целям…. Вы осознаете свою истинную сущность, высшее «я» и тем самым находите способ стать со-творцом всего своего мира, научиться контролировать свои жизненные обстоятельства и безопасно участвовать в акте творения.
Ценности лидера уходят корнями в его собственное существо и излучают их в его способах действовать, говорить и приветствовать всех на разных уровнях организации, влияя на цели, которые он преследует. Лидер управляет тем, что его ценности проникают в умы и сердца людей (общие ценности), оказывая влияние на стратегию, структуру, процессы, кадровую политику и производительность организации.
Лидер, как пропагандист интеллектуального и эмоционального капитала, и организации, которые озабочены оптимизацией своего интеллектуального капитала, делают это для удовлетворения потребностей клиентов и, таким образом, остаются на рынке, становятся более конкурентоспособными, растут и стратегически развиваются. и целиком. Эта относительно недавняя концепция придает большее значение и иерархию человеческим знаниям с точки зрения возможностей, «ноу-хау» или любого проявления прикладных знаний для достижения оптимальных результатов в деловой деятельности.
Вышеупомянутое обогащается эмоциональным капиталом, который относится к эмоциональной жизни и базовым отношениям интеграции, лояльности и приверженности в отношениях человек - организация - производительность. Они указывают на энергию - эмоциональную, понимаемую как волю, лояльность, преданность и ответственность, как человеческое содержание - аффективные, необходимые для истинной эффективности и продуктивности человека, Goleman (1999).
Есть третий дополнительный элемент, который представляет собой трансцендентное этико-социальное измерение, которое каждая организация должна иметь в своем видении бизнеса и в своем вкладе в общее социальное благо.
Эти три концепции: интеллектуальный капитал, эмоциональный капитал и трансцендентная этико-социальная приверженность суммируют всю человеческую энергию и предупреждают, что, без сомнения, именно человек порождает продуктивный феномен.
Фромм (1982) в своей так называемой «Продуктивной ориентации человека» со всем успехом и глубиной указывает, что продуктивность - это активные и творческие отношения человека с самим собой, со своим ближним и с природой.
Фромм относится к трем различным измерениям и ценностям, связанным с производительностью: мышление, действие и чувство. Производительность, относящаяся к сфере мысли, проявляется в понимании мира через разум и истину. Продуктивность по отношению к сфере деятельности проявляется в продуктивной работе, то есть в работе, выполняемой для вашего собственного благополучия и благополучия других. А в сферах чувств продуктивная ориентация выражается через любовь, то есть чувство единения с людьми, с работой и с природой. Он определяет акт продуктивного действия, когда «внутреннее я», действие, совершаемое «мной», и судьба этого действия являются единым и неделимым целым.
Это означает, что человек, который не принимает свободно задачу или не желает ее выполнять, не выполняет ее, и если они ее выполняют, это не дает им качества и приверженности, которых требует сама задача. Когнитивный диссонанс, Фестингер (1957).
Компания представляет собой хаотическую систему García and Dolan (1997), поскольку она отвечает основным характеристикам указанной системы: они открыты, динамичны, диссипативны, нелинейны, способны к самоорганизации, непредсказуемы и очень чувствительны к своим начальным условиям. Бизнес - это хаотические социальные системы, которые не могут регулироваться инструкциями или директивными целями. Его способность к самоорганизации в основном проистекает из его компонентов, свободно принимающих набор общих ценностей или принципов действия.
Согласно Пригожину и Стенгерсу (1984), существует два типа хаотических систем: системы с низкой и высокой энергией. Низкоэнергетическая хаотическая система характеризуется тем, что все материальные ресурсы разупорядочены. Он не может самоорганизоваться без добавления дополнительной энергии (доставляется людьми в компании). Напротив, турбулентный или высокоэнергетический хаос - это нечто другое: его беспорядок содержит семя порядка.
Состояние хаоса, которое самоорганизуется благодаря появлению так называемых «аттракторов», является идеальной основой для творчества и инноваций в Компании.
В этом состоянии самоорганизованного хаоса люди не ограничиваются узкими ролями и постепенно развивают свои способности к дифференциации и отношениям в непрерывном росте в направлении своего максимального потенциального вклада в организационную эффективность. Таким образом, ценности выступают в качестве организаторов или «аттракторов» беспорядка.
Переосмысление ценностей является более важным и более важным, чем реорганизация процессов. Хамер и Чампи (1994) говорят:
«Если ценности и убеждения не изменятся, новые процессы, хорошо спроектированные, как они есть, никогда не будут работать. Изменение ценностей является такой же важной частью реинжиниринга, как и изменение процессов ».
Административные науки ясно показывают нам, что наиболее продуктивные организации с течением времени и организации с самой высокой прибылью были рождены и развивались с огромной энергией благодаря своей базовой философии, своим этическим принципам и своей управленческой практике. Следует отметить, что концептуальные и философские основы самих организаций не являются ответственными за успех компаний, а являются их способностью заставить всех членов компании или учреждения знать, усваивать и жить в соответствии с принципами и ценностями Коллинза и Порраса (1997).
Ценности - это слова и, следовательно, относительно простые структуры мышления, которые, тем не менее, охватывают сложные знания желаемой реальности. Ценности обладают способностью превзойти восприятие того, что непосредственно существует, чтобы осмыслить видение идеала. Эта концептуализация желаемого может в конечном итоге охватить в нескольких словах больше знаний, чем целый стратегический план, особенно когда, как обычно, нет никого, кто мог бы прочитать и усвоить его.
Ценности являются частью силы знания, поскольку они направляют повседневное поведение, объединяют и придают смысл коллективным волеизъявлению, служат для разрешения конфликтов и принятия решений об изменениях, Рокич (1976).
Гарсиа дель Юнко, Ганаза и Баэна (2001) в своей работе: «Необходимость повышения личных ценностей в качестве стратегического ресурса в организациях» намеренно проводят различие между менеджером и лидером, что не означает, что и то и другое не может быть дано в только один человек. Беннис и Нанус (1985) раскрывают одно из самых четких различий между директором компании и лидером: лидер действует на сентиментальные и духовные ресурсы организации, а директор действует на физические ресурсы организации, на его столицу, способности персонала, сырья и технологий. Любой грамотный директор может заставить людей организации зарабатывать на жизнь. Отличный менеджер может видеть, что работа выполняется эффективно и продуктивно, по графику,и с хорошим уровнем качества. Однако задача лидера - сделать так, чтобы сотрудники организации испытывали гордость и удовлетворение своей работой.
Это сентиментальный призыв к основным человеческим потребностям.
Четыре года назад существует обеспокоенность «антропологическим подходом к теории лидерства» García del Junco и Sanchz Vurues (1998), чей интерес заключается в том, чтобы подчеркнуть, что основным фактором, который делает человека лидером, являются их личные ценности, поскольку серия из них, которые очень привлекательны, чтобы сформировать идеал человека, особенно привлекательного для других, последователей лидера. Среди наиболее интересных вкладов этой теории отмечается, что она не рассматривает возможность встречных ценностей как конформеров фигуры лидера. На основе этого антропологического подхода к теории лидерства я заключаю, что
- Самыми важными личными (инструментальными) ценностями для лидера являются: честность, ответственность и уважение, совпадающие с теми, которые они приняли. Существуют следующие отношения:
1. Ответственность ведет к автономии, а это, в свою очередь, к свободе.
2. Честность подразумевает правдивость и согласованность, и это во внутренней гармонии.
3. И уважать, чтобы быть вежливым, чтобы относиться к человеческой деликатности, которая приведет к благоразумию (кардинальной добродетели), умеренности, умеренности и проницательности. Достигнута мудрость, расчетливое поведение в жизни.
Сказанное приводит к тому, что я назвал треугольником:
а) Треугольник окончательных ценностей, которые заставляют лидеров в своем отношении и поведении проявлять уважение, ответственность и честность. Все это основано на энергетическом центре конечной ценности личной реализации (самореализации) и трех других, непосредственно связанных друг с другом, свободы, внутренней гармонии и мудрости:
Самореализация демонстрирует постоянную «свежесть признательности». Каждый восход и закат снова наполняют вас энергией, а каждый новый цветок - это событие, которое никогда не теряет своего чудесного качества. Самореализованные не имеют предубеждений о том, как все должно быть. Они очень восприимчивы к переживаниям и позволяют каждому из них выразить себя.
в) «Акт любви», объединяющий окончательные и инструментальные ценности лидера, превосходит мысли и слова. Как говорит Фромм (1994): в акте любви, сдачи, в акте проникновения в другого человека я нахожу себя, я открываю себя, я открываю нас обоих, я открываю человека. Единственный способ достичь полного знания - это акт любви: этот акт выходит за пределы мысли, выходит за пределы слов. Это безрассудное погружение в опыт союза. Однако знание мысли, то есть психологическое знание, является необходимым условием для полного знания в акте любви. Я должен объективно знать другого человека и себя, чтобы видеть их реальность или, вернее, отбросить иллюзии, мое иррационально искаженное представление о них.Только объективно зная человека, я могу узнать его в его высшей сущности, в акте любви.
Забота, ответственность, уважение и знания взаимозависимы. Они представляют собой синдром отношений, свойственный зрелому человеку; то есть в человеке, который продуктивно развивает свои собственные силы, который желает обладать только теми, которые он получил от своей работы, кто отказался от нарциссических мечтаний о всеведении и всемогуществе, который приобрел смирение, основанное на той внутренней силе, которая только подлинная продуктивная деятельность может обеспечить.
Эти ценности, заложенные и заложенные в его взглядах и поведении жизни лидера, являются его корнями и маяками света его совести, которые излучают искусство любви, задача которого понять и простить, указывает Вайс (2003).
Благодаря этому гораздо более гуманистическому подходу и подходу к организационному развитию (DO) в 1997 году появился новый инструмент стратегического лидерства, Managing by Values, с двумя одновременными публикациями, одна в Испании, а другая в Соединенных Штатах. Боливар и Санчес (2002).
Управление ценностями направлено на то, чтобы ввести личное измерение в управленческое мышление не только формально, но и в повседневную практику. Основное внимание уделяется настройке компаний, которые, таким образом, интегрируют человеческий капитал во всей его полноте, как в рациональном, так и в эмоциональном аспектах.
Мы могли бы сказать, что это глобальная основа для перестройки организационной культуры, которая порождает приверженность, приверженность и энтузиазм, поскольку именно благодаря эмоциональной связи через такие ценности, как доверие или креативность, профессиональная деятельность достигает высочайшего качества. Таким образом, управление ценностями представляет собой предложение об эволюции от традиционной организационной культуры ценностей ориентации к контролю к новой культуре развития ценностей.
Стейн (2003) отмечает: «Прагматическое лидерство предполагает другой способ управления людьми, при котором модель эффективности уступает место рождаемости, что является следствием развития талантов членов организации в среде уверенность и творчество ».
Исходя из вышесказанного, у нас есть возможности Доверия и Творчества, которые напрямую влияют на производительность человеческой команды для достижения максимального качества. Но не может быть творчества без свободы, люди и их таланты растут в ритме, заданном звуками свободы и ее обратной, ответственности. Только доверие заслуживается правдой, которая рождается из честности, а вместе с ней и внутренней гармонией, подразумевающей внутренний мир, из которого происходит безопасность. Безопасность, которая может прийти только изнутри, указывает Вейс на безопасность, - это не земная духовная черта. Безопасность проистекает из Внутреннего Покоя (Внутренней Гармонии) и из знания нашей подлинной сущности, которая является духовной.
Серотонин - это нейромедиатор мозга. Его присутствие в больших количествах указывает на уровень спокойствия. Чем выше уровень серотонина, тем выше спокойствие. В своей книге «Бесконечный разум» Валери Хант отмечает, что в своей книге «Бесконечный разум» она пишет: «В моей лаборатории мы обнаружили, что когда энергетическое поле человека достигает самых высоких, самых сложных вибраций, посредством воображения или медитации, этот человек духовные переживания независимо от ваших убеждений »(с. № 285). Врач - ученый и психолог-исследователь в области энергетики человека. Подумайте: когда вы в покое и посылаете это безмолвное спокойствие, вы оказываете влияние на всех, кто вас окружает. Частицы невидимой энергии называются феромонамикоторые испускаются в моменты страха и его противоположности: любви. В местах, где практикуются духовное осознание и безусловная любовь, испускаются феромоны красоты и нежности, которые остаются в среде Дайера (2001).
Внутренний мир (Внутренняя Гармония) раскрывает нам способность этой окончательной ценности, которой обладают лидеры, что приводит их к духовному развитию, превосходящему нормальное. Дополняя этот духовный профиль лидера, я утверждаю, что он очень четко отождествляется с последним призывом Фаза взрослого развития Дайера (1997), духовная. На этом этапе жизни он признает истинную сущность, высшее Я. Зная свое высшее «я», вы на пути к тому, чтобы стать сотворцом всего вашего мира, научиться контролировать обстоятельства вашей жизни и безопасно участвовать в акте творения. Таким образом, вы буквально становитесь протестующим.
Духовная фаза вашей жизни характеризуется осознанием того, что это место, называемое землей, не является вашим домом. Он знает, что он не спортсмен, воин или даже государственный деятель, но бесконечная, безграничная, бессмертная, универсальная и вечная энергия, которая временно находится в теле. Он знает, что ничто не умирает, что все это энергия, которая постоянно меняется.
Как душа с телом, вы страстно привязаны к своему внутреннему миру. Вы оставляете страхи позади и начинаете испытывать своеобразное дистанцирование от этого физического плана. Вы становитесь наблюдателем своего мира и переходите в другие измерения сознания. Эта бесконечная внутренняя энергия есть не только в нем, но также во всех вещах и во всех людях, живущих или живших в прошлом. Вы начинаете знать это глубоко.
Вайс (2003) указывает, что после рождения в физическом состоянии наш основной источник обучения - это наши отношения с другими. Через радость и боль отношений с другими людьми мы продвигаемся по духовному пути, чтобы узнавать о любви отовсюду. Когда есть препятствия, можно узнать больше, чем когда их мало или их нет. Жизнь с трудными отношениями, полная препятствий и потерь, открывает гораздо больше возможностей для роста души. Человек, возможно, выбрал самую трудную жизнь, чтобы ускорить свое духовное развитие.
Еще один источник, связанный с тем, что указывает Вайс, - это исследование Бенниса и Томаса (2003): «Все наши опрошенные описали свои тигли как возможности для переосмысления, чтобы взять под свой контроль свою жизнь и найти смысл в обстоятельствах, которые во многих люди сочли бы это ужасным и потенциально парализующим. В крайнем случае эта способность к переосмыслению напоминает вечную молодость; своего рода энергия и открытость, а также постоянная способность удивляться, что является полной противоположностью стереотипу о старости.
Мы заимствовали из биологии термин neoteny, который, согласно словарю, означает «сохранение ювенильных характеристик у взрослых видов», чтобы описать это качество, этот восторг от постоянного обучения, который показали все опрошенные нами лидеры, с независимо от возраста.
Недавние исследования показывают, что забота о ребенке и другие близкие взаимодействия с ребенком приводят к тому, что система матери наполняется окситоцином, успокаивающим и успокаивающим гормоном, который является мощным противоядием от кортизола, гормона, вызываемого стрессом., Окситоцин является связующим веществом. Кроме того, уникальный внешний вид и поведение ребенка приводит к тому, что окситоцин высвобождается у счастливого взрослого.
Они также верят, что великие лидеры обладают четырьмя основными качествами, и были удивлены, обнаружив, что эти качества - те же самые, которые позволяют человеку осмыслить переживания, которые могут быть негативными.
Во-первых, есть возможность привлечь других и привлечь их к общему чувству. Во-вторых, есть дифференцированный и красноречивый голос. В-третьих, это чувство целостности (включая сильный набор ценностей).
Тем не менее, безусловно, наиболее важным качеством из четырех является то, что они называют «адаптивность»; По сути, речь идет о прикладном творчестве, практически волшебной способности преодолевать бедствия со всем возникающим напряжением и выходить из неприятностей сильнее, чем в начале. Он состоит из двух основных качеств: способность понимать контекст и способность терпеть. Способность понимать контекст включает в себя способность взвешивать ряд факторов, начиная от того, как различные группы людей будут интерпретировать жест, и заканчивая способностью представить ситуацию в перспективе. Без этой способности лидеры полностью теряются, потому что они не могут установить контакт со своими последователями.
Выносливость - это именно то, чем она кажется: настойчивость и сопротивление, которые позволяют людям выходить из разрушительных обстоятельств, не теряя надежды.
Сочетание выносливости и способности улавливать контекст - это, прежде всего, то, что позволяет человеку не только пережить испытание, но и извлечь из него уроки и стать сильнее, более преданным и более решительно, чем в прошлом. Эти качества позволяют лидерам расти вместе с людьми в процессе их плавления, а не разрушаться ими: они дают им возможность находить возможности, в которых другие находят только отчаяние. Это то, из чего сделано настоящее лидерство.
Рибейро (2000) указывает, что мы знаем только небольшую часть возможностей нашего мозга, как если бы это был айсберг, из которого мы можем видеть только то, что на поверхности. Сознание покрывает только 1% того, что существует в нашем мозгу. Остальные 99% нашего потенциала находятся в бессознательном состоянии.
Сегодня известно, что наш мозг имеет две дифференцированные области: левое полушарие, которое действует на логическое мышление, и правое полушарие, которое более открыто для интуиции и эмоций и позволяет получить доступ к бессознательному. Если бы мы развили правую часть мозга, мы смогли бы вступить в контакт с нашим бессознательным. В свою очередь, индивидуальное бессознательное связано с коллективным бессознательным, и доступ к нему даст нам силу, которая сейчас кажется нам невозможной.
В заключение я хотел бы привести Гарсию дель Юнко и Санчз Вюре де Сеговия (1998), которые указывают, основываясь на транзакционной модели Фидлера, на то, что менеджеры, мотивированные в их стиле отношениями в организации, проявляют явную склонность воспринимать ценности согласно Бассу дель трансформационная модель лидерства, и в соответствии с ними они завершают этот интегративный синтез после Бернса (что, хотя Басс различает статус и уважение к роли лидера), мы подчеркиваем, что лидер берет на себя роль такового, если он приносит пользу обществу своими действиями. Следовательно, они представляют основу теории лидерства по личным ценностям, а не контролерам, которые они назвали «антропологическим подходом к теории лидерства».
Основываясь на том, что они ранее заявили, я завершил свою докторскую диссертацию «Антропологический подход к теории лидерства: личные ценности в лидере», и в настоящее время я изучаю тот же подход, который станет моей докторской диссертацией. Корни лидерства сформированы этими тремя исследованиями.
Наконец, эта тема имеет значение, выходящее за рамки производительности бизнеса, поскольку она является следствием развития потенциала человека, на что очень хорошо указывает Фромм (1997): «Человек должен принять ответственность за себя и также тот факт, что только используя свои собственные силы (полное осознание тех способностей, которые являются его особенностями: разум, любовь и продуктивный труд), он может придать смысл своей жизни ».
Корни лидерства - это его личные инструментальные ценности, такие как честность, уважение и ответственность, это его оперативный потенциал. А мудрость, свобода и внутренняя гармония - его окончательные ценности, это его стратегический потенциал. Рокич (1973).
Я определяю это лидерство, поскольку Фромм (1997) указывает на продуктивного человека: «Он доверяет своему разуму и способен любить других и себя и имеет желание действовать добродетельно. « Это руководство изнутри, поскольку оно не может доставить или дать то, чего у него нет ».
Библиография:
Беннис, В. и Нанус, Б. (1985): «Лидеры: стратегии взятия на себя ответственности» Харпер и Роу, Publisher Inc., с. 247.
Беннис В. и Томас Р. (2003 г.): «Пограничные ситуации: тигли лидерства», Harvard-deusto Business Review, январь-февраль N 112.
Боливар С. и Санчес Э. (2002): «Управление ценностями: практический пример», Harvard-deusto Business Review, июль-август N 109
Коллинз и Поррас (1997): «Компании, которые просуществуют», Dit. Вергара. Мексика.
Кови, Р. Стивен (1993): «Лидерство, основанное на принципах», под ред. Пайдос, Иберика.
Дайер, W. (2001): «Сила духа», Edit. Грихальбо, Барселона, Испания.
Дайер, В. (1997): «Построй свою судьбу», Правка. Грихальбо, Барселона, Испания.
Фестингер, Л. (1957): "Теория когнитивного диссонанса", Stanfor CA Stanfor University Press.
Фромм, Э. (1991): «Этика и психоанализ», Под ред. Фонд экономической культуры, Мексика.
Фромм, Э. (1972): «El corazón del hombre» FCE, Мексика.
Э. Фромм (1982): «Иметь или быть?» FCE, Мексика
Фромм Э. (1994): «Искусство любить», под ред. Пайдос, Мексика.
Гарсия дель Хунко, J., Baena, C. и Ganazas, J. (2001): «Необходимость продвижения личных ценностей как стратегический ресурс в организациях» XV Национальный конгресс и XI Испано-французский конгресс Гран-Канария, Испания.
García del Junco, J. and Sanchz Vurues de Segovia (1998): «Эмпирический контраст модели Фидлера и модели Басса», журнал Высшего политехнического института. Portugalense, том I, март.
Гарсия С. и Долан С. (1997): «Направление ценностями», Правка. Mc Graw-Hill.
Goleman, D. (1999): «Эмоциональный интеллект в компании», под ред. Вергара.
Хамер М. и Чампи Дж. (1994): «Реинжиниринг компании», Барселона Паррамон.
Маслоу А. (1970): «Мотивация и личность», Harper & Row, Нью-Йорк.
Пригожин И. и Стенгерс И. (1984): «Порядок из хаоса», Нью-Йорк, Бантам.
Рибейро, Л. (2000): «Помоги себе», чтобы достичь того, чего ты хочешь в жизни, Правка. Urano, SA, Барселона, Испания.
Rockeach, M. (1973) «Природа человеческих ценностей», «Свободная пресса», подразделение Mac Millan Publishing Co., Inc., Нью-Йорк, с. 142 «Дискуссии».
Rockeach, M. (1976): «Вера, отношение и ценности» в Теорию организации и изменений, Сан-Франциско, Jossey-Bass Publishers.
Штейн, Г. (2003): «Люди и результаты: прагматическое лидерство», Harvard-deusto Business Review. Март-апрель N113
Вайс, Б. (2003): «Послания мудрецов», под ред. B SA, Испания
