Во время Конгресса по организационному развитию мы поделились различными аспектами управления компаниями, которые обычно находятся в руках их владельцев. Фигура «правового общества» в странах Латинской Америки не всегда используется в тех целях, которые созданы в наиболее экономически развитых экономиках.
Компании, и особенно акционерное общество, имеют в качестве одной из своих целей предложить возможности кредитного плеча компании и то, что это кредитное плечо дешевле по сравнению с другими вариантами, которые есть в распоряжении владельца, как в случае с Банками и другими финансовые организации.
Однако обычно - в отличие от компаний в Соединенных Штатах Северной Америки и в подавляющем большинстве европейских стран - публичная компания с ограниченной ответственностью имеет единственного основного акционера, в руках которого находится более 51% акций.
Таким образом, искажается одна из основных причин, по которым возникла эта юридическая фигура. Позже мы должны изучить, как этот правовой мотив, имеющий сильное экономическое значение, может даже быть связан с переменными, которые на данный момент мы должны сгруппировать в рамках так называемых поведенческих наук, которые также относятся к «наукам». мягкий ".
Предприниматели в Латинской Америке возникли благодаря двум основным источникам, первый из которых связан с «тем, что передается по наследству» в семейном наследстве.
В некоторой степени это напоминает один из вариантов организации, о котором говорил превосходный немецкий социолог Макс Вебер. В течение многих десятилетий латиноамериканские компании находились в руках владельцев, унаследовавших их семейные предприятия, и могли поддерживать их в течение определенного периода времени.
В результате изменений, произошедших в течение последней половины прошлого века в различных странах Латинской Америки, правительства приобрели демократично-популистский, а также явно военный характер. В обоих случаях это привело к появлению нового и зарождающегося типа предпринимателей, которые пользовались защитой как демократов-популистов, так и военных, которые были в правительстве.
Эта защита сделала их скорее «государственными подрядчиками» (что, конечно, также включает муниципальные и провинциальные районы), где наиболее распространенный способ работы был основан на том, что мы можем назвать «затраты + плюс».
Эффективность не имеет значения, поскольку в качестве подрядчика государства защита была предоставлена на монопольной или олигополистической основе, и в любом случае Клиенты (пленники) должны будут оплачивать стоимость различных продуктов и услуг.
И здесь мы находим то, что могло быть связано с творческими и двигательными способностями предпринимателей в Латинской Америке. Никто не сомневается, что то, что передается по наследству, не имеет такого же значения, как «то, что есть пот», и что работа по системе «стоимость + один плюс» мало чем отличается от «того, что передается по наследству». У обоих есть арсенал сходств, и, возможно, их единственное отличие состоит в том, что то, что унаследовано, не обязательно должно интересовать прошлое, в то время как «то, что защищено» (система работы с затратами + плюс), не обязательно должно интересовать настоящее или будущее. На самом деле, между двумя фигурами можно достичь чего-то похожего на полную защиту за пределами временного.
Если вы позволите, я буду ссылаться на известного писателя, который был награжден многими произведениями и - по мнению других - некоторые из них не принадлежали ему: Уильяма Шекспира. Его персонажи всегда были особенными, и «Макбет» не был исключением. Три ведьмы, которых возглавляла зловещая богиня подземного мира из греческой мифологии по имени Геката, стремились вызвать падение Макбета, чего они не могли добиться, убедив его, что он следует правильным путем, или в результате возбуждения Макбета. совершить величайшее из зол. Будучи богиней, подверженной «малым способностям своих подчиненных», она действует прямо в своем стремлении добиться успеха. Утонченность этого действия показана в словах Гекаты:«Как вы посмели торговать с Макбетом, разгадывая загадки и дела смерти? И я, хозяйка твоих чар, ближайшая виновница всех зол, никогда не была призвана нести свою часть или показать славу нашего искусства?
И тогда рождаются инструкции Гекаты ведьмам (его подчиненным), чтобы они «успокоили Макбета, чтобы он приобрел чувство тотальной защиты (безопасности)». Он ясно говорит об этом: «Он будет отвергать судьбу, презирать смерть и нести свои надежды выше мудрости, благодати и страха. И все вы знаете, безопасность - главный враг смертных ». И для этого ведьм проинструктировали, что они разделяют с Макбетом два обстоятельства, которые оказываются настолько маловероятными, что он может принять их во внимание.
С этого момента Макбет готов совершить величайшее из злодеяний, не принимая во внимание, что его «полная» безопасность в результате «чувства защищенности» делает его жертвой Макдуфа, в то время как его замаскированный враг захватывает его замок.
Какую связь вы можете установить между судьбой Macbeth и судьбой предпринимателей в Латинской Америке, которые выросли - если это слово действительно можно использовать - на том, что унаследовано (от семьи) или что находится под защитой (от государства)?
Единственное различие между судьбой «Макбета» и судьбой предпринимателей, возможно, связано с тем фактом, что первые претерпели физическую смерть, в то время как предприниматели видели, как их компании томятся и спотыкаются. Финансовая, технологическая и деловая глобализация нашла благодатную почву для настоящих предпринимателей в результате того, что предприниматели пользуются чувством защиты и безопасности.
Мы уже говорили о цифрах и цифрах? Говорили ли мы о том, были ли продукты и услуги предпринимателей хорошими или плохими? Ссылались ли мы на уровень дохода, долю рынка, которой они владеют, размер взноса или прибыль до вычета налогов? Ни за что; Мы коснулись только аспектов, связанных с человеческим поведением, примером чего был не только Шекспир, но и другие известные писатели (Н. Макиавелло: «Принц»).
Наверняка некоторые из вас видели фильм «Цвет денег», где два главных героя
- Том Круз и Пол Ньюман - Они путешествуют из города в город, останавливаясь в отелях, имея хорошую жизнь и находясь в компании хорошеньких девушек. Как они это делают? Пол Ньюман бросил вызов местным игрокам в пул в барах, и благодаря своей ставке он смог неплохо зарабатывать таким образом.
В какой-то момент Том Круз захотел узнать больше об опыте (техника игры в пул Пола Ньюмана) и спросил Ньюмана: «Чему я должен научиться?» После короткого молчания он отвечает: «Вам просто нужно знать о человеческом поведении». На самом деле Пол Ньюман, конечно, не был лучшим из всех игроков в пул, но, делая ставку с кем-то, он очень хорошо знал, что этот человек, скорее всего, будет в его власти (не технически, а с точки зрения управления поведением другого), Итак, почему же многие латиноамериканские «предприниматели» сдались, когда двери на границах были открыты и глобализация проникла внутрь?
Не во всем виноваты предприниматели. Ортега-и-Гассет уже предупредил нас о важности сочетания двух основных факторов: человека и обстоятельств ». А Бернс и Сталкер (1961), Джеймс Д. Томпсон (1967) и Чарльз Перроу (1969) подробно описывают некоторые аспекты, в которых они показывают важность контекста выше компаний, и часто выше участников организации, а также их владельцев., Существует естественная тенденция сесть и оказаться в «зоне комфорта». В конце концов, кто не хочет чувствовать себя комфортно, наслаждаясь жизнью и имея деньги под рукой.
Все мы в большей или меньшей степени хотим этого достичь. Что происходит, так это то, что когда мы удобно расположены и не так много двигаемся, мы часто «становимся жесткими» и менее гибкими. Организации, которые мы создаем, мы принимаем как идеальную меру, и слова, которые мы можем использовать чаще всего, имеют отношение к модели, в которой провозглашается: «Здесь мы всегда поступали так… и мы также были и продолжаем добиваться успеха».
Поэтому, кажется, имеет смысл «не менять» то, что они делают в данный момент. Находясь в зоне комфорта, безопасности и защиты, которую популярная пословица определяет просто как «почивать на лаврах», мы подчеркиваем, что никаких изменений не происходит (кажется, никто не хочет волн). Вы начинаете усердно работать над новыми и творческими способами контроля, устанавливаете более жесткие стандарты и более точные правила. Джеймс 6 марта Герберт Саймон («Организации»; Wiley & Sons - 1958) предупредил нас о дисфункциональных последствиях этих методов контроля, включая бюрократию, и, конечно, не обязательно бюрократию в соответствии с концепцией известного Макса. Вебер (1947).Селзник и Гоулднер посвятили большую часть своей энергии демонстрации дисфункциональных последствий правил и контроля.
У нас остается возможность действовать более открыто, с меньшим количеством элементов управления и с тем, где мы можем привлечь персонал для принятия решений и многих действий внутри компании.
Выводы Арнольда Таннебаума и Карла Фроста (создателя плана Скэнлона) показывают преимущества принятия схемы с более широким участием. Мы не только можем доверять людям, но и должны начать делать это, если хотим растущую организацию. Могут ли родители сомневаться в том, что они должны дать своему ребенку уверенность, чтобы добиться успеха? Так почему же не должно происходить то же самое с компаниями? Джек Гибб является убежденным сторонником важности «доверия к подчиненным» для достижения совершенства в бизнесе. И еще один дополнительный вопрос:
Может ли ребенок расти, если он не посвящает себя обучению? Ни одна мать не сомневается, какой ответ на этот вопрос правильный. Однако руководители предприятий не всегда подчеркивают, что компании учатся и учатся через своих собственных членов организации.
Мы уже упоминали о важности гибкой организации, в которой правила и положения важны, но при этом оставляет достаточно места для определенной автономии персонала; Мы также говорили о важности участия персонала в принятии решений; Мы также подчеркнули важность того, чтобы «начальство доверяло подчиненным», и мы также упомянули срочную необходимость узнать, что есть у организаций, и что это делается в основном благодаря их персоналу. Но теперь возникает вопрос: кто как предприниматель осмелится принять такое решение? И что еще более важно, какой бизнесмен в Латинской Америке осмелится реализовать это на практике и реализовать в своей организации?
И снова мы возвращаемся к аспектам подхода и переменным, связанным с поведением человека. Некоторые исследования и исследовательская работа показали, что история изучения многих типов обучения авторитарна как в семье, так и в последующих школах (начальной и средней).
Как вы думаете, возможно ли изменить поведение, отношение и предпочтения предпринимателей, когда они начинают управлять своими компаниями, в отношении того, как они относились к тому времени, когда они были в семье или образовательном учреждении?
После многих лет, когда мы характеризовались защитным и контролирующим отношением и пониманием, что изменения уже есть - а не то, что они еще впереди - мы начинаем понимать, что создали организационную структуру, которая не очень гибка и что она он начинает действовать против наших интересов.
Мы хотим изменить нашу компанию, потому что мы вынуждены это сделать, но, как предприниматели, мы продолжаем находиться в зоне безопасности, которая дает нам «чувство полной защиты». С другой стороны, это восприятие защиты, которое мы имеем в результате продолжения существования как компании, в отличие от некоторых наших соперников, которых «больше нет на рынке», порождает когнитивные и эмоциональные диссонансы: нелегко продолжать работу, когда еще есть следы из скелетов наших конкурентов. И, как все мы знаем, изображения имеют огромную власть над нашими чувствами, мыслями и действиями. Нам интересно, что случилось с нами как предпринимателями, когда мы обсуждали и запускали новые проекты в прошлом,А сейчас кажется, что сила проектов в предпринимателях, которые находятся за пределами наших границ? Почему они создали мне как предпринимателю иллюзию, что теперь моя компания может вторгнуться на бразильский рынок, который более чем в 7 (семь) раз больше и мощнее, чем тот, который я сегодня поставляю в Аргентину, когда на самом деле бразильские компании В самом деле, обосновались ли они в основном в Аргентине?
Итак, мы видим, что одна из наших основных задач - изменить и модифицировать структуры, которые мы создали. Нам очень повезло, что мы прочитали Элвина Тоффлера и других футуристов, хотя, честно говоря, как владельцы мы сделали это с некоторой задержкой.
Мы уже знаем, что мир характеризуется тем, что на рынке появляется все больше и больше новых продуктов, и мы говорим себе, что это сложно, но мы можем добиться этого с решимостью.
Но мы также узнаем, что недостаточно учитывать, что появляется все больше и больше новых продуктов и услуг; Оказывается, сейчас все эти товары и услуги намного разнообразнее. Вы изучали, какие варианты завтрака у нас были в детстве? Их было очень мало.
А сколько разновидностей, которые сегодня есть у детей под рукой! Что ж, как предприниматели и владельцы мы делаем все возможное и говорим себе: «Несмотря на то, что я работаю дольше, чем когда-либо, теперь я должен изобретать и внедрять новые продукты и услуги на рынок, я буду настойчиво выполнять эту задачу.
Но эта задача становится чем-то большим, циклопического типа, поскольку новые продукты и услуги, которые мы должны создавать сейчас, также должны быть более разнообразными. Для этого мы готовы работать еще дольше ».
И действительно ли этого достаточно? Казалось бы, поскольку теперь мы должны добавить к двум упомянутым характеристикам тот факт, что эти новые продукты и что они также более разнообразны, необходимо добавить, что они должны иметь короткий срок службы. Пятьдесят лет назад это было немыслимо. Вы знаете какого-либо предпринимателя или владельца бизнеса в Латинской Америке, который должен был принять участие и принять во внимание ту же «смерть собственных продуктов и услуг», если не сказать их собственную компанию? В то время об этом наверняка думали очень немногие домовладельцы.
Поэтому попытки изменить эти структуры в наших головах, в головах наших менеджеров, наших клиентов, наших поставщиков и сотрудников - это то, к чему мы не привыкли. И оказывается, что сейчас, в наше время, это крайне необходимо.
Столкнувшись с этим чувством отсутствия контроля в нашем собственном теле как предприниматели, мы начинаем думать, что, возможно, мы можем извлечь выгоду в результате получения внешней помощи. В конце концов, есть консультанты для чего-то, несмотря на придуманные по поводу них шутки (особенно очень хороший, который относится к консалтинговой фирме, которая является лидером в мире: Артур Андерсен).
Но мы обнаруживаем, что консультанты страдают от многих недостатков собственников и предпринимателей.
1. не все из них знакомы с подавляющим большинством экспертов в области организационного и делового поведения.
2. Они в основном не осведомлены обо всех доступных им «передовых методах».
3. Они не всегда принимают во внимание все различные фазы или этапы консультационного вмешательства.
4. Подавляющее большинство из них обладают техническими знаниями, которые в основном основаны на их «дипломной профессии», которая не имеет большого отношения к процессам внедрения изменений.
Конечно, они пытались внести изменения в клиентов, многие из которых не увенчались успехом с точки зрения того, чего «ожидал» Клиент. По мнению консультанта, объяснение связано с тем, что «изменениям было оказано сильное сопротивление».
Однажды консультант дал мне такое объяснение в связи с плохим вмешательством, в результате которого Клиент почувствовал неудовлетворенность предоставленными услугами: «Люди не хотели меняться». Я задал вам следующий вопрос: что вы сделали для решения этой проблемы?
Разве вы не ожидали, что будет какое-то сопротивление переменам? Какие действия вы предприняли, чтобы «подготовить организацию к изменениям»? Он сказал мне, что наконец партнер консалтинговой фирмы провел встречу с генеральным директором, и они решили «оказать большее давление», и что, наконец, с большим количеством ресурсов и большего количества времени они немного приблизились к ожидаемым достижениям. Получив такой ответ, мне удалось только спросить его: что Курт Левин сказал бы в связи с этим решением «приложить больше силы в сторону перемен? Он ответил, что Курт Левин не работал в его консалтинговой компании!
Маргарет Уитли специализируется на изменениях в организациях, особенно в тех компаниях, в которых ситуация хаотична. Он отмечает, что генеральные директора сообщают, что до 75% усилий и энергии, которые они направляют на достижение изменений в своей организации, не увенчались успехом по сравнению с ожиданиями. В конечном итоге происходит то, что после вмешательства руководители организаций скорее вынуждены управлять «непредвиденными и непредвиденными последствиями», чем иметь дело с новыми результатами, которые были запланированы и которые часто обнаруживаются. перед группой «выживших, истощенных и деморализованных».
Действительно удивительно, что с почти 100 миллионами видов на планете, которые выживают благодаря своей необычайной способности к изменениям и адаптации, людям СЕЙЧАС так трудно измениться. Возникает вопрос: если бы мы покинули зону комфорта, начали бы мы процесс изменений? И следующий вопрос, который задала участница (Мария Роза Ньевес) год назад и который является образцовым:
Что мы можем сделать, чтобы выйти из зоны комфорта?
Много раз перед тем, как съесть новую тарелку, мы проверяем, каково это. Нам также свойственно проходить испытания во многих других жизненных обстоятельствах. Многие наши разговоры с незнакомцами - по крайней мере, первые - связаны с этим аспектом тестирования.
Теперь, когда мы действительно пытаемся что-то изменить - что мы делаем не очень часто - имеем ли мы в то же время в нашем распоряжении какой-то механизм, чтобы проверить, как это произошло? Изменить направление наших действий непросто.
Многие из нас знакомы с историей, которую описал Де Боно (специалист по творчеству), когда он ссылался на того маленького муравья на земле и смотрел на огромное дерево перед ним, глядя на единственный лист на земле. что очень интересно. Когда он осмеливается залезть на дерево в поисках «того» особенного листочка, облизывающего его губы в ожидании, он вскоре узнает, что единого пути нет. Преодолев весь ствол и поднявшись на конкретную ветку, он понимает, что это неправильная ветка, и повторяет операцию с несколькими другими ветвями.
Возможно, он будет делать это много раз, пока, наконец, не достигнет нужного направления (ветки), где «находится именно тот листочек, который он хотел для себя».
Вот что происходит с нами, когда мы решаем измениться: нам очень трудно узнать правильный путь. Возвращаясь к маленькому муравью, когда он взял тот листочек, который так ее привлек, муравей не сомневается в нисходящем пути, по которому он теперь должен идти.
То же самое происходит снова с людьми в отношении процесса, которому следует муравей: как только мы выбираем вариант, мы выбираем его и включаем в качестве еще одного «автоматического поведения». И вопрос, который мог так ясно сформулировать только гений Карла Вейка: возможно ли, что мы, как предприниматели, способны двусмысленно относиться ко всему, что в нашей жизни мы недвусмысленно отбрасывали?
