Теория уже знает. В противном случае я рекомендую в первом чтении статью «Бизнес-аналитика (BI) и управление эффективностью бизнеса (CPM)». который показывает теоретическое видение методологий бизнес-аналитики и CPM.
Общее руководство
Многие генеральные директора горько жалуются, что отчет о прибылях и убытках не дает им достаточной информации для выявления областей, требующих улучшения в различных областях компании или в самой бизнес-структуре.
Даже рискуя не справиться со многими сомнениями, которые беспокоят генерального директора, помимо тех, которые изложены здесь, мы хотели показать синтез - по крайней мере, наиболее распространенный - разрешенный с помощью BI и CPM:
1. Где происходят мои прибыли или убытки? В каких продуктах, на каких рынках / клиентах или каналах?
2. Кто мои лучшие клиенты? Для прибыльности, лояльности, наценки и приобретения новых продуктов.
3. Я добавил много продуктов, от которых мне следует отказаться? Какое управление жизненным циклом продукта мне следует разработать, чтобы минимизировать потребности казначейства и максимизировать прибыль?
4. Верна ли стоимость структуры компании? А мои результаты?
5. У меня убытки там, где раньше была прибыль, с чем это связано?
Короче говоря, на что я должен влиять, чтобы улучшить свои результаты?
Финансовый менеджмент
Текущая экономическая ситуация испытывает многих финансистов. Многие компании управляют кварталом или даже месяцем с той рабочей нагрузкой, которую это подразумевает (повторение плана продаж и пересчет различных статей бюджета совершенно недоступны). Несомненно то, что год представляет собой слишком длинный временной диапазон, в то время как более короткие периоды лучше приспособлены к текущей динамике скромных, но ощутимых целей и, следовательно, достижимы в краткосрочной перспективе.
Поэтому финансовому директору необходимо решить следующие вопросы:
1. Я должен знать, какой эффект будет иметь прекращение работы с клиентом, как это повлияет на результат? Как это повлияет на производственные потребности? Как это повлияет на потребности в финансировании?
2. Мне нужно упростить процесс составления бюджета, чтобы тратить больше времени на анализ, чем на сбор информации.
3. Я хочу осуществлять экономический контроль проектов компании: исследования рентабельности, бюджетный контроль и анализ отклонений, периодические отчеты управленческого контроля, бухгалтерский контроль и т. Д.
4. Мне нужно иметь возможность запускать финансовые прогнозы будущего на основе ручных или автоматических расчетов средних значений и моделировать сценарии, чтобы знать, какой будет экономическая ситуация при изменении определенных переменных.
5. Мне нужно объединить данные из нескольких компаний, дочерних компаний, филиалов или центров прибыли.
6. Мне нужно рассчитать различные комбинации расчетов показателей или соотношений (денежные потоки, NOF, график Z для продаж TAM, разбивка прибыльности,…)
7. Мне нужно улучшить контроль рисков, привлечь продавцов и создать предупреждения для быстрого вмешательства. Мне нужно иметь возможность легко изменить эту систему, если я вовремя обнаружу, что она работает не так, как ожидалось.
8. Как я могу приблизить учет затрат и отчет о прибылях и убытках к оперативному управлению, чтобы все мы могли двигаться в одном направлении?
Коммерческий адрес
Требования по сокращению затрат, минимизации запасов и корректировке операционных потребностей в оборотном капитале являются аспектами капитальной важности для выживания компаний. План продаж - важный бизнес-процесс в неспокойные времена.
Можете ли вы представить себе, как делать этот обзор по ссылке и каждый месяц? Эту проблему можно решить с помощью CPM.
Коммерческий директор, руководствуясь стратегическими критериями компании, задает нам следующие вопросы:
1. Какова плата за каждого клиента, за географическую зону, за делегата и т. Д.? А поля? Еще мне нужно отсеивать прибыльных клиентов от убыточных.
2. Какие и сколько у меня перспектив? Сколько потенциальных клиентов вы посетили? Сколько стали клиентами? Каков уровень нашей эффективности в привлечении новых потенциальных клиентов?
3. Какие клиенты не покупали у меня за последние 60 дней? А конкретный диапазон?
4. Применяйте стратегии перекрестных продаж. Какие клиенты, купившие у меня принтеры, не покупают у меня чернила?
5. Производству необходимо, чтобы мы пересматривали планы продаж, ежеквартально и по ссылке!
6. Как далеко я от годовой цели? А о месячной цели с учетом сезонности?
7. Какова ситуация с моей неоплачиваемой? Какова история клиента по коллекциям? Какие условия оплаты у меня с клиентами?
8. Могу ли я увидеть всю эту информацию на карте? По зоне? Делегатом? По сегментации клиентов? По каналу?
Управление операциями
Операционное управление обычно страдает от дезагрегированной информации, необходимой для краткосрочного планирования, а когда акции начинают расти, реакция обычно приходит слишком поздно, вызывая значительную напряженность в Казначействе.
Кроме того, обычно обрабатываемые объемы информации препятствуют эффективному выполнению задач контроля и анализа аномалий. Выяснение причин увеличения потребления не всегда является простой задачей и требует важных исследований.
Таким образом, от операционного отдела возникают следующие вопросы:
1. Как мне сравнить разных поставщиков одного и того же продукта / услуги? Что оптимально?
2. Как организовать работу по критерию минимизации затрат? Какие меры контроля у меня есть? Какова минимальная приемлемая цель затрат?
3. Могу ли я снизить затраты на логистику? Какой логистический оператор является самым дешевым в моем географическом и текущем ассортименте?
4. Каковы причины увеличения или уменьшения затрат?
5. Мне нужно постоянно пересматривать производственный план, чтобы избежать избыточных запасов. Какое покрытие запасов я могу получить по ссылке, рассчитанное в месяцах на основе квартальных оценок и исторических данных?
6. Как развивались мои запасы? По ассортименту, по состоянию (сырье, полуфабрикаты, незавершенное и законченное производство) или по ссылке. Могу ли я уменьшить эти уровни запасов?
7. Мне нужно постоянно изменять график производства, чтобы минимизировать запасы и максимизировать обслуживание из-за нехватки ликвидности. Как я могу оптимизировать это управление? Как я могу оценить страховой запас?
Подавайте все эти неотвеченные вопросы в качестве примера, не пытаясь собрать воедино все вопросы, которые могут быть заданы в организации, но наиболее распространенные, с которыми мы сталкивались. На все они есть ответ посредством применения методологий, поддерживаемых BI & CPM. Это то, что мы называем Intelligence Management, то есть сочетание передовых методологий управления и технологий управления информацией для принятия решений, реализуемое квалифицированным персоналом с управленческим опытом.
Понятно, что без технологии, которая может управлять всей этой информацией, любое из этих решений было бы неуправляемым. В равной степени верно и то, что эти решения абсолютно требуют опыта консультантов с управленческим опытом, которые знают управленческие последствия каждого решения, принятого в организации.
