Мы должны не только спрашивать себя, что происходит, но также и то, что произошло и что остановится с помощью управления качеством. Сколько компаний действительно применяют управление качеством? Сколько менеджеров осознают его важность? Сколько предпринимателей и менеджеров знают, что такое TQM? Каков уровень подготовки кадров в компаниях по качеству? Сколько компаний систематически подсчитывают и анализируют свои затраты на качество?
Сколько компаний концентрируют свои усилия на профилактике и обеспечении качества? Сколько внедрили статистический контроль процессов?
Несомненно, процент ответов в том или ином направлении будет зависеть от культурных, социальных и экономических условий, в которых работает компания. Всегда будут компании, которые, несмотря на особенности своей среды, демонстрируют стремление к совершенству.
Рамки являются результатом в большей или меньшей степени государственной политики, разработки учебных планов, обычной трудовой этики в данном обществе, лидерства, приверженности и осведомленности предпринимателей и менеджеров, занимаемых должностей. на будущее со стороны палат, ассоциаций и федераций работодателей, а также профессиональных ассоциаций и союзов.
На основании проведенных исследований и исследований можно сделать вывод, что высокий процент студентов университетов, профессионалов и руководителей компаний не полностью понимают значение или философию Всеобщего управления качеством. Они не осознают тесную взаимосвязь качества с затратами, финансами и маркетингом, а также считают, что качество во многом зависит от чисто статистических или мотивационных факторов. Другой очень распространенный аспект - это то, что мы могли бы назвать «эффектом отслеживания»; при этом менеджеры стремятся дословно и подробно копировать различные методологии, предлагаемые консалтинговым рынком.
Хороший пример «эффекта отслеживания» - это случай тех компаний, которые хотят внедрить систему шести сигм, отложив в сторону свои философские, культурные и методологические аспекты, чтобы углубиться в те, которые связаны, среди прочего, с количеством черных или зеленых поясов., Это следует иметь в виду, поскольку «Шесть сигм» является частью ранее разработанных систем, в которых используются ее инструменты и методы. Вопрос состоит в том, чтобы понять реальный смысл системы шести сигм, адаптируя и используя инструменты, механизмы и методы, наиболее подходящие для типа компаний, их характеристик, размера и финансовых возможностей.
Будет бесполезно применять новые методы, если не произойдет реальных изменений в культуре компании, в восприятии и парадигмах ее лидеров, а также в ценностях, которые формируют образ мышления и чувства ее руководителей и сотрудников.
Осведомленность, целеустремленное руководство, культурные изменения, мотивация персонала, качество жизни на работе и прикладное творчество - вот фундаментальные аспекты, вокруг которых качественная программа будет или не будет успешной.
Если сотрудники не могут добиться экономических улучшений от своей лучшей работы, а в компании распространяется несправедливость с точки зрения вознаграждений и наказаний, лучшие намерения в конечном итоге рухнут. Ежедневное стремление к лучшему, чтобы выжить, не видя возможности лучшего настоящего и будущего, порождает снижение воли к тому, чтобы делать все возможное и ставить креативность на службу компании.
И финансовый аспект, и признание важны для мотивации. Как минимум должно быть денежное признание. Бесполезно получать признание, если за работу получают только поздравления, а экономическую выгоду берут другие. Гораздо хуже, даже когда персонал не получает признания, улучшения или денежного вознаграждения, часто руководитель остается с такими наградами.
Когда сила воли рабочих иссякает, они перестанут прикладывать все свои усилия на службу компании. Всегда следует помнить, что работника можно заставить работать определенные часы, но никогда не быть творческим. Если мы стремимся к творчеству, мы должны признать творческие и новаторские способности персонала.
Предотвращение проблем, повышение уровня качества и решение или решение проблем требуют индивидуального и коллективного творчества всех сотрудников. Это требует максимальной приверженности, а для приверженности необходимо участие. Это включает участие в прибыли.
Многие консультанты, которые стали такими хорошими, покинули факультет и никогда не имели опыта работы в отраслях компании, считают, что этого достаточно, чтобы дать работнику возможность поставить свой творческий потенциал на службу компании, потому что таким образом Благодаря возможности развития, он поставит все, чтобы поставить все свои возможности на службу компании.
Когда рабочий, вкладывая в себя все самое лучшее, работает, работает, работает и работает, не получив какого-либо денежного результата, или когда полученный результат не сопоставим с полученными результатами или больше с преимуществами, полученными его начальством, он неизбежно имеет тенденцию к снижению. их приверженность и эйфория.
Мотивация всегда находится в тесной взаимосвязи с тем, что происходит в среде сотрудника как внутри, так и за пределами компании, в которой он работает. Таким образом, если он считает, что за пределами компании лучше оплачиваются и работают условия, он попытается уйти, иначе его демотивация будет такой, что его продуктивность постепенно упадет до минимума, необходимого для выживания в компании без риска.
Непонимание этого со стороны менеджеров и консультантов приводит к провалу большинства планов внедрения самых разнообразных систем.
Без культурных изменений, которые положат конец страхам и страхам наказания, никогда не будет реальных и точных измерений функционирования системы. Рабочие будут стремиться, насколько это возможно, скрыть результат проведенных измерений из-за страха наказания, когда то, что должно произойти, - это полностью надежная передача личных данных своему начальству и от последнего к первому. Цель должна быть ясной и точной: улучшить производительность для достижения конкурентного превосходства, что принесет пользу потребителям и, как следствие, приведет к увеличению прибыли владельцев, менеджеров и сотрудников компании.
Достижение максимальной креативности требует не только денежной мотивации и признания, но также оптимального рабочего места и условий для обучения, исследований и инноваций. Разрушение парадигм и устранение барьеров, мешающих творчеству, - одна из главных задач нового лидера. Лидер, который должен будет обеспечить управление изменениями и непрерывное обучение.
Мы перешли от индустриальной эпохи к эпохе знаний, поэтому компании не могут позволить себе тратить зря знания, опыт и творческий потенциал своих сотрудников.
При наличии управленческой приверженности, лидерства, лучшего отношения к мотивации, подлинных и радикальных культурных изменений, которые повышают доверие между сторонами, и политики, поощряющей творчество, общее качество может быть осуществимым и постоянным с течением времени. Неспособность сделать это приводит к аномии, отсутствию интереса и отсутствию драйва.
Вера в то, что система качества может быть реализована без учета вышеупомянутых аспектов, - всего лишь химера. Это выбрасывать деньги и лгать себе. Как и в случае с диабетом, недостаточно попробовать новое лекарство или сменить пищу, в первую очередь необходимо радикальное изменение отношения.
Предприниматели должны знать, что их доля на рынке зависит от качества, и от этого зависит прибыльность их компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Компании, которые это поняли, день за днем пожинают свои плоды. Основа ценности - качество, которое позволяет запрашивать более высокие цены и более низкие затраты, создавая основу для действительно конкурентоспособной компании.
Сегодня, когда конкуренция стала глобальной, сохранение парадигм и подходов былых времен больше не актуально и нецелесообразно. Важное значение имеют управление обучением и творчеством, которые позволяют систематически непрерывно повышать качество и производительность.
Как это можно было наблюдать из того, что было разработано, речь идет не только о проведении измерений и построении графиков, но, прежде всего, об изменении способа видения и восприятия бизнеса и деятельности компании, осознания того, что те, кто в конечном итоге добивается качества, являются рабочих, но руководители несут ответственность за проектирование и работу системы.
