Майкл Хаммер, автор, придумавший в 1980-х годах идею «реинжиниринга», определяемую как «радикальное изменение бизнес-процессов с целью радикального улучшения», представляет процессы как факторы, с помощью которых организация может интегрироваться. все его человеческие и технологические компоненты должны функционировать как связная и прибыльная система. Организация сосредоточилась на процессах, от отдельных задач до процессов, от сотрудников до профессионалов, от теории к действию, от отделов до интегрированных функций…
В статье автора Майкла Хаммера в «English Reengineering Work: Don't Automate, Wipe It Out», опубликованной в журнале Harvard Business Review с июля по август 1990 года, по существу отвергнуто старое представление «Если все в порядке, не чините»., заменив его более амбициозным: «Давайте сделаем его лучшим в мире»., и поднимает следующие важные аспекты:
В видении Хаммера в своей статье реинжиниринг упоминается как общекорпоративный процесс проектирования или редизайна, основанный на эффективном использовании информационных технологий для устранения классического компромисса между децентрализацией (более качественное обслуживание) и централизацией (экономия от масштаба).
В теориях реинжиниринга организационные иерархии и представление организаций с точки зрения различных функций заменяются посредством редизайна процессами, ориентированными на бизнес-процессы и их результаты.
Современные информационные технологии позволили физическим структурам двигаться к централизации виртуальным образом, то есть географически рассредоточенные ресурсы можно рассматривать так, как если бы они были централизованными.
В нем также выделяются следующие концепции: адаптироваться к изменениям, всегда обеспечивать высочайшую степень компетентности, проявлять инициативу и рисковать, адаптироваться к изменениям, принимать решения. Должны быть эффективность и результативность. Внесите существенные улучшения. Вы должны спросить себя, стоит ли оно того и сделают ли улучшения быстрее и дешевле. Вам нужно больше беспокоиться об отношениях, чем о знаниях. Что касается деятельности: те, которые увеличивают ценность и стоимость. Новая организация должна максимально использовать накопление богатства.
Короче говоря, чтобы соответствовать всем элементам определения реинжиниринга процессов, нам необходимо определить:
- Решающие бизнес-результаты, которые являются целью и целью наших усилий по реинжинирингу Процессы, которые представляют все действия, которые мы выполняем для производства товаров или услуг нашего бизнеса Стратегические процессы создания добавленной стоимости: Подмножество всех процессов, которые важны как для нашей корпоративной стратегии, так и для наших клиентов. Основа: то есть организационные системы, политики и структуры, которые существуют для обеспечения наших стратегических процессов с добавленной стоимостью. Определение « быстрый и радикальный редизайн ». В реинжинирингеКлюч к успеху - в знаниях и навыках, а не в удаче. Если вы знаете правила и избегаете ошибок, у вас есть все шансы на успех.
В тексте статьи Хаммера говорится, что при попытке исправить процесс вместо его изменения, наиболее очевидный способ потерпеть неудачу в реинжиниринге - это не перепроектировать, а внести изменения в процессы и назвать их реинжинирингом. В последнее время этот термин приобрел определенную привлекательность и применяется ко всем видам программ, которые на самом деле не имеют ничего общего с радикальной необходимостью реорганизации бизнеса; До этого он несколько раз пытался «исправить» старый процесс, пока не осознал необходимость радикального реинжиниринга.
В своем проекте с этой организацией он комментирует, что компания сначала пытается автоматизировать существующий процесс, используя компьютеризированные технологии для ускорения потока информации и выполнения задач. В результате эта автоматизация заключалась в оснащении специалистов онлайн-компьютерными терминалами, в которые они могли вкладывать свои индивидуальные усилия.
При этом он часто описывает, что организации идут на многое и идут на большие расходы, чтобы избежать радикальных изменений, которые предполагает реинжиниринг. Возможно, они реорганизуются, что означает, что они меняют не рабочие процессы вообще, а только административные рамки людей, которые их выполняют. Другие компании заключают контракты, что означает лишь меньшее количество людей, выполняющих ту же или меньшую работу таким же образом.
Он, Хаммер, сосредотачивает свою работу на Ford Motor Co, когда он изменил процесс оплаты поставщикам, последствия достигли даже служащих приемного дока, которые внезапно стали лицами, принимающими решения. Вместо того, чтобы просто печатать на бумаге время и дату, они были замечены в случае использования компьютерного терминала для определения того, соответствует ли поступивший товар ожидающему заказу. В противном случае они должны были отклонить и вернуть его. Люди, которые раньше почти не несли ответственности, теперь должны были думать и принимать решения. Затем он объясняет, что процесс реинжиниринга требует новой системы квалификаций должностей, консолидации многих отделов, переопределения административных полномочий и другого стиля трудовых отношений.
Игнорируя ценности и убеждения сотрудников, людям нужна причина, чтобы хорошо работать в рамках обновленных процессов. Недостаточно установить новые процессы; Руководство должно мотивировать сотрудников соответствовать требованиям, поддерживая новые ценности и убеждения, которых требуют процессы. Другими словами, менеджеры должны обращать внимание на то, что происходит в головах сотрудников, точно так же, как они обращают внимание на то, что происходит за их столами.
Когда Ford изменил способ оплаты своих поставщиков, отношение и поведение его сотрудников также должны были измениться. Сотрудники отдела закупок больше не могли рассматривать поставщиков как противников, которых необходимо победить, они должны были видеть в них партнеров Ford в общем бизнес-процессе.
Изменения, требующие изменения отношения, нелегко принять. Недостаточно произносить речи. Новые административные системы должны развивать требуемые ценности, поощряя поведение, которое их демонстрирует. Но руководители высшего звена также должны говорить об этих новых ценностях и в то же время демонстрировать свою приверженность им своим личным поведением.
Достижение отличных результатов требует больших устремлений. Критическое испытание этого наступает в момент, когда в ходе реинжиниринга некоторые предполагают, что небольшое изменение улучшит работу процесса на 10 процентов и практически без дополнительных затрат, в отличие от болезненных изменений и страданий, которые создавать, реинжиниринг.
Велик соблазн пойти по более легкому пути и довольствоваться незначительными улучшениями. Но в конечном итоге это не такое улучшение, а, скорее, вред. Незначительные улучшения, как правило, больше усложняют. Текущий процесс, и впоследствии все труднее понять, как все работает на самом деле. Что еще хуже, дополнительные вложения времени или капитала в текущий процесс усиливают нежелание руководства полностью отказываться от этого процесса. Самым разрушительным является то, что эти предельные меры укрепляют культуру инкрементализма и делают компанию недостойным предприятием.
Лидерство высшего руководства является непременным условием успеха, но не любой топ-менеджер справится с задачей. Лидер должен быть человеком, который понимает реинжиниринг и полностью ему привержен. Вы также должны быть ориентированы на операции и ценить взаимосвязь между производительностью и чистой прибылью. Только ориентированный на процесс старший руководитель, способный продумать всю цепочку создания добавленной стоимости от концепции продукта до продаж и обслуживания, может возглавить усилия по реинжинирингу.
Старшинства и авторитета недостаточно; Не менее важны понимание и правильный настрой.
Выводы
Концепция реинжиниринга, с моей точки зрения, предлагает административный и операционный инструмент, который обращается к здравому смыслу, чтобы иметь возможность улучшать услуги и продукты, которые предлагает компания, путем перепланирования уже существующих функций для оптимизации всех ресурсов. в интересах как акционеров, так и самого клиента.
Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, члены Школы системного менеджмента, облагаемая в 1994 году реинжинирингом, новой формой административного поведения, суть которой заключается в прерывистом мышлении, предлагающем радикальные и впечатляющие улучшения, основанные на переосмыслении организационных процессов, направленных на удовлетворение потребностей клиентов. Его конкретное предложение заключается в концептуализации новой парадигмы организации и ведения бизнеса путем создания новых принципов и операционных процедур.
Позже Джеймс Чампи представляет новую книгу, которая включает в себя в качестве важного пункта реинжиниринг административного надлежащего процесса, основанный на убеждении в жизненно важной роли, которую он играет в преобразовании оставшихся процессов внутри организации.
Было бы уместно включить отрывок из следующего интервью, чтобы расширить кругозор на тему реинжиниринга: «После изобретения концепции, в соавторстве с« бестселлером »« Реинжиниринг Корпорации »и для активизации движения в В последующие годы отцы реинжиниринга пошли разными путями. Это разделение стало очевидным в этом году с выпуском «Реинжиниринга управления» от Чампи и, несколько месяцев спустя, «Реинжиниринговая революция» от Хаммера. Оба согласны с тем, что значительная часть усилий по реинжинирингу не принесла ожидаемых результатов. Разница в том, как они решают эту проблему. По мнению Чампи, решение состоит в изменении подхода движения к реинжинирингу менеджмента,в то время как Хаммер считает более важным выявить типичные ошибки реинжиниринга процессов и представить методологию их предотвращения ».
Из предыдущего интервью, а также из резюме статьи, о которой идет речь, возникают некоторые идеи, такие как:
- Как и все концепции, которые были рождены для улучшения управления компаниями, необходимы радикальные и агрессивные изменения, чтобы гарантировать 100% эффективность с точки зрения установки и получения результатов, в противном случае то, что будет получено они будут гибридными системами, которые не гарантируют успеха, а скорее будут воплощением преходящей моды… Наибольшее достижение наблюдается в автомобильной и телекоммуникационной отраслях, секторах, которые всегда находятся на переднем крае применения интеллектуальных технологий. Этот тип инструментов является дорогостоящим, поэтому вначале эти процессы всегда будут инициировать крупные корпорации, которые на шаг впереди малых, средних и микрокомпаний.Использование внешних консультантов рекомендуется для методологии и программирования установки инструмента, который будет использоваться, но необходимо иметь внутренних руководителей проекта, которые знают о работе на этапе внедрения и разработке изменений в компаниях. При реинжиниринге важно одновременно рассматривать две концепции: первая - это реинжиниринг рабочих процессов, а вторая - реинжиниринг концепций и практик управления. Любой процесс административного улучшения, который необходимо внедрить в компании, не является немедленным, это медленный (2-3 года), потому что это означает делать что-то с хорошим планированием и, как старые вина, со временем они полируют свою сущность, пока не достигнут хорошего результата; однако в эти времена "мгновенности"поспешность и поспешность не позволяют адекватно распорядиться временем или ресурсами. реинжиниринг сегодня находится во второй волне, пытаясь применить практические методы на теоретической основе и исследованиях методом проб и ошибок, начатых в 1990 году, концепция, выходящая за рамки таких отраслей, как производственные цепочки, развитие подходящего персонала для этого типа процесса и привлекательное рабочее место, где люди чувствуют себя хорошо. Не путайте реинжиниринг с «сокращением», первое устраняет в то время как второй устраняет персонал. Затраты, связанные с инвестированием в инструменты улучшения, всегда будут оправдывающим фактором, чтобы отложить их выполнение или не выполнить.попытка применить практический подход на теоретической основе и исследование методом проб и ошибок, начатое в 1990 году, выводя эту концепцию за рамки таких отраслей, как производственные цепочки, разработка идеального персонала для этого типа процесса и привлекательное рабочее место в где люди чувствуют себя хорошо. Не путайте реинжиниринг с сокращением штатов, первый исключает работу, а второй - персонал. Затраты, связанные с инвестированием в инструменты улучшения, всегда будут оправдывающим фактором для отсрочки или невыполнения их,попытка применить практический подход на теоретической основе и исследование методом проб и ошибок, начатое в 1990 году, выводя эту концепцию за рамки таких отраслей, как производственные цепочки, разработка идеального персонала для этого типа процесса и привлекательное рабочее место в где люди чувствуют себя хорошо. Не путайте реинжиниринг с сокращением штатов, первый исключает работу, а второй - персонал. Затраты, связанные с инвестированием в инструменты улучшения, всегда будут оправдывающим фактором для отсрочки или невыполнения их,Не путайте реинжиниринг с «сокращением штатов»: первый исключает работу, а второй - персонал. Затраты, связанные с инвестированием в инструменты улучшения, всегда будут оправдывающим фактором, чтобы отложить или не выполнить их.Не путайте реинжиниринг с «сокращением штатов»: первый исключает работу, а второй - персонал. Затраты, связанные с инвестированием в инструменты улучшения, всегда будут оправдывающим фактором, чтобы отложить или не выполнить их.
Концепция реинжиниринга может быть не новой для человека или для входящих в его состав организаций, но автор дает нам методологию, которой нужно следовать, чтобы реинжиниринг превратился из концепции в действие, выполняемое по порядку.
Я считаю вопрос реинжиниринга очень важным, настолько важным, что мне хотелось бы, чтобы он применялся обратно пропорционально, то есть применялся от малых и средних компаний в производственной цепочке поставок к крупным корпорациям, мне кажется, что начиная с простейшего к чем сложнее, тем более ощутимы результаты.
Я не согласен с Хаммером, когда он говорит, что «администрация должна мотивировать рабочих», поскольку, с моей точки зрения, мотивация возникает у каждого человека изнутри, однако, если я согласен, должна быть достигнута здоровая рабочая среда продвигать элементы, ведущие к улучшению как сотрудника, так и корпорации.
Источники информации
- М. Хаммер, Работа по реинжинирингу: не автоматизируйте, не стирайте, Harvard Business Rev. 68, 104–112, июль - август (1990 г.). Реорганизация канала распространения - организационное разделение функций распределения и продаж в Европе. market - Матс Абрахамссон, ∗ Staffan Brege и Андреас Норрман - Международная высшая школа менеджмента и промышленной инженерии, Университет Швеции. Статья: «Роль Мексики в мире», Профессиональные услуги университетской карьеры для студентов магистра администрирования UAEM. Статья: «Реинжиниринг, культура, ценности и парадигмы», основанная на книге Майкла Хаммера «Реинжиниринг корпорации», Sanloz Holonic Publication. Статья: «Системы реинжиниринга процессов». Франсиско Фигероа Кахигас, ITESM Campus Monterrey, 1999.
Франсиско Фигероа Кахигас. Системы реинжиниринга процессов.
Франсиско Фигероа Кахигас. Системы реинжиниринга процессов.
Экономия на масштабе - это любая экономия прямых производственных затрат по мере роста объема производства. Хосе А. Контрерас.
Работа по реинжинирингу: не автоматизируйте, не уничтожайте. Майкл Хаммер, Harvard Business Review, 1990. Отдел аспирантуры факультета бухгалтерского учета и администрации УНАМ.
Эта школа объединяет кибернетику, математическую теорию управления, теорию непредвиденных обстоятельств и теорию систем и представлена такими авторами, как Норберт Винер, Иоганн фон Нейман, Людвиг фон Берталанфи, Даниэль Кац, Роберт Л. Кан, Стэнфорд Л. Оптнер и другие. Систематическая школа предлагает новый способ анализа организации, признавая важность отношений между частями для достижения цели целого, короче системный подход.
Мария CCC, консультант Xpertia.
Хорхе Насименто Родригес, интервью с Hammer and Champy (1995)
