Несмотря на очевидную важность отличной стратегии для успеха организации и десятилетия академических исследований по этому вопросу, ученые очень расходятся во мнениях относительно того, что такое стратегия.
От стратегии как позиционирования до стратегии как видения существует множество определений, и все они претендуют на легитимность. Отсутствие приемлемого определения открыло путь вторжению «сексуальных» лозунгов и концепций, которые только добавляют путаницы и некоторого чувства неуверенности.
Поэтому неудивительно, что в недавней редакционной статье журнала «The Economist» было сказано, что никто не знает, из чего состоит стратегия.
Не только академики не знают. Если бы мы спросили многих консультантов и руководителей, они ответили бы нам, сказав, что стратегия - это способ действовать для достижения целей компании.
Это определение правильное, но настолько общее, что не имеет смысла. Под этот зонтик можно положить все, чтобы это стало обычным делом.
Само собой разумеется, что такое положение дел неудовлетворительно. Возможно, есть несколько примеров, подтверждающих это, например, в ноябре 1996 года самый выдающийся ученый в области стратегической дисциплины Майкл Портер опубликовал в Harvard Business Review статью под названием «Что такое стратегия?». Через несколько месяцев другой великий стратег. Гэри Хэмел, опубликованный в том же журнале «В поисках стратегии». Все это произошло после того, как мы потратили более 40 лет на изучение и исследование этого вопроса, и доказывают, что существует высокая степень заблуждения в отношении чего-то важного, жизненно важного для принятия деловых решений.
Из пяти сил Портера, фундаментального инструмента для понимания конкурентной среды и векторов, которые влияют на компании в одном и том же секторе из-за границы, стратегический анализ углубился в изучение того, почему отдельные компании получили дифференцированные конкурентные преимущества в одном и том же секторе.
По этой причине и поскольку это больше соответствует экономической теории компании, изучение стратегии продвинулось к парадигме стратегии, основанной на ресурсах, которыми она обладает или которые она должна приобрести для конкуренции: «Стратегическое намерение» Хамель и Прахалад, что ведет к «Существенным компетенциям» или базовой концепции, введенной этими авторами в их ставшей классической «Конкуренции за будущее».
Гэри Хэмел продолжал работать и исследовать эти вопросы, и в 1998 году он пишет, что, хотя все мы знаем, что мы находимся в новой экономике, в промышленной революции, такой же или более глубокой, чем та, которую принесла нам Современная эпоха, стратегический вопрос заключается в том, кто выиграет, кто "Какие компании будут плыть под новым ветром перемен, а какие сядут на мель на скалах, не имеющих отношения к делу".
Индустрия стратегии, - добавляет Хэмел, - все консультанты, профессора бизнес-школ, авторы и руководители имеют маленький позорный секрет. Все узнают стратегию, когда видят ее.
При использовании кейс-метода учителя и ученики демонстрируют замечательные или нелепые стратегические планы, но они всегда представляют собой объяснения того, что произошло, «постфактум», а примеры конкурентных успехов или неудач поразительно привлекательны. Мы умеем собирать бабочек, прикрепляя их булавками, но ящики и библиотеки - это музеи мертвых особей.
Проще говоря, мы идентифицируем стратегию как «вещь», то, что кто-то определил и собрал. Другие уподобляют стратегию планированию, но планирование не порождает стратегии, оно порождает планы, как показал Минцберг. Те из нас, кто работает в «индустрии стратегий», очень мало знают о том, как она создается, как она задумана.
Как утверждает Минцберг, стратегия «возникает», но эта возникающая природа не должна мешать нам точно обнаружить процессы или условия, которые делают это возможным.
Если мы перейдем к концепции компаний как живых и сложных систем, мы, конечно же, не сможем сказать, что стратегия исходит из верхушки организации, но также не можем сказать, что она является результатом случайных вариаций. Ни работа фондовой биржи, ни Интернет невозможны при нисходящем дизайне.
То, что происходит в этих случаях, называется «порядком без тщательного или детального вмешательства», и это может быть целью стратегического процесса. Как и все проявления сложности, стратегия стоит на границе между совершенным порядком и полным хаосом, между абсолютной эффективностью и слепым экспериментированием, между автократией и адхократией. Если мы верим в это, мы соглашаемся, что это имеет очень глубокие последствия для нашего стратегического мышления. Гэри Хэмел рассказывает историю о том, как люди развили вкус к жареному мясу: «Однажды дикая свинья зашла в хижину и ее ударила молния; хижина начала гореть, и человек, взбалтывая обугленные останки, прикоснулся к свинье, лизнул его палец и вуаля!Многие стратегические исследователи также взбалтывают пепел и говорят себе: «Вот как идея в течение нескольких месяцев или лет пробивается в склеротическую организацию и, наконец, преуспевает в изменении стратегии компании». Но, возможно, мы могли бы сделать больше, чтобы сделать этот процесс менее сложным. путь, идущий от интуиции к формализованной стратегии.
Не исключено, что мы сможем существенно увеличить шансы на то, что, когда мы на что-то наткнемся или у нас возникнет идея, мы воплотим ее в сознательные действия.
По мнению Гэри Хэмела, есть пять процессов, которые могут помочь нам в этом начинании:
- Новые эксперименты. Беритесь за небольшие проекты с контролируемыми рисками, которые принимает на себя организация Новые увлечения. Освободите глубокий смысл открытия, который есть почти у всех людей. Мы выступаем против изменений только тогда, когда они не открывают нам новых возможностей. Сейчас много говорят о ROE, но мы также должны сделать это о возврате эмоциональных вложений. Новые голоса. Включение нового «генетического материала» в стратегический процесс, что означает, что высшее руководство больше не имеет монополии на создание стратегии. Он должен включать тех, кто находится «на границе», в пределах организации; множественный процесс с глубоким участием. Новые разговоры. Создавайте стратегические диалоги, которые выходят за обычные организационные и отраслевые границы,увеличивает вероятность появления новых стратегических идей.
Слишком часто, особенно в крупных корпорациях, разговоры со временем превращаются в камень, одни и те же люди разговаривают друг с другом об одних и тех же проблемах год за годом. При сопоставлении ранее изолированных знаний появляются возможности увидеть новые стратегические направления.
Я не думаю, что это простое совпадение, когда сходятся воедино работы и исследования Гэри Хэмела и Питера Сенге, основателя SoL. Интервью с Гэри Хэмелом появляется в весеннем выпуске журнала SoL «Reflections» за 2000 год.
Он утверждает, что он больше теоретик, чем эмпирик; что ваша работа - думать о том, как устроен мир. Что я делаю, - продолжает Хэмель, - помогаю разработать новый набор линз и перспектив. Для меня наиболее ценным является не то исследование, которое достаточно доказано, чтобы прийти к однозначным выводам, а то, в котором люди приобретают эти новые очки.
Я считаю, что стратегия состоит из коллективных действий, направленных на получение экономического богатства и индивидуального смысла. Он тесно связан с людьми в организациях и из них. Границы между стратегией и организацией все более стираются. Если в последние 15 лет стратегия была ближе к экономике и маркетингу, то в следующие 15 она будет ближе к поведению организаций и когнитивной теории.
Если углубиться в свои корни, все успешные стратегии основаны на одних и тех же основных принципах или основах. Можно сказать, что стратегические основы Microsoft такие же, как у El Corte Inglés, Zara или Bankinter. Если мы их поймем, мы сможем разработать свои собственные уникальные стратегии.
Конечная цель стратегии - занять действительно уникальную, дифференцированную стратегическую позицию.
Вы должны определиться как минимум в трех основных областях:
- Клиенты, на которых мы будем и не будем сосредотачиваться на продуктах, которые мы будем и не будем предлагать Действия, которые мы будем и не будем выполнять
Стратегическое мышление - это выбор, и компания добьется успеха, если этот выбор приведет ее к другому, дифференцированному стратегическому положению. Скорее всего, наш анализ не позволит нам прийти к решениям, которые на 100% отличаются от решений наших конкурентов, но цель должна заключаться в создании максимальной дифференциации.
Кто, что и как определяет параметры, по которым будет работать компания. По определению они также определяют области, в которых вы не будете сражаться, клиентов, которых вы не будете искать, инвестиции, которые вы не профинансируете, и конкурентов, которым вы не ответите.
Эти процессы принятия решений болезненны - потому что они подразумевают отказ от предложений, с которыми мы тесно связаны эмоционально, - и часто им предшествуют внутренние дебаты, разногласия, политика. Но если не выбрано такое решение, ограниченные ресурсы компании можно использовать так широко, рассредоточенно, что она теряет концентрацию, фокус, направление.
Первым требованием будет максимальное количество вариантов, из которых вы выберете наиболее дифференцированный. Наиболее частый источник стратегической неудачи возникает, когда компании не могут прояснить и четко указать варианты в трех упомянутых выше областях. Одна компания не может быть всем для всех. Вы должны решить, что вы будете делать, а что нет.
Очевидно, что компании нужно иметь, создавать идеи, а затем выбирать. Во-первых, нужно создать как можно больше вариантов, а затем выбрать самый различающийся. Само собой разумеется, что чем больше идей будет, тем лучше будет выбранная. Следовательно, первая стратегическая задача должна заключаться в максимальном увеличении количества возможных идей, некоторые из которых будут претворены в жизнь. Из этого разнообразия у нас будет роскошь выбора.
Следовательно, вопрос в том, как добиться этой максимизации; И здесь в игру вступают инновации: чем более креативно компания находится на этом этапе генерации идей, тем выше вероятность разработки новой стратегии, нарушающей правила игры.
Вот несколько тактик поощрения творчества:
- Поощряйте всех в организации подвергнуть сомнению неявные предположения и убеждения - священных коров - о том, кто настоящие клиенты, что мы им на самом деле предлагаем и как мы это делаем. Коллективно поставьте под сомнение мнение всей компании о типе бизнеса или деятельности, в которой она работает. Чтобы облегчить этот вопрос, удобно создать позитивный кризис. Если мы сделаем это правильно, мы побудим организацию к активному мышлению. Если мы ошибемся, мы создадим деморализацию, замешательство и разочарование во всей компании. Что такое позитивный кризис? Для меня это состояние группового осознания сложности окружающей среды и самой компании,и, следовательно, о необходимости постоянного поиска новых «аттракторов». Разработка организационных процессов для сбора и использования идей от всех, сотрудников, клиентов, дистрибьюторов и т. д. Каждая компания использует разные тактики, но идея идентична. Каждый может внести свой вклад и облегчить передачу своих точек зрения тем, кто несет ответственность за принятие решений. Создавать разнообразие в мышлении, возникающем в процессах планирования, что достигается путем формирования человеческих групп идей, предыстории, опыта и различные убеждения и использование различных подходов для выражения этого мышления Институционализируйте культуру инноваций. Компания должна создать организационную среду - культуру, структуру, стимулы, людей - которая поощряет и поддерживает новаторское поведение.сотрудники, клиенты, дистрибьюторы и т. д. Каждая компания использует разные тактики, но идея идентична. Каждый может внести свой вклад и облегчить передачу своих точек зрения тем, кто несет ответственность за принятие решений. Создавать разнообразие в мышлении, возникающем в процессах планирования, что достигается путем формирования человеческих групп идей, предыстории, опыта и различные убеждения и использование различных подходов для выражения этого мышления Институционализируйте культуру инноваций. Компания должна создать организационную среду - культуру, структуру, стимулы, людей - которая поощряет и поддерживает новаторское поведение.сотрудники, клиенты, дистрибьюторы и т. д. Каждая компания использует разные тактики, но идея идентична. Каждый может внести свой вклад и облегчить передачу своих точек зрения тем, кто несет ответственность за принятие решений. Создавать разнообразие в мышлении, возникающем в процессах планирования, что достигается путем формирования человеческих групп идей, предыстории, опыта и различные убеждения и использование различных подходов для выражения этого мышления Институционализируйте культуру инноваций. Компания должна создать организационную среду - культуру, структуру, стимулы, людей - которая поощряет и поддерживает новаторское поведение.Каждый может внести свой вклад и облегчить передачу своих точек зрения тем, кто несет ответственность за принятие решений. Создавать разнообразие в мышлении, возникающем в процессах планирования, что достигается путем формирования человеческих групп идей, предыстории, опыта и различные убеждения и использование различных подходов для выражения этого мышления Институционализируйте культуру инноваций. Компания должна создать организационную среду - культуру, структуру, стимулы, людей - которая поощряет и поддерживает новаторское поведение.Каждый может внести свой вклад и облегчить передачу своих точек зрения тем, кто несет ответственность за принятие решений. Создавать разнообразие в мышлении, возникающем в процессах планирования, что достигается путем формирования человеческих групп идей, предыстории, опыта и различные убеждения и использование различных подходов для выражения этого мышления Институционализируйте культуру инноваций. Компания должна создать организационную среду - культуру, структуру, стимулы, людей - которая поощряет и поддерживает новаторское поведение.разнообразный опыт и убеждения и использование различных подходов для выражения этого мышления Институционализируйте культуру инноваций. Компания должна создать организационную среду - культуру, структуру, стимулы, людей - которая поощряет и поддерживает новаторское поведение.разнообразный опыт и убеждения и использование различных подходов для выражения этого мышления Институционализируйте культуру инноваций. Компания должна создать организационную среду - культуру, структуру, стимулы, людей - которая поощряет и поддерживает новаторское поведение.
Это не исчерпывающий список тактик, которые можно использовать для повышения творческого потенциала в стратегическом дизайне. Я убежден, что есть другие и другие процессы их развития. Однако принцип тот же. На этом этапе стратегического мышления цель состоит в том, чтобы генерировать как можно больше идей, чтобы иметь возможность выбирать.
И если я не объяснил себя ясно, позвольте мне повторить свою точку зрения: новые идеи в стратегии - это не просто идеи; только те, кто стремится ответить на вопросы: кто наши целевые клиенты? Что мы можем им предложить? Как мы можем это сделать? Другими словами, стратегические идеи - это те, которые пытаются ответить на вопросы кто, что и как.
Стратегия означает выбор; а также работа с противоположностями, с парадоксами.
Разработав огромный список идей о том, чем могла бы заниматься компания, вы должны решить, что вы на самом деле собираетесь делать. Это означает, что необходимо оценить все идеи и решить, что пробовать, а что не пробовать.
Выбор очень непростой.
В момент принятия решения никто не может быть уверен, что конкретная идея будет успешной, равно как и неизвестно, действительно ли выбранные варианты являются наиболее подходящими.
На этом этапе уровень неопределенности можно снизить, оценив каждую идею или экспериментируя с ними, чтобы увидеть, работает она или нет. Очень важно подчеркнуть, что мы можем снизить уровни неопределенности, но не устранить их. Неважно, сколько экспериментов мы проводим и сколько размышлений мы посвящаем проблеме, наступит время, когда компании придется выбирать. И может случиться так, что решение неправильное; однако неуверенность не может служить оправданием нерешительности.
Компания должна не только решить, что делать, но и чего не делать. Худшая стратегическая ошибка - выбрать что-то и, на всякий случай, заняться и другими делами. Представьте себе компанию, главный исполнительный директор которой заявляет: «Наша стратегия прозрачна, как стекло: мы сделаем азбуку»; в то же время сотрудники видят, что XYZ создается совместно с ABC.
Для них это можно объяснить только двумя способами: либо у нас нет стратегии, либо менеджеры полностью сбиты с толку. В любой из двух гипотез организация деморализуется и теряет доверие к руководству. Компании, которые говорят одно, а делают другое, - это те компании, которые потерпели неудачу в своих попытках четко выбрать, что они собираются делать, а что не собираются делать.
Стратегия должна сочетать все наши возможности, чтобы создать самоусиливающуюся мозаику.
Стратегия - это гораздо больше, чем выбор, чем принятие решений. Он должен уметь комбинировать все возможности для формирования системы, которая обеспечивает необходимое соответствие между потребностями среды и тем, что делает компания. Выбор вариантов по отдельности гораздо менее важен, чем их сочетание в хорошо сбалансированной системе.
В этом смысле очень важно, чтобы мы представляли компанию как совокупность видов деятельности. С этой точки зрения организация представляет собой сложную систему взаимосвязанных и взаимозависимых видов деятельности таким образом, что каждая из них прямо или косвенно влияет на все остальные. Это означает, что если мы не примем целостный, целостный подход к планированию деловой активности, то, что мы делаем, будет работать против нас.
Даже если каждая отдельная деятельность идеально разработана, может пострадать все, если мы не будем принимать во внимание взаимозависимости. Частичные, локальные, ориентированные на задачи или подразделения оптимумы могут подрывать глобальный оптимум. Дело в том, что люди никогда не могут полностью понять сложность систем. Мы склонны сосредотачиваться на одном или двух аспектах организационной системы и стараемся оптимизировать эти подсистемы независимо от других. Если не принимать во внимание взаимозависимость, ситуация ухудшается.
Кроме того, мы не осознаем, что являемся причиной ситуации, потому что нашим действиям нужно время, чтобы показать нам их последствия. Когда на нас влияют долгосрочные последствия краткосрочных действий, мы обвиняем других, особенно внешние силы, в наших проблемах: «мы не делали прогнозов»; «Спрос непредсказуем»; «Экономика не растет» и др.
Стратегия должна обеспечивать адаптацию без потери гибкости.
Когда мы можем добиться хорошей адаптации между тем, что нужно рынку, и тем, что делает наша компания, это может работать против нас, если окружающая среда меняется и организация не реагирует адекватно. История лягушки становится известна: когда ее помещают в горшок с кипящей водой, она прыгает, чтобы спасти свою жизнь; Но когда ее помещают в одну кастрюлю с водой нормальной температуры и нагревают до кипения, лягушка этого не замечает и умирает. То же самое и в среде, в которой мы работаем, где изменения почти никогда не бывают резкими и внезапными.
По мере того, как компания приспосабливается к своей среде, она должна сохранять необходимую гибкость, чтобы реагировать на изменения в окружающей среде; даже создать их. Что означает гибкость? С моей точки зрения, три вещи:
- Компания должна иметь возможность заранее определять изменения в своей среде. Она должна иметь соответствующую культурную подготовку, чтобы принимать изменения и реагировать на них. Она должна обладать или создавать знания и навыки, чтобы иметь возможность конкурировать в окружающей среде. настроить после изменения.
Следовательно, эта гибкость имеет культурный компонент, предрасположенность к изменениям; и другой способностей, способных меняться.
Стратегия должна поддерживаться подходящей организационной средой.
Любая стратегия, какой бы блестящей она ни была, должна выполняться должным образом, и это исполнение не происходит в вакууме. Это происходит в компании, среду которой мы все создаем, но менеджеры с большей интенсивностью. И эта среда является причиной поведения, которое мы наблюдаем в компаниях. Следовательно, если мы хотим, чтобы поведение облегчало выполнение стратегии, первое, что мы должны сделать, - это внести свой вклад в создание этой среды, этой среды в компании. Основные составляющие - культура компании; ваши стимулы; его структура; и его люди. Компания должна спросить себя, какая культура, стимулы, структура и люди нам нужны для успеха стратегии?
Другими словами, чтобы создать действительно отличную стратегию, компания должна думать не только о своих клиентах, продуктах и деятельности. Вы также должны спроектировать среду, среду, которая облегчит стратегическое исполнение.
Недостаточно также определиться с этими четырьмя аспектами.
Мы должны увидеть, как мы их собираем таким образом, чтобы каждый из них поддерживал и дополнял другие, в то время как в целом поддерживал и дополнял выбранную стратегию. Мы уже упоминали, что важно воспринимать компанию как систему и как необходимо было интегрировать стратегическое, что, кто и как. Теперь вернемся к той же концепции; В одну систему вписаны четыре аспекта: культура, стимулы, структура и люди, которые должны дополнять друг друга.
Никакая стратегия не может быть разной вечно
Мы изложили нашу точку зрения о том, что успех в бизнесе зависит от выбора уникальной, дифференцирующей стратегии. Плохая новость заключается в том, что, если мы добьемся успеха, немыслимо, что мы сможем поддерживать его бесконечно. С одной стороны, у нас должны быть агрессивные конкуренты, которые будут нам подражать; с другой, что более важно, постоянно появляются новые стратегические позиции. Новая стратегическая позиция - это еще одна жизнеспособная комбинация того, кто, что и как. Какой тип клиентов может быть в новом сегменте. Какое может быть новое ценностное предложение и как другой способ производства, распространения. Эти новые позиции будут постепенно размывать наши, как мы видим во всех секторах. Грозные компании,чьи стратегии казались неприступными, были унижены почти полностью неизвестными другими, атакующими, создавая и используя новые стратегические позиции.
По мере изменения отраслей и секторов появляются новые стратегические позиции, пытающиеся добиться господства, превосходства. Изменения в секторах, в потребностях или предпочтениях клиентов, действиях конкурентов и развитии компетенций, навыков самой компании создают новые возможности и потенциал для изменения игры или правила игры. Если компания постоянно не ставит под сомнение свои принятые нормы и поведение, она никогда не обнаружит, что другие всплывают. Вы не воспользуетесь преимуществами этих новых комбинаций, а другие более гибкие конкуренты воспользуются ими.
Следовательно, компания никогда не может довольствоваться тем, что у нее есть. По мере того, как он борется со своей нынешней позицией, ему приходится постоянно искать новые позиции, чтобы колонизировать их и воспользоваться ими. Хотя на практике это кажется простым, такое случается редко. Большинство конкурентов в любом секторе считают само собой разумеющимся, что правила игры такие, каковы они есть, и все, что они пытаются сделать, - это улучшить свое положение, как правило, конкурируя за счет затрат или небольших дифференциаций продукта или услуги.
Но вы редко пытаетесь кардинально отличаться. Свидетельства очевидны, поскольку компании, которые ломают голову, являются небольшими или новыми участниками рынка. Редко можно встретить новатора, который в то же время является доминирующей компанией в своем секторе, что дает нам представление о том, насколько сложно рисковать безопасным, чтобы играть ради чего-то неопределенного.
Есть много причин, по которым солидные компании вряд ли могут быть стратегическими новаторами. По сравнению с теми, кто работает на нишевых рынках или является новым игроком в этом секторе, лидеры отягощены культурной и структурной инерцией, внутренней политикой, самоуспокоенностью, страхом разрушить существующие навыки и способности, каннибализацией своей продукции, удовлетворением от "статус кво"; обычно отсутствие стимулов отказаться от определенного настоящего в поисках неопределенного будущего.
Кроме того, поскольку ведущих компаний в своих секторах гораздо меньше, чем потенциальных новых участников, вероятность того, что новатор выйдет из числа лидеров, очень мала.
Несмотря на все эти препятствия, ведущие компании не могут позволить себе не внедрять стратегические инновации. Как отмечалось выше, постоянно появляются новые компании, которые либо способны играть лучше своих конкурентов, либо играть новые. Стратегические инновации могут помочь компаниям третьего уровня достичь лидерства на первом уровне за меньшее время, чем если бы они играли в футбольную лигу. То же самое может случиться с теми, кто играет в первом дивизионе. Хотя солидные компании не хотят вводить стратегические инновации из-за страха разрушить свои текущие прибыльные позиции, другие будут.
Было бы лучше, если бы Consolidates атаковали сами себя.
Культура, которую должны развивать самые известные ведущие компании, заключается в том, что стратегии не строятся на конкретном предмете. Компании должны стремиться к гибкости, чтобы адаптироваться, если рыночная информация неблагоприятна. Еще более важно то, что когда вы торгуете и соревнуетесь в выбранной вами позиции, вы задаетесь вопросом, можете ли вы выбрать другие позиции.
Постоянное сомнение в принятой стратегической позиции преследует две жизненно важные цели. Во-первых, это позволяет компании заранее определить потенциальную потерю привлекательности своего положения и решить, как действовать. Во-вторых, что гораздо важнее, это дает вам возможность исследовать появляющуюся территорию и быть уверенным, что вы первым откроете для себя новые территории, новые стратегические позиции для своей выгоды.
Конечно, это не может быть гарантировано. Когда мы ставим под сомнение ответы, которые мы давали ранее, мы не уверены, что откроем новые месторождения золота. На самом деле, если мы не зададим себе эти вопросы, мы уверены, что никогда ничего не узнаем.
