Сегодня почти все без исключения компании должны вносить изменения не только для того, чтобы оставаться конкурентоспособными, но и для того, чтобы выжить. Затем компании переходят к реструктуризации, реинжинирингу, или они сливаются, или они приобретают другую, или они приобретаются, или они производят изменение всей своей компьютерной системы, чтобы быть актуальной, или углубление управления качеством, чтобы быть актуальным. тон, учитывая высокий спрос на качество со стороны клиентов, или модернизируйте свои системы электронной связи, чтобы соответствовать скорости связи в этом глобализированном и быстром мире нового тысячелетия. Итак, почему во многих компаниях после внедрения одного из этих изменений, которые, как считалось, решали проблемы, добавляются новые проблемы? Почему не удалось достичь ожидаемых результатов?
Изменения не происходят гармонично. Организации - это сложные системы; сами процедуры и структуры, заставляющие их работать, в свою очередь сопротивляются изменениям. Те, кто вносят изменения, - это люди, люди, которые объединяются, действуют вместе, делятся и задействуют то, что мы называем человеческим фактором: свое восприятие, свою культуру, свой образ мышления, свои убеждения и свои ценности.
Изменения вызывают неопределенность, чем более неопределенным является будущее, тем важнее ценности людей как руководящий принцип.
Слон и пятеро слепцов
Их было пятеро слепых. Каждого попросили описать слона, у которого они были взяты, соответственно, из одной из его частей.
Первый из них, цеплявшийся за хобот, сказал, что слон был «длинным и толстым, гибким, морщинистым, и до некоторой степени, я думаю… хммм, он способен манипулировать окружающим миром».
Второй быстро воскликнул: «- Не согласен! - «пробежав по ушам:«… гладкая, не морщинистая, очень тонкая, совсем не толстая, еще и развевается на ветру ».
"- Как ты скажешь это ?! - »Третий спросил, коснувшись ноги,» слон - толстое и круглое животное. Тяжелый и морщинистый. Нет ветра, который может его сдвинуть.
«- Не будь дураком, - сказала слепая, опираясь на широкую сторону, - она большая, как дом, и широкая, как стена».
«- Они все абсолютно неправы! - крикнул пятый слепой, цепляясь за хвост, - слон гибкий и конический. Он не большой и, хотя он легко перемещается, не имеет определенной цели ».
Пятеро слепых целый день спорили, не договорившись, и каждый пошел домой, думая, какие глупые другие.
Точки зрения и компания
На курсах, конференциях, беседах или простых неформальных беседах многие люди, слышавшие эту историю, утверждают:
_ Вы были в моей компании _ с понимающей улыбкой.
Многие видят, отраженное в истории, что происходит во многих компаниях и организациях, менеджерах областей, отделов или отделов, прикрепленных к их подразделениям компании, полагая, что именно они видят вещи такими, какие они «есть на самом деле». Начальники и руководители, они видят в своей области сердце компании, менеджеров и сотрудников, они считают, что другие несут ответственность за то, что идет не так, как ожидалось. Как и в рассказе, они целый день спорят, не договорившись, и многие идут домой, думая, какие глупые другие. К счастью, завтра новый день, и у нас будет новая возможность, наконец, осознать, что вещи «такие».
Почему это происходит во многих компаниях?
Потому что не уделяется внимания связи между его частями; поскольку он понимается как серия отдельных снимков, а не как процесс, вместо кругов видны прямые линии.
У каждого человека, каждой организации и каждой культуры есть своя собственная модель мира. С некоторыми из них один будет чувствовать себя непринужденно, а другие покажутся странными и непонятными, несмотря на то, что другие люди находятся в них с большим удовольствием.
Мы считаем, что действуем, исходя из той же реальности, что и другой, что другой имеет те же ссылки, что и мы, и что он сделает те же выводы.
У людей есть уникальная и определенная возможность иметь наше видение, а не «полное видение» или «правильное видение». Мы считаем само собой разумеющимся, что то, как мы видим вещи, соответствует действительности, как есть. Здоровые, добрые и умные люди видят это иначе.
Мысль воображает, что плоский мотив - это перспективное изображение набора кубиков, этот набор можно представить двумя разными способами.
Посмотри внимательно. Теперь, когда вы узнали, что их шесть, я предлагаю вам слегка повернуть голову влево и посмотреть на семь кубиков, которые видны оттуда.
Сколько кубиков шесть или семь?
Когда я представляю это упражнение публично, возникает феномен (чем больше аудитория, тем интереснее), что многие видят шесть, многие видят семь, некоторые видят больше, как только мне сказали одиннадцать. Обсуждение очень интересное, оно может затянуться, если я не вмешаюсь, чтобы его сократить. Это может превратиться в дискуссию, подобную дискуссии между слепыми и слоном.
Принятие того или иного решения - очень распространенный сценарий в наших компаниях и в жизни. Продажи упали, что нам делать? мы меняем продавцов, расширяем их или обучаем; есть задержка доставки, что нам делать? мы нанимаем больше людей для производства, инструктируем продавцов о новых сроках поставки или проводим новые переговоры с клиентами; Отношения между генеральным менеджером и другими менеджерами плохие, что нам делать? Мы меняем генерального менеджера, мы меняем других менеджеров или оставляем все по-прежнему; некоторые франчайзи не понимают стратегическую линию франшизы, что нам делать? мы твердо стоим и угрожаем расторгнуть договор или собираем их вместе и пытаемся обучить их. Наша точка зрения приводит нас к предположению, что вещи «такие», какими мы их видим,и на основании этого предположения мы принимаем решение. Очевидно, это не одно и то же решение, если мы исходим из предположения, что кубов шесть, или из предположения, что их семь.
Есть шесть и семь кубиков, смотря откуда смотреть на фигуру. Внутри компании на карту поставлена не геометрическая головоломка, а значительная сумма денег, судьба людей, отношения с клиентами или поставщиками, судьба партнерства, приобретения или слияния, успех планирование или реинжиниринг. Смотря откуда смотреть на фигуру.
Вера в то, что моя точка зрения является скорее точкой зрения, чем другая, является неисчерпаемым источником разногласий и недопониманий, лежащих в основе конфликтов, переживаемых компаниями.
Все возможные перспективы необходимы. Некоторые сопротивляются этому либо потому, что боятся быть сбитыми с толку, либо просто потому, что, если одна точка зрения «правильна», другие должны быть неправильными. Такой образ мышления - ловушка.
Предположения
Теперь я хочу познакомить вас с другим упражнением, ставшей уже классической и почти легендарной задачей о девяти пунктах, рисунок которой представлен ниже. Что вам нужно сделать, это очень просто: соединить девять точек друг с другом четырьмя прямыми линиями, не отрывая карандаш от бумаги. Попробуйте сделать это на том же листе, который вы читаете.
Уделите не более пяти минут, чтобы понять это, а затем читайте дальше.
Препятствия к нахождению решения состоят в том, чтобы исходить из предположения, что девять точек образуют квадрат и что решение должно быть найдено внутри квадрата. В девяти точках нет ничего, что указывало бы на то, что они образуют квадрат, это расположение в пространстве, напоминающее квадрат, но не квадрат. Но есть предположение, оно у нас в голове. Каждое решение, которое мы принимаем отныне, будет основываться на квадрате. Решение находится за пределами «квадрата». Вы не можете найти решение проблемы с той точки зрения, которая его поддерживает.
Каждый, кто имеет свою точку зрения и имеет дело с предположениями, заставляет человека чувствовать себя лично и сильно вовлеченным в «идею», «проект», «выбор человека на должность и так далее. Мы становимся немного слепыми к некоторым вещам, и начинается история: «… и каждый пошел домой, думая, какие глупые другие».
Многие программы изменений для компаний становятся несбалансированными, потому что они оставляют людей в неведении, они не учитывают человеческий фактор, восприятие, культуру, образ мышления, убеждения и ценности.
Наши ценности имеют молчаливый и постоянный эффект, они определяют наш образ действий и принятие решений.
Сложные решения обнаруживают конфликт ценностей. Дело не в том, что один вариант хорош, а другой плох, а в том, что оба представляют разные ценности. Принятие решения, соответствующего нашим ценностям, заставляет нас чувствовать себя хорошо. Напротив, когда мы выступаем против них, нам становится плохо. Принятие решений в организации, у которой есть четкое видение, также заставляет нас чувствовать себя хорошо, и это намного проще, чем делать это в организации, у которой его нет. Если мы введем управление изменениями, решения, принятые в соответствии со старыми ценностями, по-прежнему будут выглядеть хорошо, а решения, основанные на новых ценностях, - плохо. Проблема в том, что многие планы изменений терпят неудачу, потому что те же люди, которым нравится текущая ситуация, должны вносить изменения.
Случай
Обслуживающая компания, руководство которой состоит из совета директоров, отвечающего за стратегическое направление бизнеса, и штата, состоящего из восьми менеджеров, генерального менеджера и семи руководителей отделов, отвечающих за реализацию стратегии. Консультации проводились после шести месяцев крупной реструктуризации, результатом которой стала существующая организация, которая послужит для оптимизации и ускорения планирования деятельности и ее выполнения. Этого не происходило. Рабочий климат в управленческой группе был напряженным, складывались враждебные отношения, основанные на недоверии. Требуемые оптимизация и гибкость не оправдались.
Мы провели индивидуальную встречу с каждым из менеджеров, следуя общему протоколу, что позволило нам записать, каковы были их точки зрения, предположения, с которых они исходили. Одни видели шесть кубиков, другие - семь. Все видели квадрат и искали в нем решение. Он играл на человеческом факторе. Мы разработали рабочую программу для управленческой группы, темы которой заключались в следующем: чтобы разные точки зрения могли быть приняты и в то же время законными и «правильными», чтобы они интенсивно практиковались, чтобы отказаться от предположений и найти решения «вне квадрата». Мы провели исследование ценностей людей, результатом которого стало установление уважения к другим как основы межличностных отношений. Так начала работать хорошая и необходимая реструктуризация, которую они провели.
Синтез
Процесс изменений, который не принимает во внимание различия во взглядах, восприятии, культуре, убеждениях, ценностях, имеет большие шансы на провал и порождение конфликтов с очень серьезными последствиями для компании и ее сотрудников. Все стратегии по достижению конкурентного превосходства требуют для их реализации технически и человечески подготовленных людей, работающих в команде. Команды являются основными элементами для достижения целей, те, которые работают должным образом, принимают во внимание человеческий фактор: восприятие, различные способы мышления, культура, точки зрения, убеждения и ценности уважаются.
Человеческий фактор в компаниях
Руководство по принятию во внимание других и себя:
Уважение к восприятию
Уважение к образу мышления
Уважение к культуре
Уважение к точкам зрения
Уважение к убеждениям
Уважение к ценностям
