Слон и пятеро слепцов
Их было пятеро слепых. Каждого попросили составить описание слона, у которого они были взяты, соответственно, из одной из его частей.
Первый из них, цеплявшийся за хобот, сказал, что слон был «длинным и толстым, гибким, морщинистым, и до некоторой степени, я думаю… хммм, он способен манипулировать окружающим миром».
Второй быстро воскликнул: «- Не согласен! - », - пробежал он ушами,«… он гладкий, не морщинистый, очень тонкий, совсем не толстый, и еще он развевается на ветру ».
"- Как ты скажешь это? ! - »Третий спросил, коснувшись ноги,» слон - толстое и круглое животное. Тяжелый и морщинистый. Нет ветра, который может его сдвинуть.
«- Не глупи, - сказала слепая, опираясь на длинную сторону, - она большая, как дом, и широкая, как стена».
«- Они все абсолютно неправы! - крикнул пятый слепой, цепляясь за хвост, - слон гибкий и конический. Он невелик по размеру и, хотя легко перемещается, не имеет определенной цели.
Пятеро слепых целый день спорили, не договариваясь, и каждый пошел домой, думая, насколько другие глупы.
Эта проблема
На семинарах и конференциях, где я рассказываю эту историю, участники обычно быстро связывают спор с тем, что происходит в их компаниях.
В нашей среде наиболее распространенным является то, что когда проблемы, связанные с людьми, воспринимаются, они рассматриваются и обрабатываются отдельно, как отдельные события. В некотором смысле проблемы рассматриваются как «локальные», как в рассказе, каждый держится за свою часть. И зачастую выводы такие же, как и в истории. Другие глупы (неумелые, безответственные, плохо подготовленные, неинформированные, медлительные, странные, разные) и не понимают, «как обстоят дела на самом деле».
Когда вовлечены люди, проблемы воспринимаются, решаются и решаются отдельно, как отдельные события.
Системная организационная психология
Такой взгляд на организации, основанный на теории и практике, основанных на системном мышлении, предлагает нам концептуальную основу, совокупность знаний и инструментов, разработанных за последние пятьдесят лет, так что модели поведения могут быть сокращены. легче; иметь возможность вмешиваться, беспокоить и изменять их.
С помощью системной организационной психологии мы проводим диагностику или оценку, разрабатываем меры по изменению, переопределяем отношения, внедряем стратегии изменений.
С этой точки зрения - профессионалов, которых вызывают в качестве внешних консультантов - и самих менеджеров компании, мы можем более эффективно помогать организациям находить более эффективные и долгосрочные решения своих проблем, вместо того, чтобы делать это ». От случая к случаю".
Системное видение дает возможность увидеть проблемы с комплексной и глобальной точки зрения.
Компания как система.
Компании разделены на области или секторы: менеджмент, производство, продажи, обслуживание клиентов, человеческие ресурсы, администрация и т. Д. Каждая область имеет свою особую цель, население, функции и культуру, и каждая в большей или меньшей степени зависит от других для достижения хороших общих показателей деятельности компании.
Каждая область, в свою очередь, связана со всей компанией, поэтому каждая из них вносит свой вклад в принятие того, что определяет или характеризует компанию.
Слово «система» происходит от греческого глагола sunistanai, который первоначально означал «вызывать союз». Как следует из этого значения, структура системы включает объединяющее восприятие наблюдателя.
Определение компании как системы - это решение того, кто определяет. Холл и Фейген говорят, что «система - это набор элементов с их свойствами и связями, которые удерживают их вместе». Как только система определена, любой набор, состоящий из некоторых компонентов, их общих свойств и отношений, мы можем определить как подсистему.
В каждой организации, которую мы определяем как систему, мы можем разграничить сектора, которые мы называем подсистемами: подсистема человека (кто они такие), подсистема работы (как это делается), подсистема администрирования (как распределяются ресурсы) и информационная подсистема (как обрабатывать данные).
Эти подсистемы и их действия связаны невидимыми схемами взаимосвязанных событий, которым часто требуется время (иногда годы), чтобы показать их взаимные эффекты. Это часто затрудняет определение того, какой аспект является причиной, а какой - следствием. Поскольку мы сами являемся частью этих связей, становится все труднее рассматривать целое как образец поведения.
Напротив, мы склонны рассматривать фрагменты поведения, такие как моментальные снимки, как отдельные части системы, и часто мы не понимаем, как остаются проблемы, которые даже вызывают серьезные осложнения и вызывают дискомфорт. По-прежнему мы не можем найти способ что-то изменить.
Действия связаны невидимой сетью взаимосвязанных событий, которым часто требуется время (иногда годы), чтобы проявить свои взаимные эффекты.
Таким образом, системная перспектива делает акцент на целостности и взаимодействии между частями, а не на каждой отдельно. Это требует от бизнеса способности быстро реагировать на внешние изменения.
В настоящее время компании действуют по сценарию почти постоянного изменения потребностей в отношении продуктов и услуг, а также ожиданий клиентов, которые возникают в результате изменений в политических, социальных, экономических и технологических тенденциях. Вот почему так важно, чтобы компании могли собирать внешнюю информацию, преобразовывать ее в обратную связь и оставаться гибкими, чтобы оставаться конкурентоспособными, жизнеспособными и выжить.
Что может сделать для вашей компании организационная психология?
Люди, живущие в горах провинции Кордова, в отличие от других, очень хорошо знают характер поведения своих горных ручьев. Однажды облака сгущаются, небо темнеет, листья дрожат, и идет дождь. Затем после шторма вода стечет в высокие потоки гор, расположенных за многие мили, и на следующий день небо станет ясным. Через несколько часов после окончания дождя вода с гор спускается с возрастающей силой и скоростью, унося и покрывая все на своем пути. Через несколько часов вода исчезает, и возвращаются тихие маленькие пляжи. В этот момент и не раньше, чем местные мальчишки спустятся на пляжи.
Все эти элементы соединены в одном узоре. Каждый влияет на остальных, и влияние обычно незаметно. Систему «кордовских дождей» можно понять, только увидев ее в целом, а не в каждом отдельном элементе.
Такой подход меняет наши убеждения и представления во многих областях. Лидерство исследуется в его реляционных аспектах, и, например, этические и моральные вопросы стали ключевыми элементами взаимоотношений с персоналом, поставщиками и клиентами. В мотивации происходит переход от внешнего вознаграждения к мотивам, порождаемым самой работой.
События, далекие во времени и пространстве, соединяются в узор
Это подразумевает изменение привычек; Обдумывая задачи, вы начинаете думать о процессах. Люди в компаниях становятся экспертами в построении отношений. Потребуются большие навыки, чтобы слушать и общаться, действовать в группах, потому что это полезные таланты для установления отношений. На смену эпохе изолированного человека приходит время коллективного труда.
Как этот подход отражается в жизни компаний?
Поощрение участия. Природа реальности, основанная на участии, сосредоточила внимание на отношениях. Менеджеры компаний и организаций теперь могут лучше осознавать, что на них работают люди; что работа выполняется такими же людьми, как они, каждый с сильным желанием признания и участия. Чем сильнее чувство принадлежности к организации, тем выше производительность.
Лидерство также основывается на реляционной предвзятости, оно всегда зависит от контекста, а контекст устанавливается отношениями, которые мы ценим. Мы не можем надеяться повлиять на любую ситуацию, не уважая сложную сеть людей, которые вносят свой вклад в наши организации. Движение систем поддерживается в гармонии за счет самоотнесения.
Вместо того чтобы кружить в разных направлениях, каждая часть системы должна оставаться согласованной с самой собой и со всеми частями системы по мере ее изменения; это глубокая взаимосвязь между индивидуальной деятельностью и целым.
Кроме того, при таком подходе возникают некоторые вопросы, ответы на которые заслуживают отдельного места. Является ли такой взгляд на моду, которая пройдет, или она основана на демократических принципах, и не может ли она быть перенесена на другие культуры? Это изощренный способ манипулировать рабочими или другого порядка?
Системная организационная психология на практике
Для профессионалов в области решения проблем, независимо от того, выступают ли они в качестве внутренних или внешних консультантов, хорошо начинать работу с шести основных вопросов. Ответы дадут нам четкое описание взаимоотношений внутри системы, каковы были попытки решить эту проблему (вмешательства, которые, в целом, усиливают проблемную ситуацию), и дадут нам элементы для разработки стратегии изменений и ее реализации., в чем проблема ?
Что вы сделали для его решения?
Какова моя роль, главный герой, в поддержке проблемы?
Как бы выглядели проблемы с точки зрения друг друга?
Чего вы ждете от вмешательства консультанта?
Что они готовы сделать для решения проблемы?
Мыслить глобально действовать локально
Методология решения проблем с точки зрения системной организационной психологии
1. Люди советуются, раздраженные какой-то ситуацией. Это то, что мы берем, прежде чем броситься на поиски более глубоких корней. Как правило, в компаниях и учреждениях проблемы являются выражением неудовлетворенности или несогласия с взаимодействием, процедурой, продуктом или услугой. Кто-то недоволен кем-то другим.
2. Мы рассматриваем проблемы как сложные ситуации, с которыми приходится иметь дело между людьми, то есть проблема отношений.
3. Мы воспринимаем эти проблемы как результат повседневных трудностей, включая ситуации перемен, которые не были решены своевременно и адекватно.
4. В жизни компаний происходят естественные эволюционные изменения, рост или сокращение, смещения персонала (повышение по службе, увольнения, переводы, увольнения), ассоциации с другими компаниями, колебания количества клиентов. Многие компании более или менее успешно справляются с подобными изменениями. Однако, поскольку эти ситуации также требуют изменений в межличностных отношениях, с ними легко справиться неправильно.
5. Есть два пути развития проблем. Люди относятся к общей трудности как к «проблеме» или люди относятся к общей трудности так, как если бы она не была проблемой.
6. Мы исходим из предположения, что, как только трудность определяется как проблема, ее поддержание является результатом создания схемы поведения, которое пытается разрешить указанную трудность. Речь идет о решении изначальной трудности, которая только усугубляет ее.
7. Чтобы проблема была решена, необходимо изменить поддерживающие ее модели поведения, которые, хотя они и есть, в большинстве случаев не могут быть выполнены по собственной инициативе.
8. Мы продвигаем изменения, которые работают, даже если наше решение поначалу несколько нелогично.
9. «Мыслите глобально, действуйте локально» (прикоснитесь к ноге, уху или хвосту слона и подумайте о слоне). Изменения в маленьких местах создают изменения в больших системах, потому что они сосуществуют в совокупности. Законно работать с системой, где бы она ни проявлялась, потому что невидимые связи будут создавать эффекты на расстоянии, в местах, о которых мы никогда не думали.
10. Мы считаем, что изменения легче осуществить, если метод их проведения будет разумно короче и с четко установленными руководящими принципами. Наша концепция - это «не ходить вокруг да около». Когда вы испытываете изменение, даже небольшое, опыт приводит к новым изменениям.
11. Наш подход прагматичен. Наши наблюдения и замечания основаны на непосредственном наблюдении и участии в том, ЧТО происходит, КАК это продолжается и КАК эта ситуация меняется.
Изменения легче осуществить, если метод их проведения будет разумно короче и с четко установленными руководящими принципами.
