Успешная проектно-ориентированная компания или организация обычно имеет проектный офис, отвечающий за установление стандартов, политик, процедур, процессов, структур, шаблонов и методологий, которые применяются в течение жизненного цикла таких проектов. Эти компании и организации со временем создали и укрепили «культуру проекта», согласованную с методологией, используемой во время инициирования, планирования, исполнения, контроля и мониторинга, а также закрытия проектов.
Изменение проектной организации, ориентированной на использование методологии водопада, на организацию, ориентированную на использование гибких методологий, Scrum и т. Д., Требует времени и самоотверженности, это не так просто, как кажется, потому что требует адаптации процессов, структуры, людей и культуры к в новом подходе к проектам.
Здесь представлена «ахиллесова пята» с культурными изменениями и формированием проектных команд. Переход от управляемых команд к самоуправляемым, саморегулируемым командам - это настоящий сдвиг парадигмы.
Формирование самоуправляемых команд требует индивидуальной и коллективной зрелости и приверженности, которая достигается за счет постоянного взаимодействия, управления эмоциями, ориентации на командную работу, лидерства и ориентации на достижения, на результаты.
Во время этого переходного процесса команда должна строить отношения доверия и дружбы между своими членами, должна быть создана братская среда, которая разрушает коммуникационные барьеры, чтобы команда принимала каждую индивидуальность и была открыта для сотрудничества для достижения целей проекта.
Многие компании осознали эту сложность, пытаясь применить методологию Agile, которая приняла различные подходы в качестве гибридных методологий, известных как Scrum-Fall или Agile-Scrum. Другие приняли пилотные планы, выбирая небольшие, малосложные и приоритетные проекты, чтобы поэкспериментировать с применением методологии Agile.
Все эти стратегии или подходы к применению и переходу действительны, но суть, по моему скромному мнению, заключается в формировании и обучении рабочих групп, в отучении и изучении нового способа работы, а также в сопровождении во время использования. и применение методологии в постепенной адаптации процессов, стандартов, шаблонов, политик и процедур вместе со зрелостью, которую испытали проектные группы, и созданием новой культуры выполнения проектов в соответствии с методологией Agile.
В этом сопровождении проектный офис играет фундаментальную роль, потому что они призваны управлять процессом перехода и изменений, он отвечает за «коучинг» команд вместе со «Скрам-мастерами» или «Скрам-мастерами».
Помните, что есть люди, которые практически не нуждаются в надзоре или вообще не нуждаются в надзоре, способные добиться качественных результатов при очень небольшом контроле; но есть и другие, которым требуется больше внимания и надзора для выполнения задач. Кроме того, давайте помнить, что «Спринты» - это короткие циклы (две или четыре недели) для получения результатов и результатов. Если в рабочих группах нет сплоченности, трудно достичь целей и результатов, предусмотренных проектами.
