ВВЕДЕНИЕ
Работа рассматривается как человеческое усилие, целью которого является производство услуг и товаров для потребления, мысль может считаться самой старой технологией, и поэтому важно попытаться учитывать человеческий фактор; Этот человеческий фактор является результатом взаимодействия убеждений, ценностей, желаний, потребностей и мотиваций, и все это приводит к поведению, способу восприятия реальности и приспособления к ней.
Со времен промышленной революции, мало-помалу, различные способы управления человеческим фактором менялись на все более профессиональном уровне и достигли точки, когда они перестали оказывать давление и уступили место коллективному принятию решений. членов организации.
Эти изменения были достигнуты с помощью процессов, которые включают действия, направленные на то, чтобы помочь организации успешно принять новые взгляды, новые технологии и новые способы ведения бизнеса. Эффективное управление изменениями позволяет трансформировать стратегию, процессы, технологии и людей, чтобы переориентировать организацию для достижения ее целей, максимизировать ее производительность и обеспечить непрерывное улучшение в постоянно меняющейся бизнес-среде.
Процесс изменений происходит очень эффективно, если все привержены ему. Между тем, чтобы люди взяли на себя обязательства, они не могут быть «сбиты с толку» процессом, как если бы они были чем-то далеким от этого, потому что это не так. По правде говоря, изменения происходят через людей. И для того, чтобы люди считались частью процесса изменений, необходимо знать их ценности, их убеждения, их поведение.
Организации и люди, которые в нее входят, постоянно меняются. В организациях одни изменения происходят из-за возникающих возможностей, а другие прогнозируются. Термин «развитие» применяется, когда изменение является преднамеренным и прогнозируемым.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА
ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЯ
Процесс, благодаря которому организация становится не такой, какой она была в предыдущий момент времени. Все организации меняются, но проблема, с которой сталкиваются менеджеры и, в целом, все в организации, заключается в том, что организационные изменения происходят в направлении, которое интересует цели организации. Вот почему мы говорим об управлении изменениями, агентах изменений, вмешательстве в целях изменения, сопротивлении изменениям и т. Д.
Когда вы хотите осуществить процесс изменений, вы должны принять во внимание, что люди хотят, чтобы новая ситуация обеспечивала им такую же безопасность, как и предыдущая. Несмотря на то, что процесс протекает без особых трудностей, изменение продолжается, но как только возникают неудобства, люди стремятся быстро вернуться к предыдущей ситуации, и именно поэтому большая часть процессов изменений терпит неудачу вскоре после внедрения.
Для того, чтобы процесс изменений был успешно реализован и поддерживался в течение долгого времени, важно учитывать человеческий фактор. Люди должны доверять, быть мотивированными и обученными, поскольку изменения - это очень сложный процесс как на личном, так и на организационном уровне.
Человек, который возглавляет изменения, должен обеспечить, чтобы люди могли выполнять работу лучше, с меньшими усилиями и с большим удовлетворением.
Доверие является важным условием приятной атмосферы сотрудничества. В этом глобализированном и гиперконкурентном мире, в котором ничто не кажется безопасным, неудивительно, что доверие почти исчезло из рабочей среды.
Недоверчивые сотрудники менее вовлечены и менее эффективны, чем доверчивые. Менеджеры, не доверяющие своим сотрудникам, тратят время на их контроль и не сосредотачиваются на своих конкретных задачах и обязанностях.
Мотивация человеческих ресурсов достигается, когда принимаются во внимание как цели организации, так и людей, которые ее составляют, создавая истинную энергию, которая способствует процессу изменений.
Адаптация компании к реальности изменений должна происходить в процессе, который действительно и эффективно происходит. Изменение не должно быть авторитарным, поскольку этого очень трудно добиться, оно должно быть гибким, с участием всего персонала через небольшие, но последовательные группы, чтобы позволить процессу продвигаться вперед.
Чтобы добиться изменений, группы должны избавиться от страха. С первыми достижениями, которых достигает каждая группа, участники испытывают удовлетворение полученными результатами, которые они сами предложили, и с этого момента инерция к изменениям нарушается.
Основополагающей предпосылкой для успешного проведения изменений является уверенность руководителей организации и осведомленность персонала о необходимости изменений.
ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ.
Любой процесс трансформации должен пройти три основных этапа, и все они неумолимо выполняются.
Первый - это период вопросов, оспаривания статуса, постановки целей и проектирования. Так или иначе, мы решили, что нынешний способ их выполнения
Второй этап - это период Изменения, Уточнения, Укрепления. Именно здесь мы делаем настоящую тяжелую работу над Изменениями. Мы создаем структуры, разрабатываем новые системы и начинаем формировать новые отношения и способы работы.
Третий этап - это период консолидации, институционализации и оценки. Это этап, на котором мы делаем изменение постоянным. Мы следим за тем, чтобы наши люди не думали, что это еще одна «Программа месяца», а что-то, что останется в Организации.
Мы все пройдем через эти три этапа, но не обязательно в таком порядке.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Слово «смена» стало привычным в самых разных организациях и стало главным действующим лицом деловой активности. Сегодня парадигма выглядит так: «тот, кто не приспосабливается к изменениям, умрет на своем пути».
Существует консенсус в отношении того, что изменения - это реальность, что они сильно влияют, на самом деле, единственное, за что нужно держаться, - это уверенность в том, что все, что происходит сегодня, изменится на следующий день.
Общая среда, окружающая организации, находится в постоянном движении и динамична, что требует высокой способности адаптации к выживанию. Им приходится сталкиваться с нестабильной, постоянно меняющейся окружающей средой. Итак, чтобы выжить и соревноваться, вам нужно адаптироваться к изменениям быстро и эффективно. Произведенное изменение в некоторой степени повлияет на соотношение сил, стабильность ролей и индивидуальное удовлетворение в организации.
Этот процесс можно проводить осознанно, хотя очень трудно предвидеть последствия изменений; можно четко выбрать то направление, которое этому способствует.
Хорошо организованный процесс изменения подразумевает достижение личной трансформации, которая делает человека более бдительным, более гибким, и поэтому ему часто приходится инициировать анализ внутреннего пересмотра и самопознания. В этом изменении, как в процессе обучения на протяжении всей жизни, должно быть задействовано высшее руководство нашего потенциала реагирования.
Важно учитывать естественную склонность людей сопротивляться переменам. Вы должны создать и развить отношение и менталитет, открытый для изменений, культуру, которая позволяет приветствовать хорошие инициативы, а также отвергать плохие.
Организационные изменения не следует оставлять на волю случая или инерции привычки, не говоря уже о импровизации, они должны быть тщательно спланированы.
ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЯ
Процесс изменения в основном состоит из трех этапов.
Сбор данных: определение характера и доступности необходимых данных и используемых методов для их сбора в организации. Он включает в себя приемы и методы описания организационной системы, взаимоотношений между ее элементами и способы выявления более важных проблем и вопросов.
Организационная диагностика: от анализа полученных данных переходит к их интерпретации и диагностике. Речь идет об определении проблем, проблем и их последствий, установлении приоритетов и целей.
Действие вмешательства: выбирается наиболее подходящее вмешательство для решения конкретной организационной проблемы. Это не последняя фаза процесса изменений, поскольку она является непрерывной и может способствовать процессу на непрерывной основе.
НАЧАЛЬНАЯ ТОЧКА ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЙ
Сегодня организационные изменения являются краеугольным камнем постоянного совершенствования организаций. Изменения - это явление, благодаря которому будущее вторгается в нашу жизнь, и удобно внимательно наблюдать за ним с выгодной точки зрения людей, которые живут, дышат и переживают.
Люди проводят свою жизнь в ожидании, что что-то изменится, что люди вокруг них изменятся и все приспособится к их образу жизни и мышления. Но сотрудники могут взять на себя роль лидеров в процессе изменений и создать общее видение, которое мобилизует организацию и ее человеческие ресурсы в процессе изменений. Миссия создания способности к изменениям, часть постоянного самообразования, чтобы учиться и разучиваться и помогать другим учиться. Обучение - это изменение, и его отправной точкой является образование.
Знания - ключ к конкурентоспособности. Сегодня более чем когда-либо организации должны развивать способности к обучению, которые позволят им извлечь выгоду из знаний.
Работнику необходимо взять на себя большую ответственность за собственное развитие, стать действующим лицом в процессе обучения и приложить усилия для определения своих собственных потребностей на основе требований самой работы.
Хороший способ повысить эффективность - действовать не так, как обычно, и, таким образом, включать изменения как константу функционирования организации.
Сегодня работать на работу - признак непродуктивности. Для повышения конкурентоспособности требуется динамизм, то есть энергия, направленная на достижение целей.
Окружающая среда меняется, и компании приспосабливаются к новым правилам, таким как интеграция усилий, общая выгода, командная работа, постоянная готовность учиться и меняться, организации по процессам, выравнивание организационных структур, сокращение иерархические уровни и контрольные точки, преодоление барьеров, потребность в общении, самоуправлении и саморазвитии как столпы изменений.
Саморазвитие позволяет людям строить новые схемы обучения.
Самоуправление приводит к тому, что каждый сотрудник может планировать, выполнять и оценивать свою работу, не дожидаясь, пока начальство скажет им о том, что, как они знают, следует делать на благо компании.
Самоуправление подразумевает:
- Работа в командах, которые не требуют особого контроля или не требуют его. Привлечение сотрудников к высказыванию хороших идей и предложений. Создание постоянно обучающейся организации. контроль над бизнесом. Каждый из сотрудников действует как творческий и целеустремленный предприниматель. Что компания представляет собой приятное рабочее место и, в свою очередь, предлагает клиентам отличные продукты и услуги, которые обеспечивают их постоянство на рынке.
Вы должны начать с желания работать, выполняемой в Компании, и стереть из головы все обиды, профессиональную зависть и зависть, с которыми сталкиваются в организациях. Мы должны думать, что работа - это часть жизненной миссии, и что это лучшая возможность служить другим.
КУЛЬТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Тенденции, которые определяют развитие современного мира, определяют изменения, то есть новые отношения в компаниях, такие как глобализация экономики, экологическая осведомленность, ускорение приватизации, стратегические союзы и технический прогресс. они создают неизбежный набор условий, влияющих на организации. Стратегия, которая лучше всего интерпретирует ответы на требования такой сложной и меняющейся среды, выражается в конкурентоспособности.
ПРИРОДА ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ
Организациям свойственно то, что они меняются со временем, и поэтому менеджеры по определению должны пытаться управлять изменениями с упреждающим видением.
Согласно вышесказанному, само выживание организации может зависеть от того, как она адаптирует культуру к быстро меняющейся среде. Исходя из этой предпосылки, организации, которые хотят быть конкурентоспособными, продолжают стремиться к совершенству за счет приобретения новых знаний, которые позволяют им идти в ногу с окружающей средой и, в свою очередь, берут на себя обязательство знать степень интеграции и диверсификации компетенций, чтобы они могли использовать инструменты, позволяющие им структурировать адекватный портфель продуктов и / или услуг.
В рамках, описанных выше, это стратегии, которые все руководство должно принять для достижения успеха в достижении установленных целей в соответствии с руководящими принципами, заранее установленными видением организации.
ПОСЛЕДСТВИЯ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ
Изменение культуры подразумевает изменение состояния, состояния или ситуации. Это характерное преобразование, изменение размеров или более или менее значимых аспектов. Нынешняя панорама организаций полна радикальных изменений, и их скорость беспрецедентна в истории человечества.
Поскольку изменения становятся постоянным и ускоряющимся фактором, способность человека адаптироваться к таким изменениям становится все более определяющей для выживания любой компании.
Учитывая вышеизложенное как константу, реальность позволяет нам сделать следующий вывод: организации создают проблемы и показали, что настоящее принадлежит тем, кто более агрессивно адаптируется к новым реалиям, что современные науки управления имеют смысл при правильном применении, что проблемы будущего станут преодолимы, если вы осознаете роль инноваций в меняющейся среде.
По мере того, как организации бросают вызов изменениям, крайне важно, чтобы руководство разработало новые технологии для повышения навыков и способностей людей.
Суть высшего руководства состоит в том, чтобы точно визуализировать, куда следует направить усилия организации, и направить их с наименьшими затратами. Однако сделать это непросто, поскольку есть непредвиденные события и так много возможностей уникальных ограничений, что трудно противостоять им с помощью жестких схем - но выполнение изменения с новыми подходами предполагает, что изменение каким-то образом является явлением, которое представляет беспрецедентный вызов.
ТРИ ОСНОВНЫХ ИДЕИ ОБ УПРАВЛЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯМИ.
Во-первых: это способность, которой должно обладать высшее руководство для управления изменениями, поскольку они подразумевают затраты, риски, временную неэффективность и определенную дозу травм и потрясений в организации. Кроме того, они могут заставить высшее руководство вкладывать время и усилия и игнорировать другие ключевые вопросы для компании.
Во-вторых: как только изменение начинается, оно приобретает свою собственную динамику независимо от того, кто его продвигает или направляет, то есть может случиться так, что в некоторых из наиболее успешных случаев изменения полученные результаты будут соответствовать тому, что было изначально запланировано. Хотя в некоторых случаях то, что было запланировано, и то, что было получено, не совпадали полностью. Это явление мотивируется, среди прочего, тем фактом, что после запуска процесса изменения происходит ряд событий, действий, реакций, последствий и эффектов, которые вряд ли можно предвидеть и полностью контролировать теми, кто управляет процессом. изменение.
В-третьих: изменения в компании - это медленный, дорогостоящий, запутанный и противоречивый процесс, который обычно проходит через определенные более или менее общие стадии.
Следовательно, важно не только спроектировать и спланировать желаемое будущее состояние, но и глубоко проанализировать переходное состояние, необходимое организации для продвижения к желаемой цели.
Важно подчеркнуть, что изменения требуют высокого уровня приверженности, инвестиций и преданности делу для достижения новой ситуации; что без активного участия и поддержки тех, кто имеет право принимать решения в компании, очень вероятно, что изменение не будет успешным или останется незавершенным, что может нанести ущерб организации.
Таким образом, изменения являются результатом роста организаций с точки зрения разрабатываемых ими планов, диверсификации их действий, специализации их деятельности, лидерства их подразделений и характеристик рынка, на котором они работают и конкурируют.
ПРОЦЕСС ЗАПЛАНИРОВАННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Организации с активным видением обладают способностью воспринимать и понимать изменения и влияние, которое они оказывают на поведение тех, кто вовлечен.
ПРОЦЕССЫ, КОТОРЫЕ ДОЛЖНЫ ПРОИЗВОДИТЬСЯ НА КАЖДОЙ ФАЗЕ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ
Размораживание (недействительность): на этом этапе генерируются и консолидируются силы в пользу изменений. Это этап, на котором неудовлетворенность существующей ситуацией достигает достаточного уровня, чтобы принять решение о ее изменении. Тревога, беспокойство и мотивация должны быть достаточно высокими, чтобы оправдать затраты на изменение. На этом этапе предлагается наибольшее количество возможностей для снижения сопротивления изменениям посредством распространения информации, которая позволяет понять недостатки существующей ситуации, преобладающую потребность в ее изменении и особенности будущей ситуации, которую необходимо достичь., Участие часто является лучшим противоядием от организационного сопротивления.
Изменения посредством когнитивной реструктуризации: вводятся запланированные модификации, начиная с тех, которые организации легче принять, а затем постепенно переходят к изменениям большей сложности и масштаба. В этот период, который обычно является самым продолжительным и дорогостоящим, возникают проблемы и опасности, требующие максимальной самоотдачи и таланта высшего руководства.
Новое замораживание (консолидация изменений): этот этап помогает руководству принять свою новую точку зрения, то есть создаются необходимые условия и гарантии, чтобы гарантировать, что достигнутые изменения не исчезнут. Стремление высшего руководства по-прежнему имеет жизненно важное значение на данном этапе, и отсутствие такой поддержки может привести к неудаче в процессе изменений и даже к окончательному провалу процесса.
Установление длительных изменений означает начало с открытия замков или размораживания существующей социальной системы, что, возможно, означало бы своего рода конфронтацию или процесс перевоспитания. Более того, поведенческое развитие становится своего рода желаемым изменением, как при реорганизации. Наконец, они должны быть бдительными и принимать соответствующие меры, чтобы новое состояние поведения было относительно постоянным.
Каждое изменение подразумевает, по крайней мере, на какое-то время, дополнительные усилия, связанные с необходимостью научиться адекватно справляться с новой ситуацией, что является дополнительным источником работы и беспокойства.
РЕАКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ВКЛЮЧЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Эффект от изменения не является автоматическим и не обязательно эквивалентен ожидаемому. Он действует через изменение людей; именно они контролируют ваши результаты. Чувства и оценки вовлеченных в изменения во многом определяют их реакцию.
Следовательно, организованный человек мыслится как существо, которое стремится к своему целостному развитию на основе встречи трех его измерений: интеллектуального, эмоционального и социального; Мы говорим о таких организациях, как жизненное пространство, которое должно позволить человеку развиваться; И для того, чтобы это развитие произошло, это должна быть организация, нуждающаяся в изменениях.
Организации должны стать пространством для общения и размышлений, продуктом совместного строительства людей, из которых они состоят. Кроме того, рассматривайте изменение культуры как непрерывный процесс обучения, в котором человек рассматривается как центр развития организации.
Образовательный процесс можно представить как процесс обмена культурой и / или знаниями, с помощью которого достигается поддержание существующей культуры организации.
Никакие изменения не могут быть успешными без предварительного планирования; кроме того, определите, должны ли они инициироваться теми, кто действительно чувствует потребность в изменениях. Влияние руководства может иметь свои пределы, особенно в крупных компаниях, где высшее руководство далеко отстранено от функций управления на операционном уровне.
В любом случае, когда компания находится в процессе изменений, культурные нормы должны быть переориентированы путем изменения системы управления, то есть множества процессов управления, организационной структуры и стиля управления, которые движут компанией.
Эта ситуация создала новые проблемы для высшего руководства; но в то же время он позволил высвободить энергию и достаточное количество инициатив, которые приведут организации к тому, чтобы стать компетентными в деловом мире.
Конкурентоспособность - это стратегия, которая является результатом сочетания предпринимательства и способности постоянно учиться. В общем смысле можно сказать, что это отношение и способность. Это отношение, ориентированное на визуализацию возможностей и контроль угроз. Это также способность, которая позволяет поддерживать и увеличивать предпочтение клиентов в отношении предлагаемых товаров или услуг.
В другом ключе воспринимается взаимозависимость между управлением и изменениями: снова можно утверждать, что управление является синонимом изменений. Обычные организации предлагали проекты изменений для достижения состояния стабильности и баланса. В настоящее время изменение не стремится к миру и спокойствию; напротив, оно изменено, чтобы иметь большую способность к изменениям. Теперь изменение интерпретируется как естественный путь, по которому развиваются организации.
Изменения были подобны инструментам адаптации. Почти все они вызваны кризисом миссии и стратегии организаций и, в большей степени, необходимостью адаптации, чем намерением изменить саму внутреннюю организацию. Эта точка зрения отражает то, что изменение в организациях иногда описывается как процесс преобразования лидера или руководства, который затем передается по всей компании.
Приведенные выше предпосылки позволяют сформулировать тезис о том, что предпринимательство и знания - два наиболее важных фактора, определяющих успех организаций.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Новый сценарий, которому подвергаются организации, - это поспешные изменения, требующие высокой гибкости и способности адаптироваться к требованиям своей среды. В этом смысле изменения следует понимать как постоянные вызовы, способные обеспечить провал или успех организации.
Следовательно, для компаний очень важно знать степень зрелости и предрасположенность к изменениям. Положительный опыт дается, когда отражается принятие сотрудниками новой политики, позитивное отношение к инновациям и успехи, достигнутые в предыдущих процессах.
Ключевым элементом принятия культурных изменений является общение. Передача ценностей, убеждений посредством эффективных коммуникационных процессов.
Ясность ожиданий связана с коммуникационной открытостью по отношению к предмету на всех уровнях организации, а также с уместной и своевременной информацией о процессе изменений, который необходимо реализовать.
Для многих организаций управление организационными изменениями также означает уход от традиционной культуры, в которой преобладают бюрократические, мотивационные стили и ценности власти и принадлежности, а также атмосфера соответствия; к культуре исполнения, где можно внести новые идеи; люди могут идти на просчитанный риск, и их поощряют ставить сложные цели, признавая заслуги и отличные результаты.
Если проанализировать человеческую сторону процесса изменений для адаптации к более конкурентной среде, можно подумать, что организационная предрасположенность, человеческий коллектив и процесс реализации изменений потребуют личных качеств, фундаментально ориентированных на выполнение работы все лучше и лучше. со стандартами качества, которые позволяют повысить производительность и эффективность организации.
Другими словами, важно, чтобы люди обладали рядом компетенций, напрямую связанных с совершенством в их соответствующих сферах ответственности, чтобы гарантировать большую конкурентоспособность.
РАЗВИТИЕ КОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ КАК ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЙ
«Изменения - это явление, через которое будущее вторгается в нашу жизнь, и на него удобно смотреть внимательно с точки зрения людей, которые живут, дышат и переживают.
ГЛОБАЛИЗАЦИЯ В ПРОЦЕССАХ ИЗМЕНЕНИЙ
Глобализация рассматривается как процесс изменений, направленных на снижение затрат и разработку продуктов, повышающих конкурентоспособность на внешних и внутренних рынках. Глобализация требует кардинального изменения национального подхода к принципам занятости, развития и управления.
Глобализация характеризуется стратегическими союзами между промышленными конгломератами и состоит из менеджеров, проявляющих бдительность при найме, выборе подготовленных людей, что становится силой, которая побуждает организацию к достижению ее целей, кроме того, это приносит инициативу, решимость и приверженность, которые приносят успех организации.
Сегодня, как никогда ранее, организации должны быть генераторами обучения, чтобы обучать и развивать способности, которые позволяют им извлекать выгоду из знаний. Эта предпосылка недавно стала конкурентным преимуществом в сочетании с выживанием организации в сильно меняющейся среде.
Глобализация рынков, повышение конкурентоспособности, быстрое и растущее технологическое развитие, а также демографические тенденции и потребности в рабочей силе вынуждают организации переосмыслить и пересмотреть с новых точек зрения человеческое развитие.
Чтобы происходили процессы изменения в людях от индивидуального до институционального уровней, необходимо лидерство, учитывающее когнитивные, эмоциональные и поведенческие аспекты, которые приводят организацию к истинной трансформации.
Наконец, имидж и образ мышления лидера имеют важное значение для направления процесса изменений, для достижения согласованности в человеческой команде и последовательности в решениях, которые сделают организацию более конкурентоспособной в рыночной экономике, где каждый должен иметь одинаковые возможности и одинаковые риски.
КАК УПРАВЛЯТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Термин «управление изменениями» представляет собой один из наиболее важных аспектов процесса глобализации управления бизнесом, поскольку и менеджер, и организация начинают сталкиваться со сложными ситуациями изменений в своей среде, которые не должны рассматриваться рассредоточенно., но требуется минимальная платформа, которая успешно обеспечивает изменения в организации.
Однако осуществить процесс управления изменениями не так просто, как может показаться на первый взгляд, из-за большого количества задействованных элементов, в дополнение к тому факту, что для этого мы должны быть полностью уверены в том, что организация сможет принять изменения и, в частности, что его человеческие ресурсы понимают его важность и фактически привержены его работе, имея в виду, что это непрерывный процесс, который следует рассматривать как таковой, а не как нечто временное.
С другой стороны, необходимо провести предварительную диагностику организации, которая позволит оценить ее истинное положение и определить как ее реальную миссию, так и стратегические руководящие принципы, которыми она должна руководствоваться, в то же время, это облегчит выявление тех переменных среды, которые могут иметь негативное влияние. или, положительно, в его основных областях управления, с помощью которых можно было бы предвидеть возможные препятствия, слабые места и угрозы в дополнение к его собственным возможностям.
Этот диагноз должен основываться на формулировке некоторых ключевых вопросов об управлении организацией, которые позволили бы нам задуматься об аспектах, влияющих на ее работу: хорошо ли мы делаем что-то, можем ли мы делать это лучше? лучше, чем у конкурентов? Действительно ли мы готовы противостоять и принимать изменения в окружающей среде?
РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА КАК РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Столкнувшись с процессом организационных изменений или переосмысления взглядов, роль менеджера должна заключаться в том, чтобы руководить самим изменением, становясь провидцем, стратегом, отличным коммуникатором и вдохновителем всех тех аспектов, которые затрагивают организацию, каждый раз Этот процесс, из-за его масштабности, достигается только при приверженности команды менеджеров и всей организации в целом, и становится все более важным подумать о преобразовании в первую очередь менеджера, поскольку, если он отвечает за готовую команду изменить и не чувствует себя приверженным этому, указанное изменение не произойдет в результате пассивного сопротивления (того, при котором изменения слов поддерживаются, но не участвуют в них.
При всем этом новые реалии окружающей среды отбрасывают идею традиционных жестких организаций, требуя сегодня более активного и плоского управления с меньшим количеством иерархических уровней, где наблюдается большее сближение всех тех, кто они интегрируют его с гораздо более активным участием всей управленческой команды в процессе принятия решений и с особым упором на команды по принятию решений, основанные на функциональных структурах по сферам деятельности.
С другой стороны, развитие новых технологий и растущий рост так называемой «информационной революции» привели к ускоренным изменениям в организационных структурах, в то же время, что это обусловливает новый глобальный профиль для менеджера, где их Основные личные характеристики должны включать большую способность адаптироваться к новым обстоятельствам, международный менталитет и отличные условия обучения и общения, а также наличие элементарных принципов, таких как этика, честность и справедливость, оценка которых универсальна.
МЕНЕДЖЕР И КОММУНИКАЦИЯ В ПРОЦЕССЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Каждый менеджер организации, осуществляющий процессы управления изменениями или изменения отношения к себе, должен помнить, что коммуникация снизу вверх намного сложнее и менее эффективна для достижения целей, чем коммуникация вниз, поэтому она необходима. улучшайте внутренние каналы организации, помня, что не может быть истинной односторонней коммуникации.
Хотя способность понимать и управлять всеми процессами организации жизненно важна для развития эффективного лидерства, современный менеджер должен не только владеть техническими, логистическими, стратегическими и финансовыми аспектами в целом, но и придавать им особое значение. к человеческим ресурсам компании. Ведущий менеджер должен эффективно общаться со своими сотрудниками, в то же время он должен проецировать имидж компании и объективно оценивать потребности своих сотрудников, чтобы им было еще проще усвоить собственный фирменный стиль.
Современный менеджер должен осознавать, что его деятельность в качестве лидера внимательно отслеживается всеми в организации и за ее пределами, и именно через его поведение, отношения и личность он начинает проникать в корпоративный имидж компании.
С другой стороны, менеджер всегда должен помнить, что он не только должен знать организацию через информацию, предварительно отфильтрованную его командой менеджеров (так называемый «персонал» организации), но и что он должен быть более вовлечен и заинтересован в каждом. аспекты, поведение и внутренние уровни организации, не обязательно подразумевая, что она не должна делегировать ответственность указанной команде для анализа проблем и ситуаций, управления ресурсами и поддержки потребностей персонала, находящегося в ее ведении.
КОМАНДНАЯ РАБОТА
Командная концепция берет свое начало в спортивной версии темы. Однако этот взгляд из спорта вошел в организационную сферу еще в середине прошлого века.
Чтобы внести изменения в командную работу, необходимо в первую очередь принять во внимание, что люди не очевидны, а суть концепции команды, выходящей за рамки целей, ради которых она была создана; без людей нет понятия команды.
Во-вторых, отправной точкой для определения и дифференциации команд является понятие людей, сформулированных как единое целое. Они сформулированы в сложной сети взаимосвязей, которые включают межличностные связи, организационную цепочку командования, контекст, индивидуальную историю и т. Д. Эта организационная структура связана с функцией и ролью каждого члена. Результат является функцией ранее определенных целей. Это цель достигнута. В основе команды лежит поиск результатов. Люди собираются вместе, участвуют, соревнуются и т. Д. чтобы получить результаты. И это должно быть измеримо.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Будущее организаций через человеческие ресурсы:
Люди посвящают большую часть своего времени работе, и, работая, они общаются с другими, учатся и совершенствуют свои навыки. Существует множество определений труда, но, возможно, в организациях присутствует такое определение, которое рассматривает работу как человеческое усилие, целью которого является производство услуг и товаров для потребления. Это достигается за счет использования и реализации идей, инструментов и машин; следовательно, мышление можно рассматривать как самую старую технологию, и поэтому важно попытаться учесть человеческий фактор.
Способ понимания человеческого фактора в организациях изменился: сначала он считался производительным фактором, сегодня он характеризуется как стратегический элемент в организациях.
Организация, в которой люди, которые ее составляют, не вовлечены в организационный проект и не имеют общей философии, часто становится жертвой неэффективности и неудовлетворенности работой и, вероятно, обречена на провал. Таким образом, забота об УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕКОМ не должна быть преходящей модой, а должна быть жизненно важной главой в развитии любой организации, таким образом организация обеспечивает благополучие и качество жизни на работе.
Понимать людей, которые работают в организации, сложнее, чем можно оценить. Гуманитарные науки выходят за рамки правил и методов, используемых в инженерии и физике, в организациях нет универсальных правил. Человек является результатом взаимодействия убеждений, ценностей, желаний, потребностей и мотиваций, и все они заключаются в поведении, способе восприятия реальности и приспособления к ней.
Людей всегда заставляли работать в организациях. Постепенно различные формы управления стали более профессиональными и изменились до такой степени, что они не оказывают давления и уступают место коллективному принятию решений членами организации. Управление человеческими ресурсами является результатом взаимодействия трех элементов: среды, организаций и самих членов организации. За последние десятилетия управление человеческими ресурсами претерпело ряд изменений как концептуально, так и практически. Это изменение было вызвано отношением членов организации как к совместной работе, так и в организации, в которой они работают.и представляет собой ключевую переменную, которая влияет на саму возможность достижения целей организации.
Подход носит управленческий характер. Существует поиск справедливых, гибких и интегрированных трудовых отношений для повышения производительности, повышения эффективности, создания корпоративной культуры и обеспечения полной приверженности достижению социальных и деловых целей в рамках изменяющейся структуры труда. Целью персонала является интеграция человека и организации.
Функция отдела кадров эволюционировала от дисциплинарных и регулирующих позиций, прошедших более технический этап, к настоящему моменту, в котором комплексная политика развития членов организации становится приоритетной.
Необходимость быстро адаптироваться к постоянным изменениям подкрепляет идею о растущем значении человеческого фактора. Что отличает успешную организацию от другой, которая не имеет успеха, это прежде всего люди, их энтузиазм, их творчество. Все остальное можно купить, выучить или скопировать.
Нынешние модели организационного управления представляют общий знаменатель: все они стремятся к согласованию между людскими ресурсами и организационным управлением, каждая из которых управляет своими собственными подходами, целями и стратегиями.
Этот общий знаменатель отражает то, что необходимость достижения такого согласования стала ключевым фактором, который организация стремится достичь успеха как в своем внутреннем управлении, так и в своих внешних переговорах.
Что мы можем понять под стратегическим выравниванием?
Это действия по управлению организацией, которые позволяют нам направлять человеческие ресурсы в качестве единого набора стратегических целей, которые организация хочет достичь. Одним словом, они призваны иметь однонаправленность к стратегической цели.
Суть стратегии в том, что все сотрудники работают в одном направлении. Чтобы быть эффективным, он должен общаться. Раньше это держалось в секрете, но это ошибка. Любой профессионал в компании должен понимать основную стратегию. Сообщать об этом - фундаментальная роль генерального директора. Лучшие руководители - учителя. Они учат стратегии, рассказывают о том, что представляет собой компания, и помогают сотрудникам, поставщикам и другим связывать свои действия с ней.
Эта однонаправленность, которой и компании, и консультанты хотят управлять и которой хотят добиться, основана на различных предположениях о выгоде.
Самым важным из всего, от чего другие практически не связаны, является то, что люди - единственные, кто способен создавать ценность для организации. Человеческие ресурсы как генератор стоимости - это концепция, которая была внедрена практически во весь процесс управления с тех пор, как Майкл Портер сформулировал свои концепции стратегии и создания стоимости в начале 1980-х годов.
Мы можем сказать, что находимся на правильном пути, потому что нам уже удалось обнаружить, что стратегия организации выполняется только в том случае, если все человеческие ресурсы знают и понимают ее, и что этот процесс объединения нас вместе в направлении стратегии является ключом к успеху. организационные.
Как следствие, вопрос о приверженности стратегическим ценностям также стал важным, что является не чем иным, как пониманием, оценкой и применением передовых практик, с помощью которых организации удается достичь стратегической цели.
Этот новый подход к управлению со стратегическим выравниванием охватывает практически все аспекты бизнеса, что означает, что человеческие ресурсы в целом являются основными действующими лицами, которые создают и осуществляют планирование бизнес-целей и рабочих процессов, побуждая их к достижению благоприятные результаты для всех: акционеров, клиентов, сотрудников, рынка и т. д.
| Модель | Цель управления | фокус | вход | Преимущества |
| 1. стратегическое планирование | Планируйте организационные действия в соответствии с вашим видением и миссией | План | Организационное планирование | Планирование, позволяющее достичь стратегических целей |
| 2. Панель управления | Осуществляйте сбалансированное стратегическое управление | План, процесс, результат | Эффективное управленческое лидерство | Улучшение финансовых результатов на основе сбалансированного управления |
| 3. управление знаниями | Оптимизируйте ресурсы и добавляйте инновации в процессы и результаты | План, процесс, результат | Создание спирали знаний | Превратите знания в ценность |
| 4. Управление талантами | Возглавьте рынок | План, процесс, результат | Привлечение и удержание лучших талантов | Создавайте креативность и инновации |
| 5. Управление навыками | Привести организацию к успеху | План, процесс, результат | Повышение конкурентоспособности организации | Руководство к успеху организации |
| 6. Управление качеством: Премия Малкольма Болдриджа | Соревнуйтесь на мировых рынках | Обработать | Осуществлять процессы управления, основанные на стандартах качества | Достичь глобальной конкурентоспособности |
| 7. Управление интеллектуальным капиталом. | Учет и использование перспектив развития человеческого капитала. | результат | Расширьте базу активов за счет нематериальных активов | Увеличьте финансовую стоимость организации |
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ
Модель Нонака-Такеучи (1999) в настоящее время является наиболее полной для осуществления управления знаниями. Они предлагают - новый стиль управления, который они называют менеджментом по центру сверху вниз, который больше подходит для создания организационных знаний, чем традиционные модели. В новой модели руководители среднего звена играют центральную роль в управлении процессом создания знаний, беря на себя инициативу по привлечению руководителей «вверху» по организационной лестнице, а также высших сотрудников. линии, которые находятся «внизу» в организации.
Хотя они признают, что с новым организационным дизайном руководители среднего звена - это те, которые наиболее размыты или исчезают как их собственный уровень в организации, подход, основанный на знаниях, не основан на формулировании своего предложения как в позиции в организационной структуре, так и в статус, а скорее в той роли, которую они играют.
Они говорят, что: - концептуальная основа, разработанная руководителями среднего звена, значительно отличается от концептуальной основы, разработанной старшими менеджерами, которые определяют направление, в котором должна двигаться компания. В модели «центр снизу вверх» менеджеры генерируют видение или мечту, в то время как руководители среднего звена разрабатывают более конкретные концепции, которые рядовые сотрудники могут понять и применить. Менеджеры среднего звена пытаются разрешить противоречие между тем, что топ-менеджеры хотят создать, и тем, что существует в реальном мире. Другими словами, роль топ-менеджеров - создать отличную теорию,в то время как менеджеры среднего звена ищут теорию среднего уровня, которая интерпретирует ее и которую они могут проверить эмпирически внутри компании с непосредственными сотрудниками.
Таким образом, для них достижение согласованности будет заключаться в том, что три группы смогут согласовать свои позиции, но, поскольку этот процесс может быть сложным, они разработали модель управления знаниями, которая позволяет предлагать стратегии и работать вместе, распространять их по всей организации и достигать этого. становится как личным, так и организационным знанием.
УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ
Управление талантами, согласно Hay Group Consulting, Испания (2001), - это стратегический подход к управлению, целью которого является создание максимальной ценности для акционера, клиента, профессионала и общества. Управление талантами осуществляется в соответствии с консультантом, захвата, развития и сохранения индивидуальных талантов и организационных талантов.
Этот талант объединяется тем, что ставит себя на службу стратегии, клиентам, рынку и окружающей среде.
Он осуществляется посредством набора действий, направленных на то, чтобы всегда иметь уровень возможностей, обязательств и действий для получения необходимых результатов, чтобы быть конкурентоспособными в нынешней и будущей среде.
Набор или удержание талантов будет зависеть от стратегии каждой компании и может быть измерен с помощью нежелательной ротации и вклада профессионалов.
В дополнение к тому, что компания предоставляет четкую стратегию, чтобы отдельный талант мог повысить его ценность, компании необходимо также предоставить ряд координаторов, которые позволят этому таланту быть признанным, приверженным и эффективно направленным на реализацию стратегии.
Эти фасилитаторы также позволят индивидуальному таланту стать организационным талантом. Если этого не происходит, талант теряет мотивацию и приверженность и переходит в другую компанию, где он может его применить.
К числу таких факторов, способствующих привлечению и удержанию талантов, относятся: организационный климат, организационное лидерство, культура, системы управления, системы взаимоотношений и вознаграждение.
УПРАВЛЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИЕЙ
Марк Скотт (1999) в своей работе по пересмотренным ключевым компетенциям говорит нам, что в следующее десятилетие процветать будут те компании, которые наиболее решительно сосредоточат свои ресурсы на деятельности, которая способствует созданию ценности. Чтобы это произошло на практике, каждый в компании должен четко понимать, какой вклад они вносят в создание акционерной стоимости. Координация всех функций компании и признание ее фундаментальных компетенций позволит обеспечить устойчивые преимущества для акционеров даже в самых конкурентных секторах.
В своей книге «Процесс создания ценности в компании» он предлагает полезный инструмент, позволяющий менеджерам на каждом уровне полностью понимать, как организация создает ценность и как они могут влиять на этот процесс. Скотт также подчеркивает, что менеджерам необходимо хорошо понимать основные компетенции и возможности компании, прежде чем решать, являются ли рынки, на которых они конкурируют, привлекательными.
По мнению Пабло Кардона и Му Нуриа Чинчилла (1999), управленческие навыки являются важным инструментом обеспечения конкурентоспособности компаний в новой глобальной экономике. Каждая компания должна определить компетенции, которые она считает необходимыми для развития своей особой компетенции и выполнения своей миссии. После определения компетенций компания должна разработать систему их оценки, которая позволит выявлять недостатки и потребности в развитии своих менеджеров.
Процесс развития компетенций состоит из внешних и внутренних элементов, которые динамически взаимодействуют и требуют соответствующего контекста. Компании, которые научились оценивать и развивать компетенции своих менеджеров, смогут лучше справляться с постоянными проблемами, которые создает окружающая среда.
Они классифицируют управленческие компетенции на три группы: стратегические компетенции, которые относятся к способности менеджера взаимодействовать с внешней средой компании. К ним относятся бизнес-видение, решение проблем, управление ресурсами, ориентация на клиента, эффективная сеть взаимоотношений и переговоры.
Внутристратегические компетенции связаны с управлением внутренней средой организации и среди них - коммуникация, организация, сочувствие, делегирование полномочий, коучинг и командная работа.
Наконец, навыки личной эффективности, которые относятся к привычкам человека и его окружению, среди которых проактивность, самоуправление, личное управление и личное развитие.
Как указывает Митрани (1992), тот факт, что организация развивает и дифференцирует компетенции у своих сотрудников, является единственной гарантией того, что компания достигает организационной конкурентоспособности.
Управление качеством. Премия Малкольма Болдриджа за выдающиеся достижения Версия
Эта модель совершенства предполагает, что процессы организации ориентированы на достижение стратегической цели организации. Организационный результат зависит от согласованности его процессов. Таким образом, организация имеет отличный менеджмент, если:
- Управляйте всеми своими процессами: лидерством, клиентами, людьми, планированием и т. Д. эффективным и действенным способом. Эти процессы должны быть согласованы с целями организации. Она способна давать всеобъемлющие результаты (финансовые, клиенты, люди, акционеры и т. Д.) На основе применения эффективных методов управления процессами организации.
Модели совершенства менеджмента стремятся оценить качество процессов организации и результаты, достигнутые с помощью этих процессов. Модель использует семь критериев для оценки качества управления. Эти критерии должны сопровождаться данными и фактами. Если нет количественных и качественных данных, оценка по критерию будет нулевая.
Этими критериями являются: лидерство, стратегическое планирование, ориентация на клиента и рынок, информация и анализ, ориентация на персонал, управление процессами и результатами. Чтобы претендовать на награду, компании должны придерживаться таблицы оценки критериев, максимальный балл которой составляет 1000.
По критерию ориентации персонала награда исследует то, как организация управляет:
- Развитие и использование потенциала персонала Рабочая среда Поддержка работника Превосходство в производительности Участие
Он даже отводит людям центральную роль в достижении результатов в организации, отмечая, что именно люди в каждом из процессов, в которых они осуществляют свою деятельность, создают эти результаты.
УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫМ КАПИТАЛОМ
Skandia - компания-первопроходец в мире в области управления интеллектуальным капиталом.
Скандиа изучала интеллектуальный капитал почти четыре года под руководством Лейфа Эдвинссона.
В основе модели Скандиа (1994), согласно Эдвинссону, лежала идея о том, что истинная ценность деятельности компании заключается в ее способности создавать устойчивые ценности, следуя бизнес-видению и вытекающей из этого стратегии.
На основе этой стратегии можно определить определенные факторы успеха, которые необходимо максимизировать. Эти факторы, в свою очередь, можно разделить на четыре основные области:
- Financial.Clients.Process.
Ремонт и развитие, как в пятом районе, общее для всех остальных.
- Человек
Наконец, в каждой из этих пяти областей можно выделить множество ключевых показателей эффективности.
Эдвинссон (1997) уверяет нас, что мы уже находимся во второй эре интеллектуального капитала, эры приложения и капитализации. Применение, потому что до конца этого десятилетия и с тех пор сотни тысяч компаний по всему миру, большие и малые, будут применять этот новый способ измерения, визуализации и представления истинной стоимости своего бизнеса.
Они сделают это, потому что один только учет интеллектуального капитала признает то, что имеет значение в современной экономике быстроразвивающихся, наукоемких корпораций.
- Прочные и прочные деловые отношения в рамках сетевых партнерств.
- Долговременная лояльность клиентов.
- Роль ключевых сотрудников, от знаний и компетенций которых зависит будущее компании.
- Стремление компании и ее сотрудников учиться и обновляться со временем.
- И, прежде всего, характер и ценности компании, это важный инструмент для инвесторов и руководителей, когда они изучают слияния, поглощения, альянсы, найм персонала и партнерства.
- Skandia Navigator и схема бухгалтерской стоимости компонентов интеллектуального капитала, на которой он основан, являются первой систематической попыткой выявить эти факторы и установить ключевые индикаторы для создания его системы показателей.
ОБЛАСТИ, ПРИНИМАЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ
Области, которые вызывают изменения в управлении людскими ресурсами: технологические, социологические, коммерческие, политические и экономические.
1. Технологический объем:
Открытие и внедрение новых технологий сделало возможным глубокое преобразование общества. Информационные технологии, автоматизация делопроизводства, телекоммуникации, биотехнологии и т. Д. Привели к появлению новых и разнообразных продуктов и коренному пересмотру систем управления в компаниях.
2. Социологический охват:
Появление новых профессий и карьер, которые до сих пор мало или совсем не рассматривались, и сильное развитие, которое имели другие, чья сфера применения была очень ограничена, вместе с улучшением коммуникации в широком смысле и влиянием, которое это явление оказало на Отношения между компанией и сотрудниками привели к более высокому уровню знаний, что является следствием расширения контактов между экспертами, что, в свою очередь, позволило расширить специализацию, повысить текучесть информации и повысить точность методов, используемых в Предсказание будущего, позволяющее заранее принимать решения в области бизнес-администрирования и управления.
3. Коммерческий объем:
Технологические изменения способствовали гибкости систем производства и / или обслуживания, которые позволяют получать новые продукты как для массового потребления, так и для специализированных, которые предлагают удовлетворение новых потребностей, реальных или индивидуальных, которые есть в современном обществе, повышение качества, Запланированное устаревание, современные маркетинговые стратегии или новые системы закупок, включая приобретение продуктов или услуг с помощью компьютерных средств и оплату покупок, совершаемых с помощью электронных систем, вызвали настоящую революцию в коммерческой сфере, которая сильно влияет на компании и поведение современного общества.
4. Политический охват:
Крах политической системы восточноевропейских стран с замешательством, которое он произвел в партиях схожих идеологий в некоторых странах, вызывает мутации в обществе, последствия которых трудно предсказать в краткосрочной перспективе. Это может означать пересмотр идеологических позиций, что изменит политическую и, возможно, профсоюзную концепцию общества 21 века. Изменения, произошедшие во всем мире, оказали большое влияние на управление человеческими ресурсами в компаниях, особенно на качество и профессионализм персонала.
5. Экономический охват:
Кризис, который переживает мировая экономика, отчасти являющийся следствием финансового кризиса, характеризуется большой задолженностью в развивающихся странах, а также высокими темпами инфляции, которые практически одинаковы для всех стран мира. Третий мир. Это вызывает высокий дефицит платежей по долгу, что, в свою очередь, как «путассу, кусающую себя за хвост», создает огромные потребности в финансировании; в предпринимательском секторе, даже вызывая в некоторых странах снижение их доходов в последнее время.
Все это приводит к значительному снижению прибылей работодателей и, как следствие, к дисбалансу на рынках труда, регистрируя уровни безработицы, сравнимые только с уровнем кризисов 1920-х годов.
Скорость, с которой в настоящее время разрабатываются новые продукты для конкуренции на рынке, увеличивается. Со своей стороны, компании стремятся стать более конкурентоспособными в профессиональном плане, чтобы улучшить свое положение на национальном и международном рынке, пытаясь найти новые продукты и / или услуги и формы организации, что заставляет их пересматривать или пересматривать стратегии, цели, новые способы работы и большая гибкость. Эта важная цель не может быть достигнута исключительно за счет внедрения так называемых новых технологий, но необходимо иметь адекватный, мотивированный и обученный человеческий капитал, способный понимать и выполнять различные обязанности; поэтому и с растущим вниманием,Признается необходимость обучения и преодоления человеческого капитала, необходимого для новой компании, не только для обновления своих знаний, но и для улучшения методов обучения, основанных на применении новых технологий для обучения и развития персонала., Признавая эту потребность и с учетом растущего спроса на знания в области делового администрирования, новые технологии постепенно включаются в последипломное обучение, интегрируя мультимедийные и телематические методы в различные программы специализации, магистерские и докторские степени., В управленческой литературе практически единодушно указывается, что в нынешних и будущих компаниях человеческие ресурсы являются решающим фактором их успеха или неудач.
Это растущее значение делает необходимым знать самые передовые методы ведения бизнеса в области управления человеческими ресурсами и пробелы, которые эта область представляет в латиноамериканских компаниях.
Человеческий фактор - основной и стратегический элемент практики управления бизнесом. Он является основным, потому что правильное выполнение человеком разработанных планов зависит от его эффективного управления. Это стратегически, потому что организационные изменения не могут быть осуществлены, по логике, без помощи людей, которые должны их осуществить.
В этом смысле предлагается динамическая перспектива HRM в компаниях, управление изменениями как способ привлечения работников к выполнению миссии, видения и целей компании, что означает, что практика HRM рассматривает три фундаментальных элемента:
- Прежде всего, человек. Человек является «ресурсом» компании, способным интерпретировать, принимать решения и искать собственное удовлетворение. Во-вторых, условия труда и вознаграждение. Вклад, который люди должны выполнить и в соответствии с их работой, будет наградой за их работу. В этом смысле управление человеческими ресурсами - это функция, которая имеет два направления:
1. Стремится связать людей с разными должностями и рабочими потребностями, которые они требуют.
2. Постарайтесь связать людей по критериям компетентности и мотивации. Здесь вступают в игру условия компенсации. Утверждается, что практика назначения (заполнение вакансий) и интеграции персонала (прием людей на должности) является инструментом, позволяющим связать людей с планами работы и целями. По этой причине HRM является стратегической функцией: его миссия - разместить компетентных и мотивированных людей в нужное время и в нужном месте.
- В-третьих, система управления персоналом компании (HRMS). Современный УЧР осуществляется в соответствии с системами, которые для его эффективной работы должны подчиняться методам и критериям для контроля его результатов и обновления его методов.
Функция HR - это способ работы с человеческими талантами компании и, как таковая, она работает над получением и развитием человеческих ресурсов в соответствии с техническими и социальными потребностями работы. Другими словами, функция HR призвана назначать и интегрировать человеческие таланты в культурные рамки организационного подразделения компании.
Функция интеграции соответствует культурной политике в рамках СГРЗ, поэтому ее цели должны быть в состоянии:
а) Предоставить компании необходимую компетентность и приверженность в соответствии с положением и организационным сектором.
б) Поддерживать коллективную когнитивную структуру компании, чтобы она могла обеспечить индивидуальное удовлетворение и ожидаемые коллективные выгоды.
Назначение и интеграция имеют одну и ту же конечную цель; а именно, чтобы конкретная организационная структура функционировала технически и социально. SGRH должен иметь ряд атрибутов, обеспечивающих эффективное выполнение работы, они классифицируются в зависимости от квалификации, необходимой для выполнения работы; Этот атрибут считается решающим, но в случае с рабочими он должен иметь дополнительное дополнение - мотивацию. Кроме того, от человека требуется способность адаптироваться к меняющимся или новаторским ситуациям, и поэтому способность к адаптации также является фактором первой величины. Исходя из сути работы, в новом веке, когда наблюдается тенденция к тому, что работник физически и эмоционально связан с компанией,Компании должны взять на себя первоначальную подготовку своего персонала и его конкретную адаптацию к выполняемой деятельности, культуре и ценностям организации. Это обучение проводится как на рабочем месте, так и за его пределами и не ориентировано исключительно на конкретную задачу, которую оно выполняет, а имеет междисциплинарный характер.
Основная стратегия, которую использует руководство организации, - это командная работа.
2. ВЫВОДЫ
1. Текущие условия определили, что помимо простой причинной связи между организационной культурой, изменениями и влиянием технологий на управление человеческими ресурсами, существует взаимная связь между всеми элементами, которые порождают проблемы. подразумевается в вызовах, с которыми сталкивается каждая организация.
2. Предыдущая посылка позволяет нам подчеркнуть, что управление бизнесом имеет смысл в той степени, в которой проблемы успешно преодолены, для чего требуется большая доза творчества для управления и контроля постоянно меняющейся среды.
3. Инвестиции в обучение и обновление персонала - еще один аспект особой важности, который делает его осью и двигателем процессов трансформации.
4. С другой стороны, сложность нынешней среды, насыщенной конкуренцией, социальными проблемами, требовательными клиентами, жесткими экологическими законами и погруженной в растущий процесс глобализации, делает сегодняшнюю работу недостаточной. Более чем когда-либо необходимо думать и переосмысливать организации, давать им представление о направлении, перепроектировать или оптимизировать основные процессы, разрабатывать подходящие организационные структуры, чтобы эти процессы работали своевременно, активно использовать передовые технологии, которые помогают материализовать видение, изложенное для организация. Сегодня работать на работу - признак непродуктивности. Для повышения конкурентоспособности требуется динамизм, то есть энергия, направленная на достижение целей.
5. Неудача усилий по преобразованию во многих организациях была основана на том, что не принимается во внимание, помимо риторики, персонал как центр преобразований и не достигается адекватный баланс между их адаптацией и изменениями в процессы.
6. Совершенно необходимо, чтобы высшее руководство полностью понимало культурные ценности, необходимые в их организации, чтобы они могли продвигать и укреплять их с помощью плана действий. После того, как это различие проведено, необходимо определить, что необходимо изменить, чтобы определить благоприятные или неблагоприятные аспекты организационной культуры.
7. Менеджер отдела кадров должен уметь поддерживать изменения, рассматривая их как стратегический инструмент для достижения успеха организации. Это означает, что вы должны быть строго ориентированы на бизнес, облегчать процессы, ориентироваться на клиентов, а также иметь возможность предвидеть и действовать проактивно. То есть поддержание видения будущего, позволяющего предвидеть изменения, а также навыков планирования, управления и оценки их последствий.
8. Организации должны поддерживать у менеджеров видение эффективности и результативности, основанное на напористой философии изменений, которая дает им возможность создавать новые парадигмы, основанные на личном развитии, для достижения постоянного улучшения.
9. Очень важно иметь в виду, что организационные изменения подразумевают управление самым ценным ресурсом компании, и его управление не является исключительной обязанностью специализированного организационного подразделения, но, в первую очередь, оно включает администраторов на всех уровнях.
3. РАЗМЫШЛЕНИЯ
1. Изменения происходят через людей. И для того, чтобы люди считались частью процесса изменений, необходимо знать их ценности, их убеждения, их поведение.
2. Все организации меняются, но проблема, которую ставят менеджеры и, в целом, все в организации, заключается в том, что организационные изменения происходят в направлении, которое интересует цели организации.
3. Чтобы процесс изменений был успешно реализован и поддерживался в течение долгого времени, важно учитывать человеческий фактор. Люди должны доверять, быть мотивированными и обученными, поскольку изменения - это очень сложный процесс как на личном, так и на организационном уровне. Человек, который возглавляет изменения, должен обеспечить, чтобы люди могли выполнять работу лучше, с меньшими усилиями и с большим удовлетворением.
4. Мотивация человеческих ресурсов достигается, когда принимаются во внимание как цели организации, так и людей, которые ее составляют, создавая истинную энергию, которая способствует процессу изменений. Адаптация компании к реальности изменений должна происходить в процессе, который действительно и эффективно происходит. Изменение не должно быть авторитарным, поскольку этого очень трудно добиться, оно должно быть гибким, с участием всего персонала через небольшие, но последовательные группы, чтобы позволить процессу продвигаться вперед.
5. Основополагающей предпосылкой для успешного проведения изменений является уверенность в себе руководителей организации и осведомленность персонала о необходимости изменений.
6. Общая среда, окружающая организации, находится в постоянном движении и динамична, она требует высокой способности адаптации к выживанию. Им приходится сталкиваться с нестабильной, постоянно меняющейся окружающей средой. Итак, чтобы выжить и соревноваться, вам нужно адаптироваться к изменениям быстро и эффективно. Произведенное изменение в некоторой степени повлияет на соотношение сил, стабильность ролей и индивидуальное удовлетворение в организации.
7. Хорошо организованный процесс изменения подразумевает достижение личной трансформации, которая делает человека более бдительным, более гибким, и поэтому ему часто приходится инициировать анализ внутреннего пересмотра и самопознания.
8. Необходимо создать и развить отношение и менталитет, открытый для перемен, культуру, которая позволяет приветствовать хорошие инициативы, а также отвергать плохие.
Загрузите исходный файл
