Масштабные разовые проекты существуют с давних времен; этот факт подтверждается постройкой пирамид Египта и акведуков Рима. Но только недавно операционные исследователи начали внимательно изучать управленческие проблемы, связанные с такими проектами.
Проблема управления проектом возникла с проектом вооружений Polaris, начавшимся в 1958 году. При таком большом количестве компонентов и подкомпонентов, произведенных вместе различными производителями, потребовался новый инструмент для программирования и управления проектом. PERT (Методика оценки и анализа программ) была разработана учеными Управления специальных проектов ВМФ. Booz, Аллен и Гамильтон и подразделение систем вооружения Lockheed Aircraft Corporation. Метод оказался настолько полезным, что получил широкое признание как в правительстве, так и в частном секторе.
Примерно в то же время компания DuPont совместно с подразделением UNIVAC Remington Rand разработала метод критического пути (CPM) для управления техническим обслуживанием проектов химических заводов DuPont. CPM идентичен PERT по концепции и методологии.
PERT / CPM был разработан, чтобы предоставить несколько полезных сведений для руководителей проектов. Во-первых, PERT / CPM раскрывает «критический путь» проекта. Это действия, которые ограничивают продолжительность проекта. Другими словами, для того, чтобы проект был завершен на ранней стадии, действия по критическому пути должны быть выполнены заранее. С другой стороны, если действие на критическом пути задерживается, проект в целом задерживается на такую же величину. Действия, которые не находятся на критическом пути, имеют определенный резерв; то есть они могут быть запущены позже и позволяют проекту в целом идти по графику. PERT / CPM определяет эти действия и время, доступное для задержек.
PERT / CPM также учитывает ресурсы, необходимые для завершения деятельности. Во многих проектах ограничения в рабочей силе и оборудовании затрудняют планирование. PERT / CPM определяет моменты проекта, в которых эти ограничения вызовут проблемы, и в зависимости от гибкости, допускаемой временами простоя некритических действий, позволяет менеджеру манипулировать определенными действиями для облегчения этих проблем.
Наконец, PERT / CPM предоставляет инструмент для контроля и мониторинга прогресса проекта. У каждого действия своя роль, и его важность для завершения проекта сразу же очевидна для руководителя проекта. Таким образом, действия критического пути позволяют получить наибольшее внимание, поскольку от них во многом зависит завершение проекта. Некритичные виды деятельности будут изменены и заменены в зависимости от наличия ресурсов.
СОДЕРЖАНИЕ
ИСТОРИЧЕСКИЙ ОБЗОР
Планированию и составлению графиков сложных проектов, особенно крупных неповторяющихся единичных проектов, стало уделяться особое внимание в конце Второй мировой войны, когда была выпущена диаграмма Ганта. До конца 1950-х годов это был единственный доступный инструмент; в настоящее время Управление специальных проектов военно-морского флота Соединенных Штатов Америки, как упоминалось ранее, в сотрудничестве с Lockheed (производители баллистических снарядов) и Booz, Allen & Hamilton (инженеры-консультанты) рассматривают возможность новый метод решения проблемы планирования, составления графиков и контроля над проектом по созданию атомных подводных лодок, вооруженных снарядами "Полярис", где они должны будут координировать и контролировать в течение пяти лет 250 компаний,9000 субподрядчиков и многочисленные государственные учреждения. В июле 1958 года был опубликован первый отчет программы, который они назвали Proqramme Evaluation and Review Technique.(PERT - Program Evaluation and Technical Review), приняв решение о ее заявке в октябре того же года и достигнув двухлетнего опережения по сравнению с запланированными пятью.
К 1960 году в США были построены первые подводные лодки, которые
они перевозили и запускали твердотопливные баллистические ракеты подводных лодок (БРПЛ). Эти ракеты с боевой частью (ракеты Polaris) могут поражать цели на расстоянии 4000 км от подводной лодки. В середине 1960-х годов ВМС США разработали мощную противолодочную ракету с инерционным наведением. Эта ракета могла быть запущена из торпедных пушек любой подводной лодки. В конце 1960-х годов ракеты Polaris были частично заменены новым типом БРПЛ большей дальности: ракетой Poseidon, которая может нести до десяти боеголовок.
PERT - это метод ПЛАНИРОВАНИЯ, ПОВТОРЕНИЯ и ОЦЕНКИ, предназначенный для осуществления надлежащего контроля над основными программами исследований и разработок.
PERT - это не временная методология, и ее распространение было огромным по всему миру. В Соединенных Штатах государственная администрация рассматривает только предложения частных компаний, представленные в соответствии с этой методикой; Проект «Аполлон», позволивший человеку ступить на Луну, также был запрограммирован с использованием PERT. При использовании этого метода проект начинается с декомпозиции проекта на серию действий, понимание каждой деятельности выполнения задачи, требующей использования одного или нескольких ресурсов (рабочая сила, оборудование, материалы, время и т. Д.), Учитывая как основополагающая характеристика - его продолжительность.
Параллельно с исследовательской работой PERT была также разработана другая система, исправляющая некоторые недостатки первой, упрощающая представление и завершающаяся методологией под названием CPM - CRITICAL PATH METHOD - CRITICAL PATH METED. Это было в 1957 году, когда исследовательская группа компания Du Pont, возглавляемая Дж. Э. Келли и М. Р. Уокером, создала метод, похожий на PERT, который они назвали Critical Path Melhod (CPM,Метод критического пути), который использовался для планирования остановок на техническое обслуживание предприятий химической обработки, с помощью которых они достигают впечатляющих результатов на предприятиях. Этот метод очень похож на PERT, его фундаментальное отличие заключается в номенклатуре (логично, если учесть, что они являются результатами независимого исследования) и тем, что позже Дж. Э. Келли ввел связь между стоимостью и продолжительностью деятельности, которую PERT не принимал во внимание при оценке продолжительности деятельности для данного уровня затрат. С другой стороны, пока цена за тысячу показовработает с детерминированными длительностями для задач, PERT, более ориентированный на временные аспекты, использует для них вероятностные оценки. Однако оба метода очень похожи и обычно представлены в сочетании.
Основная проблема УПРАВЛЕНИЯ сегодня заключается не только в том, как принять решение или какое решение выбрать, но и в том, как его обосновать и как донести его до людей, связанных с проектом.
Методология PERT-CPM дает нам ответ; поскольку мы столкнулись с такой техникой, которая применима ко всем типам функций и программ управления.
При осознанном использовании результаты могут быть очень полезными.
Это действенный инструмент управления для обеспечения безопасности при планировании и контроле, применимый на всех уровнях сложности, от простых и краткосрочных проблем до наиболее сложных и долгосрочных.
Проще говоря, PERT-CPM - это метод планирования и инструмент управленческого контроля, использующий теорию «Сети». После определения различных действий, составляющих проект, с ними формируется «Сеть», показывающая последовательность действий в логической последовательности и степень взаимозависимости между ними. Оценивается продолжительность, связанная с каждой деятельностью, и определяются критические части проекта. «Сеть» - это карта, графическое представление внутренней организации проекта. Как видно на рисунке №1.
В настоящее время очень распространено использование пакетов для микрокомпьютеров, которые позволяют лучше управлять и администрировать ресурсы для реализации проекта, как в случае Microsoft Project, который просто вводя информацию через список действий, отображает проект с помощью таблицы стержней или сетей. Названия задач или действий, продолжительность, дата начала первого действия и непосредственные процессы каждого из них записываются, как показано на рисунках № 2 и 3. Программа автоматически строит остальные задачи в соответствии с информация предоставлена вам.
Предустановленные единицы продолжительности могут быть днями, неделями, месяцами или годами. Эти изменения можно внести быстро и легко, без необходимости реклассифицировать и реорганизовать весь проект.
Рисунок № 2 известен как диаграмма Ганта. Диаграммы этого типа широко используются на практике для отображения расписания проекта, поскольку столбцы показывают время начала и окончания деятельности.
Рисунок № 2
Вы можете выбирать между различными типами представлений с помощью панели инструментов в левой части экрана. По умолчанию используется диаграмма Ганта.
На диаграмме PERT показана сеть проекта. Вначале поля действий выровнены слева направо, но их можно перемещать по желанию. На рисунке № 3 показана сетка проекта после размещения ящиков таким же вертикальным образом, как на рисунке. Обратите внимание, что в каждой таблице представлена соответствующая информация о деятельности.
Рисунок № 3
ОПРЕДЕЛЕНИЯ И ПОНЯТИЯ
PERT и CPM основаны в основном на одних и тех же концепциях, хотя и имеют некоторые фундаментальные различия. Во-первых, изначально разработанные методы PERT основывались на вероятностных оценках продолжительности мероприятий, что привело к вероятностному маршруту через сеть мероприятий и вероятному времени до завершения проекта. С другой стороны, методы CPM предполагают постоянное или детерминированное время активности.
План сети суммирует в компактной форме большой объем важной информации: необходимые действия, их приоритетность и отставание от графика. Исходя из базового плана, мы можем легко вывести основные данные о ближайшем и наиболее удаленном времени начала и окончания, допустимом временном интервале в расписании действий и критическом пути. Рисунок № 4
Суть планирования PERT основана на представлении в виде сети необходимых действий, как показано на рисунке № 4. На этом графике стрелки представляют собой необходимые действия, представленные буквами, а рядом со стрелками указывается расчетные сроки его реализации. При сетевом планировании длина стрелок обычно не имеет значения. Пронумерованные кружки представляют собой начальную и конечную точки деятельности и называются событиями или узлами. Направление стрелок указывает поток в том смысле, что узел 2 отмечает конец действия A и начало действий B, C и D; узел 3 отмечает конец действия B и начало действия E. Следовательно,сеть также представляет отношения приоритета всех действий. Например, действия B, C и D не могут быть начаты, пока действие A не будет завершено; но действия B, C и D могут выполняться одновременно.
Поток по сети. Если необходимо выполнить определенные действия, можно обратить внимание на отдельные мероприятия и момент, когда каждое из них должно начинаться, чтобы учесть их в общей программе.
Концептуализация системы деятельности как сети стала важным шагом в анализе крупномасштабных производственных систем. Концепция потока через сеть фокусируется на важных факторах планирования, таких как взаимодействие между соответствующей продолжительностью действий, их наиболее ранними и наиболее отдаленными датами начала и последовательностью, необходимой в производстве.
Отними. Еще одно понятие, которое возникает при рассмотрении набора действий как сети, - это резерв. Это определяется гибкостью, доступной при планировании действий. Благодаря эффективному использованию резервов времени руководство может найти альтернативы наиболее эффективному использованию ресурсов.
Критическая активность. Знание критических операций, то есть тех, которые появляются на критическом пути, указывает на моменты, на которых руководство должно сосредоточить свое внимание, чтобы завершить проект вовремя.
Критический путь Есть мероприятия, которые в случае задержки вызывают задержку всего проекта; и если они продвинуты, они приводят к продвижению в завершении проекта. Эти виды деятельности называются критическими действиями, которые вместе составляют критический путь (Critical Path), поэтому за ними должны более внимательно следить профессионалы, управляющие проектом.
Действия, которые не являются частью критического пути, называются некритическими действиями и обладают тем свойством, что они могут принимать определенную максимальную задержку, не влияя на общее время выполнения проекта или время выполнения других действий. Максимально допустимая задержка активности называется Total Slack.
Любая дополнительная задержка к общему провалу активности повлияет на весь проект, поскольку после того, как это время резервирования будет израсходовано, действие станет критическим. В этих случаях очень часто в проекте используется более одного критического пути.
В течение любого времени в процессе разработки проекта всегда будет хотя бы одно критическое действие. Неудобно иметь слишком много критических действий одновременно, так как полный контроль над проектом становится более трудным, и вероятность того, что сроки выполнения проекта будут пропущены, возрастает.
Наличие достаточного количества некритических мероприятий при разработке проектов позволяет преодолевать временные ограничения экономических, физических и человеческих ресурсов, не влияя на сроки завершения проектов, за счет приоритетного распределения таких ресурсов между критические действия и ограниченное выделение некритическим действиям.
Когда набор действий визуализируется в виде сети, возникает концепция критического пути через сеть. Эта концепция лежит в основе административной проблемы наиболее эффективного распределения ресурсов.
Базовый календарь: календарь, в котором указаны рабочие и нерабочие часы проекта и его ресурсов. Базовый календарь отличается от календаря ресурсов тем, что он определяет рабочее и нерабочее время для данного ресурса.
Фиксированная стоимость - стоимость, которая остается постоянной независимо от продолжительности задачи или работы, выполняемой ресурсом.
Допустимая задержка - время, на которое задача может быть отложена до того, как она вызовет задержку для другой задачи.
Схема: иерархическая структура проекта, которая показывает, как некоторые задачи вписываются в большие группы. В Project для Windows 95 подзадачи имеют отступ под суммарными задачами.
Пул ресурсов: набор ресурсов, доступных для назначения задачам проекта. Пул ресурсов может использоваться исключительно одним проектом или совместно использоваться несколькими.
Веха: эталонный показатель, который отмечает важные события в проекте и используется для отслеживания хода выполнения проекта. Любая задача с нулевой продолжительностью отображается как веха.
Промежуточный запас - время, на которое задача может быть отложена до того, как она повлияет на даты других задач или дату завершения проекта. Slack также часто называют резервом.
Total Slack - это количество времени, на которое задача может быть отложена до того, как она задержит дату завершения проекта.
Планирование: процесс распределения ресурсов наиболее эффективным способом. Это требует не только определения, но и планирования задач с учетом трех ограничений: времени, ресурсов и денег.
Отложить - время, на которое задача отстает от запланированного графика. Отсрочка - это разница между запланированным началом или окончанием задачи и запланированным графиком начала или окончания. Отсрочка может происходить, когда запланированное расписание фиксировано, а даты вступления в силу, введенные позже для задач, позже, чем базовые даты, или если эффективная продолжительность больше, чем базовая длительность.
Приоритет: указание на доступность задачи для перераспределения, разрешения конфликтов или перераспределения путем отсрочки определенных задач. Задачи с самым низким приоритетом - это те, которые откладываются первыми. Задачи также можно отсортировать по приоритету.
Проект: группа связанных задач, которые выполняются в течение конечного периода времени и направлены на выполнение ряда конкретных задач.
Ресурсы - персонал, оборудование и материалы, используемые для выполнения задач в проекте.
Основные ресурсы - ресурс, который работает над задачей в течение самого длительного периода времени. Существенный ресурс определяет продолжительность работы.
Перераспределение: разрешение конфликтов ресурсов или распределения путем откладывания определенных задач.
Подпроект: проект, используемый в другом, в котором он представлен как отдельная задача. Вы можете использовать рабочие наборы, чтобы разделить ваши проекты на более управляемые единицы, тем самым уменьшив использование памяти.
Подзадача: задача, которая является частью суммарной задачи. Информация о подзадаче включена в итоговую задачу. Вы можете назначать подзадачи, используя функцию уровней схемы в Project для Windows 95.
Сводная задача - задача, состоящая из подзадач и суммирующая эти подзадачи. Вы можете использовать функцию выравнивания структуры в Project для Windows 95 для создания суммарных задач. Project для Windows 95 автоматически определяет сводную информацию о задаче (продолжительность, стоимость и т. Д.), Используя информацию из подзадач.
Выравнивание нагрузки: концепция выравнивания нагрузки очень важна для правильного развертывания ресурсов. Выравнивая использование ресурсов, можно свести к минимуму затраты, связанные с колебаниями уровней активности.
Поглощение резервов: умножьте запланированное время выполнения и, следовательно, на один из объемов работы, которую еще предстоит сделать. Результат - время, необходимое для нормального завершения действия. Доступное время вычитается из предыдущего времени, и разница представляет собой задержку, которая должна быть поглощена общим резервом времени. Если это невозможно, действуйте следующим образом:
Поглощение пониманием: оптимальное время умножается или, следовательно, на один из объемов незавершенной работы. Продукт представляет собой время, необходимое для завершения действия в оптимальных условиях, то есть с максимальным ускорением. Если это время меньше доступного времени, это означает, что проект не будет отложен, но если он больше, разница будет во времени, на которое проект будет задерживать, за исключением того, что действие после отложенного действия может быть сжато в процессе., ПРИЛОЖЕНИЯ
Сфера действия этого метода очень широка, учитывая его большую гибкость и приспособляемость к любому большому или маленькому проекту. Для получения наилучших результатов его следует применять к проектам, имеющим следующие характеристики:
- Что проект уникален, а не повторяется в отдельных частях или в целом.
- Что весь проект или его часть должны быть выполнены в минимальное время, без изменений, то есть в критическое время, что минимально возможные эксплуатационные расходы желательны в пределах доступного времени.
В рамках области применения метод использовался для планирования и контроля различных видов деятельности, таких как строительство плотин, открытие дорог, мощение, строительство домов и зданий, ремонт судов, исследование рынка, перемещение поселений, региональные экономические исследования, аудиты, планирование карьеры в университете, распределение времени работы операционных, расширение заводов, планирование маршрутов сбора, планы продаж, переписи населения и т. д. и т. д.
РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ PERT И CPM
Как указывалось ранее, основное различие между PERT и CPM заключается в способе оценки времени. E1 PERT предполагает, что время выполнения каждого из действий является случайной величиной, описываемой распределением вероятностей. CPM, с другой стороны, предполагает, что время действий известно детерминированным образом и может варьироваться путем изменения уровня используемых ресурсов.
Распределение времени, которое PERT предполагает для действия, является бета-распределением. Распределение для любого вида деятельности определяется тремя оценками:
- оценка наиболее вероятного времени, м;
- наиболее оптимистичная оценка времени, a; и наиболее пессимистическая оценка времени, b.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА
В каждой деятельности, которую необходимо выполнить, точное и ясное знание того, что будет выполняться, ее цели, осуществимости, доступных элементов, финансовых возможностей и т. Д. Этот этап, хотя и важен для выполнения проекта, не является частью метода. Это предыдущий этап, который необходимо разработать отдельно и для которого также можно использовать метод критического пути. Это исследование жизнеспособных и доступных целей, методов и элементов.
ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММ PERT - CPM
Список мероприятий, составляющих диаграмму.
Первое, что нужно сделать, чтобы составить диаграмму PERT, - это организовать как можно более полный список всех действий, составляющих работу или проект. Для этого необходимо, чтобы человек, который будет выполнять PERT / CPM, внимательно изучил проект и использовал информацию всех других людей, которые имеют к нему отношение, таких как инженеры, техники, производители материалов, сборщики, учителя. и любые другие помощники, которые могут предоставить информацию.
Степень принятого подразделения зависит, среди прочего, от степени точности, которая будет придана будущему контролю над проектом. Чем детальнее список, тем меньше вероятность больших ошибок. Ошибки становятся только подробностями. Добавьте в конце все, что было забыто. Нумерация действий предназначена только для справки. Это не имеет значения при построении и интерпретации диаграммы PERT / CPM.
Нумерация событий.
После построения диаграммы PERT мы должны пронумеровать события. Самый правильный способ сделать это: каждое событие пронумеровано, перескакивая от одного к другому в направлении стрелок, которые представляют действия, стараясь не нумеровать ни одно из них, без того, чтобы все остальные предшествующие ему на диаграмме имели уже пронумерованы. Таким образом, прежде чем мы должны перечислить событие, мы проверим, сколько стрелок до него доходит. Следуя этим стрелкам в обратном порядке, мы проверим, были ли уже пронумерованы события, в которых они происходят. Только после того, как мы проверим это, мы дадим этому событию номер, следующий за последним использованным.
В случае диаграммы вершины будут событиями, а дуги - действиями, и необходимо выполнить ряд условий:
- На диаграмме будет только одно начальное событие и одно конечное событие. Все действия, кроме тех, которые выходят из начального события или достигают конечного события, будут иметь по крайней мере одно предшествующее и одно последующее действие. Как видно на диаграмме логической сети.
- Каждое действие ij приведет к событию более высокого порядка, чем то, из которого оно вышло (i <j). Не может быть двух действий, которые имеют одно и то же начальное событие, а также одно и то же финальное событие, или наоборот.
Первое условие требует, чтобы начало и конец проекта были уникальными; Так, например, если проект может начаться с выполнения нескольких действий одновременно, все они выйдут из исходного события. Второе, после завершения первого, подразумевает, что любое действие, представленное на диаграмме, будет частью пути, который начинается в начальном событии и заканчивается в конце. На этих путях не будет возврата, поскольку, неявно, это условие, наложенное в-третьих. Четвертый не позволяет двум различным видам деятельности иметь одно и то же имя.
Иногда соблюдение вышеупомянутых правил может препятствовать повышению приоритетности некоторых видов деятельности. Когда это происходит, они прибегают к фиктивным действиям ; Они не требуют времени или каких-либо ресурсов, а их единственная цель - решить упомянутые проблемы с зависимостями.
Чтобы приступить к построению диаграммы, мы начнем со знания всех действий, составляющих проект, а также их приоритетных отношений. Систематически собирать эту информацию очень удобно, так как это очень поможет построить диаграмму. Для этого существует два основных формата: матрица цепочек и таблица приоритетов.
ГРАФИК ПРОЕКТА
После того, как диаграмма составлена, последовательность действий ясна, и вы можете приступить к их планированию. Для этого необходимо знать продолжительность различных занятий. Как правило, их нельзя точно исправить, так как с ними связано множество случайных факторов. Примером может служить деятельность «написать отчет»: расскажите, сколько времени у вас заняло? Мы предполагаем, что ответ будет примерно таким: «в зависимости от обстоятельств». PERT решает эту проблему, оценивая продолжительность действия на основе трех оценок:
- Оптимистическая продолжительность: представляет собой минимальное время, в течение которого действие может быть выполнено, если все прошло исключительно хорошо, без каких-либо сбоев на этапе выполнения. Считается, что вероятность того, что действие будет завершено в течение этого периода, не превышает 1%. Наиболее вероятная продолжительность или модальная оценка, то есть время, которое обычно используется для выполнения действия; В случае, если указанная задача выполнялась несколько раз, это будет продолжительность с наибольшей частотой появления. Пессимистическая продолжительность, которая представляет максимальное время, в течение которого действие могло быть выполнено, если бы все обстоятельства, влияющие на его продолжительность, были полностью неблагоприятными. Считается, что вероятность составляет не более 1 на 100.
Обычно используется план сети, аналогичный показанному на рисунке 4, а не плану, основанному на временной шкале. Причина просто в том, что вся система обычно основана на компьютере. После того, как действия и их отношения приоритета определены, стандартные компьютерные программы предоставят всю информацию, необходимую для планирования каждого действия (самые близкие и самые дальние даты начала и завершения, а также допустимый резерв времени), с указанием какие действия находятся на критическом пути. Таким образом, как уже упоминалось, длина стрелок в плане сети не имеет значения, поскольку сама сеть является лишь одним элементом для вычисления других важных данных в сети. Программа. Конечно,На основе информации, предоставленной компьютером, сеть на основе временной шкалы может быть разработана, если предполагается, что визуализация программы с помощью графических средств может дать некоторое преимущество.
Снова следует отметить, что взаимозависимость серии мероприятий, важность даты завершения проекта и уникальный характер последнего требуют, чтобы планирование того, что будет сделано, и соответствующее программирование были тесно связаны. Планирование использования ресурсов, человеческих и иных, обсуждается далее в этой главе, что не менее важно.
Помня об общих чертах метода PERT, мы будем использовать относительно простой пример строительства дома, чтобы проиллюстрировать методы, которые используются для создания сетевого представления проекта. Фазы разработки можно разделить следующим образом: анализ деятельности, стрелочная диаграмма и нумерация узлов.
- Анализ деятельности: анализ каждой деятельности функционально сопоставим с процедурами, которым следуют инженер-технолог или программист при определении операций, методов работы и инструментов, необходимых для производства деталей и изделий. Однако в больших проектах возникает определенная степень сложности из-за очень большого количества компонентов и действий, до такой степени, что некоторые из них можно не заметить. Таким образом, хотя специалисты по планированию обычно доступны, список мероприятий часто частично формулируется на встречах и круглых столах, в которые входят руководители и операционный персонал. Стрелочные диаграммыЧтобы разработать стрелочную диаграмму, необходимо принять во внимание отношения приоритета между необходимыми действиями. Это должно быть основано на полном, подтвержденном и утвержденном перечне мероприятий. Информация, необходимая для построения стрелочной диаграммы, исходит из ответов на следующие вопросы: какие действия необходимо выполнить, прежде чем можно будет начать конкретное? Какие действия можно выполнять одновременно? Какие действия должны быть выполнены сразу после этого? каждого в отдельности?
Обычной практикой является просмотр списка действий в обратном направлении, генерируя те, которые непосредственно предшествуют каждому действию, как это видно в таблице для проекта строительства дома. Там же указано приблизительное нормальное время для каждого вида деятельности. Затем можно разработать стрелочную диаграмму для представления логического приоритета.
Обратите внимание на то, чтобы стрелочная диаграмма правильно отображала фактические требования к приоритету. Например, см. Действия, непосредственно предшествующие заданию s: «Полировка и лакирование полов» и упражнению u «Завершение электромонтажа». Действие s имеет в качестве своих непосредственных предшественников ao и t, «отделочные работы» и «покраска» соответственно, в то время как u только непосредственно предшествует деятельности t. Взаимосвязь, указанная стрелкой на рисунке 6a, неправильно представляет эту ситуацию для n, потому что она указывает, что инициирование uзависит от o и t (что неверно). Чтобы правильно представить эту ситуацию, нужно прибегнуть к фиктивному действию, продолжительность которого равна нулю. Рисунок 6b иллюстрирует сказанное. Действие u, «полный электромонтаж», здесь зависит только от завершения покраски (действие t). Однако, вымышленный деятельность, как «прекращение работы по дереву«, как»картина" колдовать должна быть завершена, прежде чем начать деятельности сек, «Полировка и лакировка полов». Фиктивное действие обеспечивает связь логической последовательности; Но поскольку ему назначено нулевое время, это не меняет отношений программирования, которые разовьются позже.
Еще одна полезность фиктивного действия состоит в том, чтобы предоставить отдельный и конкретный узел для начала и конца каждого действия, чтобы избежать путаницы. Рисунок № 5
- Диаграмма не отражает должным образом требования приоритета, так как u, по-видимому, зависит от завершения o и t, хотя на самом деле он зависит исключительно от t. Создание двух узлов с использованием фиктивного действия между ними обеспечивает соответствующих предшественников для действий s и u. Нумерация узлов: Нумерация узлов эффективна в компьютерных программах, чтобы установить логические отношения в сети и избежать появления циклов или замкнутых цепей. В том случае, если действие представлено как возвращающееся во времени, будет создана замкнутая цепь. Это видно на рисунке 6.
Циклы могут появляться в сети из-за ошибки или когда при настройке планов действий вы пытаетесь показать повторение одной операции перед запуском следующей. Повторение действия должно быть представлено отдельными дополнительными действиями, определяемыми их собственным количеством узлов.
Замкнутая схема будет создавать бесконечный цикл в компьютерных программах, без встроенной процедуры для остановки и идентификации циклов. Таким образом, правильно нарисованная сетевая диаграмма должна быть нециклической.
РАСХОДЫ И ОЖИДАНИЕ
На этом этапе будут запрошены затраты на каждое действие, выполненное в стандартное время и в оптимальное время. Обе затраты должны быть оплачены лицами, ответственными за исполнение, в соответствии с уже предоставленными ими бюджетами. Эти затраты следует указать в информационной матрице.
| мероприятия | Нормальный | предел | |
| A. От инженера завода | |||
| 1. Проект | 600,00 | 800,00 | |
| 2. Стоимость | 100,00 | 100,00 | |
| 3. Утверждение | - | - | |
| 4. Распаковка | 200,00 | 200,00 | |
| 5. Размещение | 600,00 | 800,00 | |
| 6. Установка | 1,400.00 | 2,800.00 | |
| 7. Тестирование | 6,100.00 | 6,300.00 | |
| 8. Начать | - | - | |
| 9. Обзор | 2,100.00 | 2,800.00 | |
| 10. Машинная покраска | 960,00 | 960,00 | |
| 11. Строительная живопись | 3,160.00 | 3,520.00 | |
| 15,220.00 | 18,280.00 | ||
| Б. От инженера-электрика | |||
| 12. Проект | 6,000.00 | 6,500.00 | |
| 13. Стоимость | 100,00 | 100,00 | |
| 14. Утверждение | - | - | |
| 15. Трансформатор | 18,600.00 | 19,000.00 | |
| 16. Освещение | 8,900.00 | 9,300.00 | |
| 17. Переключатели | 4,100.00 | 4,400.00 | |
| 37,700.00 | 39,300.00 | ||
| C. Инженера-подрядчика | |||
| 18. Проект | 4,000.00 | 4,600.00 | |
| 19. Стоимость | 100,00 | 100,00 | |
| 20. Утверждение | - | - | |
| 21. Фонд | 3,400.00 | 3,800.00 | |
| 22. Этажи | 2,800.00 | 3,200.00 | |
| 23. Окна | 1,900.00 | 2,200.00 | |
| 12,200.00 | 13,900.00 | ||
| Итого трех бюджетов | 65,120.00 | 71,480.00 | |
| Купить новую технику | 80,000.00 | 80,000.00 | |
| Итоги …………………………. | 145,120.00 | 151,480.00 | |
В предыдущей таблице мы видим бюджеты с нормальной стоимостью действий, выполняемых в нормативное время, и предельной стоимостью для действий, выполняемых в оптимальное время.
Итоги в столбце обычных затрат указывают на прямые затраты проекта, выполненного в стандартные сроки, однако итоговые суммы предельных затрат не указывают на реальные затраты, поскольку не обязательно, чтобы все действия выполнялись в оптимальное время, но только некоторые из них.
ИЗОБРАЖЕНИЕ ДИАГРАММЫ PERT-CPM
Предположим, мы отвезем нашу машину на СТО, чтобы сделать обслуживание, соответствующее 15000 км пробега.
Мойка - Смазка - Замена масла - Перевернуть резинки - Заменить масляный фильтр - Полироль. Как видно на рисунке № 7
Прежде всего, механик сначала решает поднять тележку с платформой, но перед этим, чтобы иметь возможность вращать шины, вы должны удалить запчасть, снять чашки и ослабить кольцевые гайки, теперь, если тележка поднята, шаг Следующим шагом будет смазка двигателя под крышкой автомобиля, когда автомобиль поднят, по этой причине смазка делится на две части; смажьте под автомобилем (шасси), смажьте под кожухом двигателя, и замена масла производится при поднятом автомобиле. В конце остается только стирка и полировка.
Как было замечено, наиболее важным для создания диаграммы PERT - CPM является знание того, как объединять и принимать решения в отношении действий, определяющих проект.
МАТРИЦА УПРУГОСТИ
Для того, чтобы принимать эффективные и быстрые решения в ходе реализации проекта, необходимо иметь под рукой данные о вероятностях задержки или опережения работы каждого из мероприятий, то есть их эластичность.
Давайте сначала рассмотрим процедуру расчета разрешений, обеспечиваемых возможностью отсрочки деятельности без последствий для других работ.
Slack - это свобода действий для продления времени выполнения без ущерба для других действий или всего проекта. Выделяют три класса зазоров:
- Общий клиренс; не влияет на завершение проекта;
- Свободная игра; не изменяет завершение процесса; и независимое оформление; это не влияет на завершение предыдущих действий или начало последующих действий.
Полный резерв важен для руководителя проекта, который отвечает за своевременное завершение проекта; свободная игра интересна руководителю процесса из-за его ответственности; а независимый резерв - это информация, полезная для человека, который будет координировать работу над проектом.
Для расчета зазоров одобренная сеть измеряется в прямом направлении как первое показание, а затем в противоположном направлении как последнее показание. Первое чтение будет указано для каждого события в кружке, а последнее чтение также будет указано для каждого события в квадрате. Он начинается с нулевого времени, указанного в начальном событии, и стандартная продолжительность каждого действия добавляется, накапливая в каждом событии.
КОНТРОЛЬ ПРОЕКТА С ДИАГРАММАМИ PERT
После того, как станет известен план выполнения проекта, а также даты каждой из составляющих его деятельности, его необходимо будет отслеживать. Для этого информацию, полученную в периодических проверках, необходимо перенести на диаграмму. Начиная с диаграммы без дат. Чтобы увидеть запланированное снаряжение после контрольной точки, необходимо выполнить следующие действия:
- Дата контроля устанавливается как начальная дата проекта. Завершившиеся действия будут считаться с нулевой продолжительностью. Незавершенные действия будут запланированы с продолжительностью, равной расчетному времени для завершения. Незавершенные действия будут продолжаться с этой продолжительностью. начальная.
Если управление осуществляется вручную, удобнее отменить действия, которые уже завершились, сделав все действия выполняющимися (с продолжительностью, равной времени, оставшемуся до завершения), а также те другие действия, которые могут начаться в момент контроль, соблюдая остальную часть диаграммы. Судя по указанной диаграмме, он перепрограммируется в соответствии с тем, что указано в предыдущем абзаце, с учетом того, была ли изменена продолжительность проекта. В первом случае будет предпринята попытка принять соответствующие меры, чтобы завершить его в желаемый срок. Таким образом, если проект был отложен, действия, относящиеся к критическому пути, должны быть сокращены, чтобы добиться опережения к дате завершения; При этом необходимо будет принять во внимание, что новые критические пути не появляются или,если да, сократите их все вместе, чтобы проект можно было завершить в желаемый срок.
ПРЕИМУЩЕСТВА PERT и CPM
один. - Обучает логической дисциплине для планирования и организации долгосрочной детальной программы.
2.- Предоставляет стандартную методологию для передачи планов проекта через трехмерную таблицу (время, персонал, стоимость).
3.- Определите наиболее важные элементы (сегменты) плана, в которых потенциальные проблемы могут помешать выполнению предложенной программы.
4.- Он предлагает возможность моделирования последствий альтернативных решений или непредвиденных ситуаций, а также возможность изучить их последствия относительно сроков соблюдения программ.
5.- Обеспечивает вероятность успешного соблюдения предложенных сроков.
Другими словами: CPM - это динамическая система, которая движется по ходу проекта, отражая в любой момент текущий СТАТУС плана действий.
ВЫВОД
Методы сетевого планирования уникальны в своем роде, особенно в отношении концепций критического пути. Концепции балансировки нагрузки, минимальной стоимости и планирования ограниченных ресурсов обеспечили рациональную основу для управления проектами, опирающегося на тщательно разработанные комплексные планы. Можно сказать, что эти планы основаны на анализе нескольких выдающихся альтернатив. Поскольку они основаны на компьютере, они могут применяться в очень больших системах. Они гибкие, поэтому их можно модифицировать, когда подсказывает опыт.
Интересно отметить, что независимое применение PERT и CPM в двух разных средах привело к практически аналогичным методологиям. CPM выросла из операций по техническому обслуживанию, где у нее был большой опыт и время безотказной работы было относительно хорошо известно; поэтому она превратилась в детерминированную модель. Вместо этого PERT возник в среде исследований и разработок, где существует большая неопределенность в отношении времени безотказной работы, связанная с вероятностной моделью.
Методы PERT и CPM устроены таким образом, что не выдержали бесчисленных попыток их разнообразить и удержать в противоположных областях. CPM, созданный частными компаниями, делает упор на детерминистические оценки и фактор стоимости, в то время как PERT, по крайней мере на начальном этапе, делает упор только на фактор времени и вероятностные методы для его оценки. В настоящее время, с широким распространением PERT / COST, эти две системы интегрированы таким образом, что их принято обозначать общим сокращением PERT / CPM как единую систему, различия которой не имеют значения.
После того, как сеть мероприятий, критический путь и статистические данные программы установлены, составляется план проекта. Из этой информации могут быть извлечены дополнительные данные относительно потребности в ресурсах начальной программы; Можно сформулировать альтернативные программы для выравнивания нагрузок. Распределение времени, которое предполагается для деятельности, определяется тремя оценками (вероятная оценка времени, оптимистическое время, пессимистическое время), принимая во внимание, что время завершения проекта является суммой всех ожидаемых времен деятельности на критический путь, таким образом, известно, что временные распределения действий независимы, а дисперсия проекта - это сумма отклонений действий на критическом пути.
PERT и CPM применялись во многих проектах. Начиная с их первоначального применения в проекте Polaris и для обслуживания химических заводов, сегодня они (и их варианты) применяются для строительства дорог и зданий, а также для разработки и производства высокотехнологичных изделий, таких как самолеты, космические аппараты, корабли и компьютеры.
CPM была разработана для выполнения повторяющихся или похожих проектов (например, техническое обслуживание химического завода). Очевидно, что в таких обстоятельствах со временем накоплен большой опыт, даже если два проекта могут не совпадать. Этот опыт привел к анализу методов коллизий, используемых в сетях CPM.
Хотя CPM и PER'I по сути одинаковы, их нюансы делают один более применимым, чем другой, в разных ситуациях. В обоих методах важная информация - это критический путь и зазоры. Они позволяют руководителю проекта принимать обоснованные решения, основанные на принципе исключительного управления, относительно планов и проектов текущей работы, а также отслеживать ход выполнения проекта.
БИБЛИОГРАФИЯ
- БУФФА, Элвуд. Техническое руководство и управление производством. Первое издание, от редакции Солано. 1982. Colombia.KELEMEN, Frank. Pert-Cpm Ручной метод определения критического пути. Четвертое издание, Editocial Iberoamericana. 1978. Мексика, DFDOMÍNGUEZ, Jose. Тактические и операционные аспекты управления операциями на производстве и в сфере услуг. Второе издание, Prestice HallHILLIER, Frederick S. Operations Research. Издание седьмое. Редактор Mac Graw Hill. Мексика, Германия. Http://www.geocities.com/jdssystems/Archivo/Diagrama.htmhttp: //www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm Название: "PROYECTO POLARIS, PERT Y CPM"
Предоставлено: Мария Алехандра Инохоса - [email protected]
Загрузите исходный файл
