РЕЗЮМЕ
Эта работа была разработана в Школе гостеприимства и туризма (EHT) Гранма.
Его объектом исследования было изучение и оценка действий процесса формулирования стратегической проекции организации, имеющей целью реализацию этой проекции в данной организации до 2006 г., что подтверждает гипотезу о том, что такое событие, с ведущим участием кадров, позволит улучшить их мышление и их стратегическую роль, а также предоставит полезный инструмент, необходимый для их успешного поведения во взаимосвязи с изменяющейся окружающей средой. Все это очень ново и актуально.
Разработка состоит из трех глав, которые были суммированы для этого пространства, в них собраны основные элементы, которые были достигнуты в нем. Первый соответствует общему изложению стратегического направления и представляет собой теоретическую основу, поддерживающую предмет, рассматриваемый в работе. Второй охватывает область и предысторию исследования, и в нем дается краткая характеристика организации, которая послужила основой для ее развития. В третьей главе, результаты которой раскрываются в основном в данном случае, рассматриваются метод и достигнутые результаты, и в ней раскрываются и подтверждаются детали процесса, разработанного для достижения формулировки стратегической проекции центра. является,при котором достигается поставленная цель и демонстрируется выполнение гипотезы.
Заключения резюмируют, среди других фундаментальных аспектов, что процесс, разработанный с ведущим участием кадров, наделил EHT стратегической проекцией, еще не принятой из-за невмешательства в него большинства учителей, рабочих и студентов, и способствовал улучшению подготовки тех, кто в существенных элементах стратегического подхода к направлению, который, однако, очень недостаточен в последнем. Также делается вывод о том, что организационная культура и разделяемые ценности демонстрируют некоторые неблагоприятные нюансы, которые следует должным образом устранить. Имеется в виду, что в EHT преобладают возможности и сильные стороны. Подчеркивается, что сформулированный прогноз не статичен,позволяя улучшить его, чтобы приспособить к требованиям происходящих изменений.
МЕТОД И РЕЗУЛЬТАТЫ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЕКТ ГРАНМЫ EHT ДО 2006 ГОДА.
Настоящая работа относится к процессу, разработанному для формулирования стратегического прогноза EHT, чтобы соответствовать предложенной цели и продемонстрировать предложенную гипотезу.
Для этого был использован метод материалистов-диалектики, марксизма-ленинизма, дополненный наблюдением, анализом и синтезом и индуктивно-дедуктивным методом, а также набором методов, которые послужили основой для исследования используемой стратегической модели, и в которых руководители и специалисты Школы играли ведущую роль, которые делились своими знаниями и опытом, в семинарах, проводимых для анализа и утверждения элементов, охватываемых проекцией, которые на практике выразили свою безоговорочную поддержку в в процессе обучения, а также в разъяснении сомнений, логистике, предоставлении необходимой информации и т. д. Все это соответствует методологической посылке этих моделей, которая требует от руководителей роли главных действующих лиц.
Была определена организационная культура, существенная поддержка стратегических прогнозов, мы работали с общей выборкой из 40 элементов, случайно выбранных из слоев, представленных в Таблице № 1, с учетом того, что указано в этой связи в программе Sample, Версия 3.0, работая с ошибкой выборки 5% и вероятностью успеха 95%.
|
слои |
Общая численность населения |
Образец 5/97% |
|
Лидеры |
7 |
3 |
|
Учителя |
41 |
17 |
|
Не преподаватели |
47 |
20 |
|
Общее количество |
95 |
40 |
Таблица № 1. Уровни и размеры выборки для определения организационной культуры.
Для исследования к выборке были применены опросы, которые позволили узнать Культуру, которая в настоящее время преобладает в Школе, а именно:
«В ПРЕДПРИЯТИИ ИНОГДА ИМЕЕТСЯ ТЕНДЕНЦИЯ СТИМУЛИРОВАТЬ ФАКТ, ЧТО МЕНЕДЖЕРЫ И СОТРУДНИКИ ЯВЛЯЮТСЯ ИННОВАЦИОННЫМИ И РИСКОВЫМИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМИ. С другой стороны, ТОЧНОСТЬ, АНАЛИЗ И ВНИМАНИЕ К ДЕТАЛЯМ СТИМУЛИРУЮТСЯ ТОЛЬКО ИНОГДА.
СТИМУЛЯЦИЯ ЛЮДЕЙ БОЛЬШЕ ПРЕДОСТАВЛЯЕТ РЕЗУЛЬТАТЫ, ЧЕМ ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ МЕТОДЫ.
РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕГУЛЯРНО ПРИНИМАЮТСЯ С УЧЕТОМ ИХ ОТНОШЕНИЙ К ЧЛЕНАМ ОРГАНИЗАЦИИ, ХОТЯ В ОПРЕДЕЛЕННЫХ ВОЗМОЖНОСТЯХ В МЕНЬШЕЙ СТЕПЕНИ ДАННЫЙ ПОДХОД ЯВЛЯЕТСЯ ЗНАЧИТЕЛЬНЫМ.
В ОБЩЕМ Смысле РАБОТА НЕ ОРГАНИЗОВАНА В ГРУППАХ, ХОТЯ ИНОГДА ОНА ДЕЛАЕТСЯ ТАК.
ЭНЕРГЕТИКА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫЕ ЛЮДИ ФУНДАМЕНТАЛЬНО СТИМУЛИРУЮТ СЕБЯ ИНОГДА И МЕНЬШЕ НА ОБЫЧНОЙ ОСНОВЕ.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ STATUS QUO, РЕГУЛЯРНО СТИМУЛИРУЕТСЯ ВМЕСТО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, СОДЕЙСТВУЮЩЕЙ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ "
Очевидно, что в этой культуре есть характеристики, которые представлены на неудовлетворительном уровне по отношению к требованиям стратегического подхода к управлению. Это задача кадров организации, в первую очередь, улучшение этих характеристик по мере необходимости, как самих себя, так и остальных сотрудников, для достижения культуры, которая позволяет строить стратегический прогноз в соответствии с ней.
Были определены TRADES, разработанные EHT.
ИДЕНТИЧНОСТЬ
Предложение об идентичности, окончательно одобренное консенсусом на семинаре, разработанном для этой цели, было по существу основано на элементах, зафиксированных в среде организации посредством интервью с различными внешними заинтересованными сторонами, принадлежащими к организациям и организациям, с которыми Школа поддерживает фундаментальные связи., Определенная личность была следующей:
«МЫ ЯВЛЯЕМСЯ УПРАВЛЯЮЩИМ ЦЕНТРОМ ОБУЧЕНИЯ И ПОДГОТОВКИ ЛЮДСКИХ РЕСУРСОВ ТУРИСТИЧЕСКОГО СЕКТОРА ПРОВИНЦИИ, ПРИЗНАВАЕМЫХ ЗА ЗНАЧИТЕЛЬНЫЙ ВКЛАД, КОТОРЫЙ МЫ ДЕЛАЕМ В ЭТОМ СМЫСЛЕ.
МЫ ПРЕДЛАГАЕМ НАШИМ КЛИЕНТАМ УЧЕБНЫЕ И ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ УСЛУГИ В СООТВЕТСТВИИ С ИХ ПОТРЕБНОСТИ В РАЗЛИЧНЫХ СПЕЦИАЛЬНОСТЯХ И НА РАЗНЫХ УРОВНЯХ В СОТРУДНИЧЕСТВЕ С ДРУГИМИ УЧРЕЖДЕНИЯМИ ВЫСШЕЙ КАТЕГОРИИ. У НАС ЕСТЬ КЛАСТЕР ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ ПО НЕПРЕРЫВНОМУ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ, ГАРАНТИРУЮЩИЙ КАЧЕСТВО ПРЕПОДАВАНИЯ, ХАРАКТЕРИРУЮЩЕЕ НАС И ПРИЗНАВАЕМОЕ КЛИЕНТАМИ. У НАС ЕСТЬ ШКОЛА-ГОСТИНИЦА, СЛУЖАЩАЯ В КАЧЕСТВЕ ЛАБОРАТОРИИ, ИМЕЮЩАЯ ВАЖНУЮ РОЛЬ В КАЧЕСТВЕ ОБУЧЕНИЯ НАШИ ВЫПУСКНИКОВ, В КОТОРОЙ МЫ ПРЕДЛАГАЕМ УСЛУГИ, ОТЛИЧАЮЩИЕ НАС ДИДАКТИЧЕСКИМ КОМПОНЕНТОМ И СРЕДСТВАМИ, КОТОРЫЕ МЫ РАЗРЕШЕНЫ В этом смысле БОЛЬШЕ ТРЕБОВАНИЯ.
НАШИ ПЕРСОНАЛЫ ПРИЗНАЮТСЯ ЗА ИХ ВОЛНОВЕНИЕ, ПРИВЕТСТВИЕ И ГОТОВНОСТЬ ДОСТИГНУТЬ СОВЕРШЕНСТВО ВО ВСЕХ СФЕРАХ РАБОТЫ, ПРИНАДЛЕЖАЩЕЙ ЦЕНТРУ.
ДРУГОЙ ЭЛЕМЕНТ НАШЕЙ ИДЕНТИЧНОСТИ - ЛОГОТИП, СОЗДАННЫЙ ДЛЯ ЭТОЙ ЦЕЛИ И ОТЛИЧАЮЩИЙ НАС ВО ВСЕХ ОБЛАСТЯХ КАК ШКОЛА ОТЕЛЯ И ТУРИЗМА НА ТЕРРИТОРИИ ".
МИССИЯ
На самом семинаре, где оценивалось предложение по идентичности, миссия, уже определенная организацией, была подтверждена при работе над внедрением управления по целям.
Миссия, переформулированная и одобренная консенсусом, следующая:
«ГОСТИНИЧНАЯ И ТУРИСТИЧЕСКАЯ ШКОЛА, РУКОВОДИТЕЛЬНЫЙ ЦЕНТР ОБУЧЕНИЯ ТУРИЗМУ В GRANMA, СОДЕЙСТВУЕТ РАЗВИТИЮ СЕКТОРА ТУРИЗМА В ПРОВИНЦИИ ПУТЕМ ОБУЧЕНИЯ, ОБУЧЕНИЯ И СОВЕТОВ К КАДРОВЫМ РЕСУРСАМ С ЕДИНЫМИ УСЛУГАМИ. ВЫСОКИЕ СПРОСЫ ОТ КЛИЕНТОВ И ПОДДЕРЖИВАЕМЫЕ В ОТЕЛЕ-ШКОЛЕ ПРЕПОДАВАТЕЛИ И СТУДЕНТЫ, ЧЕРЕЗ ОРИГИНАЛЬНЫЙ И КОМПЛЕКСНЫЙ УЧЕБНО-ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС, СОБЛЮДАЮТ ЦЕННОСТИ НАШЕГО СОЦИАЛЬНОГО ПРОЕКТА ".
ОБЩИЕ ЦЕННОСТИ.
После напоминания о важности и значении этой концепции и ее связи с организационной культурой, для определения ценностей были использованы мозговая атака и сокращение списка.
* 1. Честное и благосклонное отношение.
* 2. Чувство принадлежности.
* 3. Безусловный профессионализм.
* 4. Трансляция лучших ценностей и имиджа Родины.
* 5. Ориентация на результат и постоянное совершенствование.
* 6. Приверженность устойчивому развитию.
* 7. Ориентация на работу в команде.
* 8. Инновации и допущение рисков.
После концептуализации этих значений, чтобы избежать двусмысленности, мы приступили к применению обследований к стратифицированной и случайной выборке из 40 членов организации, что позволило определить, как видно из таблицы 2, что значения от 1 до 6 являются общими, хотя в некоторых случаях на уровнях, которые на практике можно считать желаемыми. Это особенно касается ситуации с «чувством принадлежности», относительно которого 82,5% считают его низким; также в случаях «Честное и солидарное отношение» и «Приверженность к устойчивому развитию» 92,5% считают, что они проявляются на среднем уровне.Из самой Таблицы видно, что те, которые касаются «Ориентации на командную работу» и «Инновации и принятие рисков», считаются несуществующими и, следовательно, все еще желательны. Стоит упомянуть, что мы согласны с тем, что использование этой процедуры дает более объективную и полезную информацию, чем та, которая является результатом общей практики в стране, которая ограничивается предположениями о том, во что верят государственные менеджеры, представляющие ценности в организации. которые они определяют как общие, не проводя необходимых исследований в этом отношении.что ограничивается предположениями относительно того, во что верят государственные менеджеры, которые представляют ценности, которые они определяют как общие в организации, без проведения необходимого исследования в этом отношении.что ограничивается предположениями относительно того, во что верят государственные менеджеры, которые представляют ценности, которые они определяют как общие в организации, без проведения необходимого исследования в этом отношении.
|
Общие ценности |
Количество рабочих, которые считают его ВЫСОКИМ |
% |
Кол-во работников, которые считают его СРЕДНИМ |
% |
Количество работников, считающих его НИЗКИМ |
% |
Количество рабочих, считающих, что его не существует. |
|
Честное и доброжелательное отношение |
3 |
7,5 |
37 |
92,5 |
- |
- |
- |
|
Чувство принадлежности |
один |
2.5 |
6 |
15 |
33 |
82,5 |
- |
|
Безусловный профессионализм |
38 |
95 |
два |
5 |
- |
- |
- |
|
Передача лучших ценностей Родины |
36 |
90 |
4 |
10 |
- |
- |
- |
|
Ориентация на результат и постоянное совершенствование |
39 |
97,5 |
один |
2.5 |
- |
- |
- |
|
Приверженность устойчивому развитию |
3 |
7,5 |
37 |
92,5 |
- |
- |
- |
|
Руководство по совместной работе |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
40 |
|
Инновации и риск |
- |
- |
- |
- |
один |
2.5 |
39 |
Таблица № 2: Результаты анкеты для оценки степени, в которой определенные ценности разделяются в EHT.
Было ясно, что руководство Школы несет ответственность за то, чтобы уделять особое внимание этому важному вопросу, чтобы посредством конкретных действий, в которых присутствует образцовый характер, добиться того, чтобы в целом менеджеры и рабочие усвоили и сделали свои собственные эти ценности, так что они действительно способствуют организационной культуре и являются важной поддержкой для выполнения миссии и стратегической проекции в целом.
Навыки и группы участников были определены для проекции, над которой ведется работа.
ОСНОВНЫЕ ОБЛАСТИ РЕЗУЛЬТАТОВ.
Они были утверждены как таковые:
1. Политико-идеологическая формация.
2. Обучение.
3. Развитие человеческих ресурсов.
4. Техническое обслуживание, страхование и инвестиции.
5. Экономика.
6. Компьютеризация.
ВНЕШНИЙ И ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ.
Были определены угрозы, слабые стороны, сильные стороны и возможности EHT.
УГРОЗЫ.
А1. Отсутствие приоритетности в развитии туристического полюса территории.
А2.Отсутствие направлений деятельности Штаба для работы ЕНТ по всем направлениям.
A3. Наличие учебных и / или исследовательских центров с предложениями, аналогичными отраслевым на территории.
A4.Международная экономическая ситуация.
ВОЗМОЖНОСТИ.
O1. Высокая туристическая ценность территории (природа, культура, история).
O2.Туристическая подготовка потребности территории.
O3. Социальная значимость EHT для отрасли в провинции.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ.
D1. Недостаточная инфраструктура для обучения и ограничения инвестиций.
D2. Недостаточная учебно-методическая подготовка части монастыря.
D3.Нестабильность кадров в некоторых сферах.
D4 Отсутствие системного подхода в управлении.
D5. Недостаточный бюджет для деятельности центра.
СИЛЬНЫЕ.
F1.Руководящая роль образования в туризме на территории.
F2. Возьмите отель Escuela.
F3.Качество экономического контроля.
F4 Единство и энтузиазм коллектива.
F5. Хорошо оборудованный информационный центр с множеством услуг.
F6.Отношения с другими образовательными учреждениями на территории.
F7.Профессионально-техническая подготовка персонала.
После того, как это было сделано и исходя из матриц MEFE и MEFI, была разработана матрица SWOT:
Таблица № 3: SWOT-матрица. Результаты анализа влияния на миссию различных комбинаций сил.
Отсюда была определена проблема и общее стратегическое решение.
ОБЩАЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА.
"Учитывая влияние на EHT международной экономической ситуации, наличие учебных и / или исследовательских центров с аналогичными предложениями услуг для этого сектора, а также отсутствие приоритета в развитии туристического полюса территории и отсутствие направлений деятельности Штаба по работе EHT по всем направлениям, принимая во внимание недостаточную инфраструктуру для обучения и ограничения в инвестициях, недостаточную методическую подготовку преподавателей части факультета, недостаточный бюджет для активность центра, нестабильность кадров в некоторых сферах и отсутствие системного подхода к управлению, хотя мы полагаемся на ведущую роль в обучении туризму на территории, на наличие отеля Escuela,в технической и профессиональной подготовке персонала, в наличии хорошо оборудованного Информационного центра с различными услугами, в единстве и энтузиазме группы, в отношениях с другими образовательными учреждениями на территории и в качестве контроля экономические возможности, связанные с социальной значимостью EHT для сектора в провинции, а также с потребностями туристической подготовки территории и высокой туристической ценностью, не смогут быть должным образом использованы ».Возможности, связанные с социальной значимостью EHT для сектора в провинции, а также с потребностями в обучении туристов на территории и его высокой туристической ценностью, не смогут быть должным образом использованы ».Возможности, связанные с социальной значимостью EHT для сектора в провинции, а также с потребностями в обучении туристов на территории и его высокой туристической ценностью, не смогут быть должным образом использованы ».
ОБЩЕЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ.
Также при написании SEG логика, предложенная Яньесом (72), учитывалась в порядке применения различных групп сил, в данном случае FOAD, а также относительной важности каждого из факторов.
Разработанное предложение было также проанализировано на пленарном заседании семинара, на котором была проведена оценка PEG, и консенсусом был одобрен следующий текст:
«Опираясь на ведущую роль обучения туризму на территории, на доступность Гостиничной школы, на техническую профессиональную подготовку персонала, на факт наличия хорошо оборудованного Информационного центра с различными услугами, на единство и энтузиазм группы, в качестве экономического контроля и в отношениях с другими образовательными учреждениями на территории, чтобы воспользоваться возможностями, связанными с социальной значимостью EHT для сектора в провинции, потребностями обучения туристов в территория и ее высокая туристическая ценность, чтобы уменьшить влияние международной экономической ситуации, существования учебных и / или исследовательских центров с аналогичными предложениями услуг для этого сектора,отсутствия приоритета в развитии туристического полюса территории и отсутствия направлений деятельности Штаба для работы ЕНТ по всем направлениям, а также устранение слабых мест, связанных с недостаточной инфраструктурой для образования и ограничения с инвестициями, недостаточная методическая подготовка преподавателя части факультета, недостаточный бюджет для деятельности центра, нестабильность кадров в некоторых сферах и отсутствие системного подхода к управлению ».недостаточная методическая педагогическая подготовка части факультета, недостаточный бюджет на деятельность центра, нестабильность кадрового состава по отдельным направлениям и отсутствие системного подхода к управлению ».недостаточная методическая педагогическая подготовка части факультета, недостаточный бюджет на деятельность центра, нестабильность кадрового состава по отдельным направлениям и отсутствие системного подхода к управлению ».
Был определен наиболее вероятный сценарий, и на его основе было видение учреждения. После этого были определены стратегические цели на трехлетний период.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ 2004–2006.
Из-за недостатка места в работе задействована только одна из целей, собранная всеми ARC.
I. ARC: ПОЛИТИЧЕСКАЯ ИДЕОЛОГИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ.
Стратегическая цель № 1. Сохранение и повышение революционного морального духа кадров, рабочих и студентов центра, достижение высокого политического и общественного признания.
КРИТЕРИИ ИЗМЕРЕНИЙ.
1. Удовлетворенность не менее 95% достигается персонализированной политико-идеологической работой, что проявляется в повышении пригодности и развитии человеческих ресурсов.
2. Политическое обновление 100% рабочих и студентов центра достигается посредством еженедельных информационных встреч и обучающих мероприятий в этом отношении на уровне не менее 4 на одного работника.
3. По результатам революционных нравственных мастерских выполнено не менее 98% соответствующих мероприятий.
4. Согласовывается и проводится один курс идеологического политического содержания в год, гарантирующий обновление в этом смысле 100% кадров и резервов центра.
5. 100% кадров соответствуют Кодексу этики, и не менее 98% учителей соблюдают Кодекс EHT.
6. Достигнуто 100% соответствие планам Кафедры Мартиана, что гарантирует продвижение знаний и любви к магистерскому делу.
7. Прозрачность и строгость 100% процессов отбора и приема гарантируются, как это установлено Резолюцией 24, подтверждено отсутствием заявления о каких-либо претензиях, а прогресс Учебного отдела Политехнического университета торговли и гастрономии консолидируется., добиваясь ротации по EHT 98% своих студентов.
8. Гарантируется 100% прозрачность экзаменов и присвоения степеней, проводимых в центре, при условии отсутствия нарушений в этом отношении.
9. Hotel Escuela позиционируется как учреждение, создающее ценности, и в этом отношении достигается 95% удовлетворенности.
10. Соглашения об обучении с Управлением общественного здравоохранения выполнены, и выполнение всех запланированных мероприятий гарантировано.
11. Достигнуто, что 100% кадров и рабочих, поступающих в центр, делают это посредством прозрачных и неподкупных процессов.
12. Контингент Эльпидио Соса консолидирован в провинции, получив более 95% результатов опросов, проведенных среди персонала больниц и студентов.
СТЕПЕНИ ДОСТИЖЕНИЯ ПО ЛЕТАМ.
|
№ Критерии измерения |
Индикаторы CM |
Ед. / М. |
2004 |
2005 |
2006 |
|
один |
Удовлетворенность индивидуальной работой PI | % |
93 |
94 |
95 |
|
два |
а) Обновлены рабочие PI
б) Действия по обучению PI на одного работника |
% Кол-во |
95 два |
98 3 |
100 4 |
|
3 |
Выполнение мероприятий по результатам ПМР |
% |
90 |
95 |
98 |
|
4 |
а) Скоординированные и проведенные курсы
б) Таблицы и резервы, которые участвуют |
Кол-во % |
один 100 |
один 100 |
один 100 |
|
5 |
а) Удовлетворенность соблюдением Этического кодекса советов директоров
б) Удовлетворенность соблюдением Кодекса учителей EHT |
% % |
95
92 |
97 95 |
100 98 |
|
6 |
Выполнение планов кафедры Мартиана. |
% |
92 |
95 |
100 |
|
7 |
а) Претензии заявленные без места
б) Учащиеся PCG, которые проходят через EHT |
% % |
100 85 |
100 90 |
100 98 |
|
8 |
Надежные экзамены и звания |
% |
100 |
100 |
100 |
|
9 |
Удовлетворение укреплением ценностей |
% |
90 |
95 |
98 |
|
10 |
Соблюдение планов тренировок с S. Pública |
% |
91 |
93 |
95 |
|
одиннадцать |
Ввод кадров и рабочих через прозрачные процессы |
% |
100 |
100 |
100 |
|
12 |
Удовлетворенность контингентом Эльпидио Соса |
% |
90 |
92 |
95 |
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПО СТЕПЕНИ ДОСТИЖЕНИЯ.
Отлично |
Если в среднем CM 1, 3, 9 и 12 заметно превышаются, а остальные критерии измерения выполняются в среднем на 100% |
| Хорошо | Если в среднем CM 1, 3, 9 и 12 выполняются на 100%, а остальные критерии измерения выполняются в среднем на 90%. |
| регулярное | Если не менее 85% соблюдаются в среднем критериям измерения 1, 3, 9 и 12 и соблюдаются в среднем не менее чем на 70%, остальные критерии измерения |
| Неправильно | При нарушении параметров, установленных для обычного |
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВАРИАНТЫ ИЛИ СТРАТЕГИИ.
1. ОСНОВНАЯ МАСТЕР-СТРАТЕГИЯ: ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА ОТРАСЛИ.
Продолжать продвигаться к главной задаче сохранения и повышения революционного морального духа лидеров и работников отрасли таким образом, чтобы в любом случае был гарантирован здоровый, безопасный и устойчивый туризм, необходимый стране.
2. МАСТЕР-СТРАТЕГИЯ: ЭКОНОМИЧЕСКАЯ-ФИНАНСОВАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ.
Повысьте экономико-финансовую эффективность таким образом, чтобы в любом случае увеличился доход и снизилась стоимость веса.
3. МАСТЕР-СТРАТЕГИЯ: КАДРОВЫЕ РЕСУРСЫ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА.
Улучшить развитие человеческих ресурсов и организационной системы, в которой они работают, чтобы усилить эту силу.
4. МАСТЕР-СТРАТЕГИЯ: ИНФОРМАТИЗАЦИЯ.
Комплексно разработать процесс компьютеризации центра, чтобы он охватил все учебные и вспомогательные отделы.
Для каждой из этих основных стратегий были определены конкретные стратегии и разработан план действий.
ВЫВОДЫ
Из проделанной работы можно сделать следующие выводы:
1. Под руководством менеджеров появилась возможность сформулировать стратегический прогноз EHT на трехлетний период 2004-2006 гг. - процесс, в ходе которого они улучшили свои знания и навыки в области стратегического подхода к управлению.
2. Участие учителей, рабочих и студентов в этом процессе было незначительным, поэтому его пока нельзя рассматривать как общую стратегию, которая должна быть реализована на стадии реализации, которая должна произойти в ближайшее время. Серьезной трудностью для этих целей является то, что они не имеют минимально необходимой подготовки в этом отношении.
3. Новыми особенностями этой работы в системе туристских школ являются изучение и точность, как часть прогноза, организационной культуры, идентичности, профессий и навыков, которые будут обучены выпускникам, а в случае Необходимые ценности, гарантирующие успех в его реализации, определение которых является Совместным и желаемым, от применения Анкеты для этой цели до стратифицированной и случайной выборки менеджеров, учителей и рабочих.
4. Проведенное исследование организационной культуры и ценностей показало в обоих случаях неблагоприятные нюансы, поскольку они не соответствовали требованиям необходимого успеха в реализации прогноза.
5. Проведенный анализ, связанный с реализацией стратегического диагноза при поддержке MEFE и MEFI, показывает, что в EHT преобладают возможности и сильные стороны.
6. Так как это не является целью данной работы, текущая ситуация и / или поведение организационной структуры, методов и стилей управления и системы контроля не были должным образом изучены, что вместе с организационной культурой признаны поддерживающими факторами успеха в реализации прогноза.
7. Сформулированный прогноз не имеет статического характера и, следовательно, его возможно улучшить с учетом обстоятельств, сложившихся при его реализации.
БИБЛИОГРАФИЯ
Адрюс К. Цитируется Стоунером Дж. Администрацией. - - 5. изд. - - Mexico DF: Prentice Hall Hispanoamericana SA, 1996. - - p. 208.
Ансофф, HI Цитируется Стоунером, J. In Ob. Соч. - - п. 208.
Карнота, О. Административный курс для лидеров. Гавана: Редакция социальных наук, 1985. - - стр. 69.
Женат, Ю.М. Менеджер XXI века. Барселона: Ediciones Gestión 2000 SA, 2000. - - стр. 15-33.
Executive Club Mr. Использование стратегии и разработка стратегии. Www.tumaster.com/mmasinfo 3961.htm. Апрель 2003 г.
Куба. Государственный совет. Декрет-закон 187/98. Общие основы улучшения бизнеса. Гавана. 1998. - - С.11-12.
Куба. Министерство высшего образования. Семинар по стратегическому планированию 2001-2003 гг. МОН РК. - - (сл): (сн), 1999. - - с.7.
Куба. Министерство туризма. Руководство МИНТУР по стратегическому планированию в FORMATUR до 2006 г. - -. Гавана. Март 2003. - - с. 1–4
Куба. Коммунистическая партия Кубы. Экономическая резолюция V съезда. - - Гавана: Политическая редакция, 1998. - - стр. 14-35.
Диас, С. и др. Применение на Кубе управления по целям и стратегического управления. - - Гавана: CCED - МЕСЯЦ, 1998. - - стр. 119-124.
Díaz, C. et al. Ваша миссия. Как это оформить? В управлении по целям и стратегическому направлению. - - Гавана: CCED - МЕСЯЦ, 1998. - - стр. 81-98.
Диас, К. Некоторые размышления к действию. В значениях в адресе. Подборка статей кубинских авторов. - - Гавана: CCED-MES, 2002. - - с. 65-101
Друкер, П. Практика менеджмента.. - - Нью-Йорк: Harper and Row Publishers, 1974. - - стр. 55.
Фламгольц, Э. Деловая культура и отчет о прибылях и убытках. Обзор бизнеса Гарвард Деусто. (107): 62-69. 2002.
Гутьеррес, Х. Миссия, видение и институциональные ценности., Март 2002 г.
Паска. Основная информация о стратегических или общих целях. Сессия 18. PE Workshop. http: // www.pasca.org/cd/ Pasca / Strengtancing / Planning% Eq gica / manual / INFBA 18% 20 MANUAL%.pdf. 23 мая / 003.
17) ¡Пуиг, С. Матрица SWOT и ее практическое использование., 23 мая 2003 г.
18) Роббинс, С.П. Организационное поведение. Концепции, споры и приложения. - - 6. изд. - - Mexico DF: Prentice Hall Hispanoamericana SA, 1994. - - 620 с.
Руиз, М. Системы управления бизнесом в XXI веке. Высокое направление. 36. (212): 11-24. 2000.
Strategor. Стратегия, структура, решение, личность, общая политика. - - Paris: Inter-editions, 1995. - - 512 с.
Вилтрес, З.А. Направление: проекция будущего. http: //www.expansionyempleo.com./edicion/noticia/0%2c2458%2c36305%2c00.hatmol / 04 января / oo2.
Вилла, PS Мир сегодня по адресу: http://www.gestiopolis.com/canalesd/gerencial/artlicos/No.%2012/admonest.hatm. 6 марта 2003 г.
Виконе, А. Как стратегически руководить. http://www.winred.com./articles/ 21.htm. 01 января 2001 г.
Яньес Э. Стратегическое направление, стратегические решения. - - Гавана: SIME, 1992. - - с. 5-210.
Юнг А. Стратегическое направление компании. Http://www.212.73.32.2010/hosting/000df/m-angel/manuales/Dirección.html.20 мая / 003 г.
