Настоящая работа направлена на представление процедуры, которая позволяет организациям, которые применяют систему управления бизнесом и управления или улучшения бизнеса в качестве процесса непрерывного улучшения, проектировать или совершенствовать свою логистическую систему в качестве вспомогательного элемента для разработки системы организации. производства товаров и услуг, как указано в Постановлении № 281 от августа 2007 года, в котором предлагается его контроль и улучшение на основе разработки Сбалансированной системы показателей, которая содержит показатели управления, адаптированные для любой организации.
Введение
В последние годы во всем мире, и в частности на Кубе, наблюдается растущее внимание интеллектуалов, ученых и бизнеса к логистическим процессам или деятельности, где условия кубинской экономики требуют, чтобы компании применяли эти тенденции на практике. Это влечет за собой постоянное принятие методов и техник, которые наилучшим образом соответствуют требованиям и требованиям окружающей среды, к которым следует стремиться при реализации программ улучшения, составляющих на Кубе в настоящее время Систему управления и направления бизнеса. (Улучшение бизнеса) способ достижения этого.
Улучшение бизнес-системы становится подходом, принятым на Кубе для проведения необходимых преобразований в поисках максимальной эффективности в управлении бизнесом, его постепенное и последовательное применение играет центральную роль в кубинской экономической стратегии (PCC, 1997)., В качестве первой попытки улучшить организационные показатели был издан Постановление 187 Государственного совета (1998 г.) «Основы для реализации улучшения бизнеса», в котором были установлены принципы, этапы и подсистемы, которые должны быть реализованы компанией. государственный социалист. Однако из-за глобализации ИКТ, инновационных продуктов, роста процессного подхода и в целом все более меняющейся среды, в которой развивается кубинская экономика, необходима переоценка кубинской деловой системы. а в августе 2007 года был издан Постановление Государственного совета № 252 о непрерывности процесса улучшения бизнеса,и, в свою очередь, Указ 281, устанавливающий Регламент внедрения и консолидации улучшений бизнеса (Новые общие основы). Новые Базы относятся к разработке и внедрению 18 систем, которые должны быть внедрены социалистическим государственным предприятием «как индивидуальный костюм», то есть предлагается, чтобы каждая организация была достаточно гибкой, чтобы адаптировать эти основы в соответствии со своей корпоративной целью., конкретных характеристик и в соответствии с их уровнем производительности. Необходимо отметить, что в этих основах особое внимание уделяется системам маркетинга и финансовым отношениям, а также из-за их веса и важности для успеха в бизнесе, особенно организации производства товаров и услуг, поскольку это является причиной существования каждой компании.,Новые Базы относятся к разработке и внедрению 18 систем, которые должны быть внедрены социалистическим государственным предприятием «как индивидуальный костюм», то есть предлагается, чтобы каждая организация была достаточно гибкой, чтобы адаптировать эти основы в соответствии со своей корпоративной целью., конкретных характеристик и в соответствии с их уровнем производительности. Необходимо отметить, что в этих основах особое внимание уделяется системам маркетинга и финансовым отношениям, а также из-за их веса и важности для успеха в бизнесе, особенно организации производства товаров и услуг, поскольку это является причиной существования каждой компании.,Новые Базы относятся к разработке и внедрению 18 систем, которые должны быть внедрены социалистическим государственным предприятием «как индивидуальный костюм», то есть предлагается, чтобы каждая организация была достаточно гибкой, чтобы адаптировать эти основы в соответствии со своей корпоративной целью., конкретных характеристик и в соответствии с их уровнем производительности. Необходимо отметить, что в этих основах особое внимание уделяется системам маркетинга и финансовым отношениям, а также из-за их веса и важности для успеха в бизнесе, особенно организации производства товаров и услуг, поскольку это является причиной существования каждой компании.,конкретных характеристик и в соответствии с их уровнем производительности. Необходимо отметить, что в этих основах особое внимание уделяется системам маркетинга и финансовым отношениям, а также из-за их веса и важности для успеха в бизнесе, особенно организации производства товаров и услуг, поскольку это является причиной существования каждой компании.,конкретных характеристик и в соответствии с их уровнем производительности. Необходимо отметить, что в этих основах особое внимание уделяется системам маркетинга и финансовым отношениям, а также из-за их веса и важности для успеха в бизнесе, особенно организации производства товаров и услуг, поскольку это является причиной существования каждой компании.,
По мнению автора, со структурной, концептуальной и функциональной точки зрения последний Указ намного более совершенен, чем его предшественник, поскольку он рассматривает компанию с процессным подходом, с системным и интегрирующим характером и, в отличие от Указа 187/97, поднимает необходимость проектирования и внедрения логистической системы. В Положении о внедрении улучшений бизнеса говорится: «… компании, применяющие Систему направления и управления, должны разработать и внедрить систему логистики, которая позволяет получать продукт своевременно, в соответствующем месте и с наименьшими затратами. возможно… и позже поясняется: «… система логистики, которая будет внедрена в компании, должна гарантировать приобретение, перемещение, хранение продуктов и контроль запасов,а также весь информационный поток, связанный с этой деятельностью, таким образом, чтобы настоящая и будущая прибыльность компании была максимальной с точки зрения затрат и эффективности… ».
При проведении исчерпывающего анализа этого правового инструмента становится очевидным, что конкретно указано, что компания должна иметь, но не как, что именно является целью этой следственной работы, что дополнительно подтверждает необходимость процедуры, адаптируемой к любая организация, независимо от ее корпоративной цели, которая позволяет эффективно и результативно выполнять разработку или улучшение SL.
развитие
После проведения анализа концепций, критериев и эволюции, которые необходимо учитывать в логистических системах и которые составляют желаемое состояние, необходимо иметь процедуру, позволяющую их разработку и внедрение в организациях, и которая является причиной этой работы.
Чтобы прийти к определению этапов и действий, которые должна содержать процедура, удобно сделать некоторые размышления о ее предыстории и их состоянии на Кубе и в мире, поскольку на их основе были разработаны ее этапы, действия и цели процедуры. тот же самый.
При рассмотрении библиографии и существующего на Кубе и в мире опыта управления процессами непрерывного улучшения было замечено, что существует множество подходов, каждый из которых имеет свои соответствующие названия с точки зрения фаз, стадий и шагов, но в целом у них много общего в относительно сущности и целей (см. Pérez Campaña, 2005). Общий метод решения проблем (MGSP) или процесс решения проблем, основанный на подходах, предложенных разными авторами, среди которых можно упомянуть Kepner and Tregoe (1983), Zerilli (1988), La Branche (1999), Barra (1983), Zayas (1991) и такие институты, как МОТ (1986) и MES Кубы (1990), среди прочих, эти методы являются основой, с которой начинаются основные современные подходы. об организационных изменениях.
С другой стороны, принимаются во внимание критерии и опыт различных современных философий и подходов, среди которых Бизнес-логистика, программа повышения производительности компаний, Постоянная программа повышения производительности (PPMP).) Пачеко (1991) и подходы, предложенные Испанским логистическим центром (1993).
Кроме того, во внимание принимаются некоторые элементы управленческого контроля, связанные с элементами цепочки поставок, о которых говорил Перес Кампанья (2005), и некоторый опыт, представленный Лейвой Родригес (2002).
Все эти подходы определяют этапы, действия и обязательные условия, которые должны характеризовать процессы непрерывного улучшения, с которыми они по сути совпадают.
На данный момент удобно сказать, что эти подходы к организационным изменениям совпадают в основных ключевых аспектах, таких как:
- Рассмотрите организацию с системным комплексным подходом (охватывающим все ее процессы), стратегическим, адаптивным. Используйте процессный подход, при котором все являются клиентами и в то же время имеют предстоящий процесс в качестве клиента. Они принимают определенную философию управления (бизнес-логистика, Общее качество, улучшение бизнеса…) с подходом к постоянному совершенствованию, при котором высшее руководство руководит процессом, а все работники привержены ему. Разработана процедура для реализации процесса непрерывного улучшения (ноу-хау) и создана координирующая группа того же самого.
В общем смысле, необходимость интеграции этих ингредиентов в процедуру будет рассмотрена для того, чтобы она была успешной и избежала причин, которые приводят к провалу непрерывных усилий по улучшению (Мартинес Инохоса, 1990).
Предлагаемая процедура разработки или улучшения логистической системы
Принимая во внимание все проанализированное до сих пор и для целей настоящего исследования, подход, которому следует предлагаемая процедура, в основном поддерживается Постоянной программой повышения производительности (PPMP) и имеет в качестве ближайшего предшественника то, что установлено улучшением бизнеса. как процесс непрерывного совершенствования на Кубе (MINFAR 1989), (Pérez Betancourt 1988) и процесс Исполнительной группы по совершенствованию бизнеса (2007), который окончательно разделен на пять этапов.
Цели процедуры
Его общая цель - иметь необходимые инструменты для разработки и / или улучшения логистической системы с системным подходом, чтобы у руководства был инструмент для постоянного улучшения продуктивного управления в организации. Для этого в качестве конкретных целей ставятся следующие:
1. Охарактеризуйте организацию и систему логистики.
2. Провести диагностику логистической системы, предложив технически обоснованные инструменты, позволяющие оценить ее эффективность посредством:
- Контрольные списки Система показателей эффективности Совершенствуйте систему логистики с учетом ранее определенных ключевых видов деятельности логистики с упором на:
- Обслуживание клиентов, управление запасами, управление транспортом.
Этап I. Подготовка условий для исследования.
Всякий раз, когда осуществляется запланированное изменение процесса постоянного улучшения, улучшения, необходимо отметить отправную точку, сделать формальную запись, которая его запускает, этот этап с разными названиями появляется в различных проанализированных подходах. Этот этап представляет жизненно важный интерес для достижения приверженности и участия всех участников, именно здесь закладываются основы для направления исследования, в котором обучение и командная работа имеют большое значение.
1. Создание многопрофильной команды по проектированию логистической системы.
Следует отметить, что процесс такого рода (проектирование системы) может выполняться под руководством собственного персонала организации, которого обычно называют внутренними консультантами, но также обычно это делается с использованием внешнего персонала, т. Е. внешние консультанты или их комбинация.
В состав междисциплинарной рабочей группы войдут не более семи человек (Amozarrain, 1999) или от 6 до 8 человек (Trischler, 1998), в основном члены совета директоров компании. Точно так же они должны знать методы и инструменты управления, и может присутствовать внешний эксперт, а член совета директоров будет назначен координатором команды.
В любом случае работу следует начинать с установления первоначальных контактов, интервью с руководителем организации, рабочих встреч с командой и высшим руководством, чтобы:
- Определите цели, объем исследования, которое должно быть выполнено, а также сроки выполнения.Определите процедуру, которая будет использоваться, и роли, которые будут выполняться участниками, и зафиксируйте их.
Эти аспекты являются частью так называемого психологического контракта, который используется для начала консультационной работы (Rodríguez 1990).
Затем будет выбран генеральный координатор группы, в котором будут преобладать работники из областей логистики, таких как обеспечение, продажи, производство, финансы, маркетинг и т. Д. Также желательно с работниками с опытом работы в должности несколько лет.
ETM будет отвечать за выполнение процесса проектирования и / или улучшения Системы, от проведения семинаров по изучаемой теме до реализации и оценки действий по улучшению.
2. Обучение и приверженность персонала.
Сотрудники, от высшего руководства до сотрудников, являются ключом к успеху; По этой причине они должны быть интегрированы в мотивирующий проект, который их волнует и заставляет чувствовать себя частью организации. Специальная подготовка на всех уровнях, которая начинается с избегания сопротивления изменениям и обеспечивает прочное формирование группового сознания, является ключом к тому, чтобы брать на себя ответственность за поведение сотрудников. Стратегия состоит из менеджеров, которые лично принимают решение возглавить изменения и внедрить систему, основанную на силе людей, их взглядах, способах действий и интеграции в одну цель: «постоянное совершенствование». По этой причине каждый человек в организации должен понимать свою личную роль в глобальных усилиях, направленных на то, чтобы улучшения стали реальностью.На этом этапе начинается весь процесс информирования / обучения, который гарантирует приверженность на всех уровнях и подготовку всех участников.
Во-первых, удобно гарантировать, что работа, которую предстоит выполнить, и ее цели известны на всех уровнях, чтобы у людей были четкие ожидания и они интерпретировали роль, которую они должны играть для их достижения.
Стоит отметить, что на оставшихся этапах процедуры следует помнить обо всех возможностях вовлечения и привлечения людей, и самый выгодный способ сделать это - дать им активное участие в процессе.
Незнание сути Ноу-Хау, незнание общего языка, незнание того, как эффективно участвовать, является одной из ключевых причин, которые приводят к сбою этих процессов или, по крайней мере, ограничивают результаты этих процессов.
3. Краткая характеристика компании.
Стадия характеристики очень полезна, когда процедура применяется внешними консультантами. Для его выполнения предлагается следующее: название компании, миссия и видение организации, бизнес-цель, основные результаты и ее клиенты, основные ресурсы и ее поставщики, основные конкуренты и классификация производственных систем в соответствии с различные существующие критерии (см. Pérez Campaña, 2005), еще одно предложение по характеристике, которое может быть очень полезным, в основном для производственных компаний, из-за уровня интеграции, которого оно достигает, - это морфологическая матрица, предложенная Ибаррой Мирон, 2003.
Когда работа выполняется с привлечением внешних консультантов, это также будет очень полезным опытом для них, поскольку они должны иметь всю необходимую информацию, позволяющую охарактеризовать организацию, ее операционные, вспомогательные и функциональные подразделения, понимать миссию, цели и существенное представление об основных внутренних и внешних факторах, которые необходимо учитывать.
4. Характеристика деятельности или ключевых процессов логистической системы.
Как и характеристика компании, характеристика логистической системы очень полезна, когда процедура применяется внешними консультантами. Для этого предлагается следующее: продукты, подлежащие распределению, пункты назначения, транспортная классификация в соответствии с: видом транспорта, членством, местом в цепочке поставок и видами транспорта, доступными для поставки и распределения конечного продукта, также предлагается учитывать существующую логистическую инфраструктуру (склады и т. д.), организационную структуру, отвечающую за управление логистической деятельностью, формы и методы обслуживания клиентов и управления запасами.
Важным аспектом на этом этапе является разграничение объема исследования цепочки поставок и ее представления (Cespón Castro & Auxiliadora, 2003).
Стадия начальной подготовки, при правильном использовании, может привести к получению очень полезной предыдущей диагностической информации, а также позволяет достичь консенсуса относительно проблем и причин (Álvarez López, 2001).
Фаза II. Диагностика логистической системы
Фаза диагностики трансцендентна в процессе, это этап изучения и максимально глубокого анализа, который позволяет выявить текущее состояние организации, относящейся к изучаемой системе, в данном случае логистической системе.
1. Определение и отбор количества экспертов, которые будут задействованы в исследовании.
Процесс выбора количества и состава экспертного сообщества имеет жизненно важное значение для применения контрольных списков, и эксперты должны быть тщательно отобраны, чтобы обеспечить точные и правильные суждения, основанные на решаемой проблеме. Для этого устанавливаются требования, которым должна удовлетворять группа экспертов, чтобы гарантировать, с одной стороны, актуальность оценок, а с другой - добиться беспристрастности в их суждениях.
2. Применение контрольных списков для диагностики логистической системы.
Диагностика логистической системы как «мягкой среды» сосредоточит его внимание на различных действиях или процессах, которые происходят во внутренней цепочке поставок (транспортировка, управление запасами, обслуживание клиентов).
В приведенной библиографии предлагаются различные способы проведения исследований и диагностики логистических систем, в этом смысле то, что предлагается такими авторами, как (Ballou 1991), (Cespón & Auxiliadora), (Leyva Rodríguez 2002) и (Pérez Campaña 2005) для проведения такого анализа. Однако в связи с особенностями этого исследования, в котором сбор различных критериев имеет жизненно важное значение, применение контрольных списков было взято за основу для измерения эффективности логистической системы. Для подготовки этих списков необходимо было адаптировать их, чтобы принять во внимание набор списков, составленных и успешно примененных в нескольких компаниях на территории Ольгина.Чтобы выполнить эту адаптацию, общие элементы, поднятые разными авторами и учреждениями, такими как LOGESPRO Group (Pérez Campaña, 2005), и, в основном, элементы руководства, предложенного Исполнительной группой по улучшению бизнеса, и руководство для определение логистических проблем, предложенное (Leyva Rodríguez, 2002).
Чтобы провести диагностику системы, предлагается оценить ее по 2 основным параметрам: наличие и функционирование. Применение контрольного списка в качестве диагностического инструмента позволит измерить производительность в качественном отношении логистической системы через существенное измерение существования, для которого ряд атрибутов, сгруппированных вместе для ключевых видов деятельности бизнес-логистики (транспортировка, Управление запасами и Обслуживание клиентов) и которые составляют Систему логистики, определенную для этого расследования, где существенный аспект будет оцениваться на основе существующей документации в этом отношении и эффективности ключевых процессов или действий. Благодаря применению контрольных списков (подтвержденных специалистами и проведенного пилотным исследованием),Нацеленные на людей, выбранных в качестве экспертов, будут определены оценки, соответствующие уровню значимости или воздействия, которое каждый атрибут представляет на соответствующую подсистему.
Важно, чтобы команда имела четкое представление о наличии или отсутствии атрибутов в выбранных логистических процессах и могла оценить их влияние на логистическую систему. Что касается информационной системы, будет принято решение о том, требуется ли она, ее доступность и основные недостатки, которые она представляет.
Хотя для измерения и оценки работы логистической системы, эта диагностика также включает анализ количественных показателей, его процедура описана ниже.
3. Определение и выбор системы показателей для измерения эффективности логистической системы.
Индикаторы необходимы для улучшения. То, что не измеряется, нельзя контролировать, а тем, что не контролируется, нельзя управлять), поэтому индикаторы необходимы для:
- Возможность интерпретировать происходящее. Принимать меры, когда переменные выходят за установленные пределы. Определить необходимость внесения изменений и уметь оценивать их последствия. Планируйте действия по реагированию на новые потребности.
После определения и выбора индикаторов необходимо указать их цели, чтобы они соответствовали основным целям процесса и гарантировали их выполнение, с учетом того, что было заявлено разными авторами, такими как Lorino (1993) и Goldratt (1995) о необходимости обусловить определение показателей четкой точностью целей компании, уделяя первоочередное внимание важности того, что измеряется, а затем его индикатора, а также то, что выбранные показатели должны позволять судить о влиянии местных решений на глобальную цель, Предлагаемая система индикаторов должна определять, с одной стороны, «вертикальную связь», чтобы, при необходимости, искать и устранять «коренные или первичные причины» проблем, а с другой стороны,влияние на эффективность основных процессов, существующих в организации. Для определения и выбора системы показателей, которые будут использоваться для измерения эффективности логистической системы, был проведен анализ того, что было поднято в этом отношении различными авторами, такими как Луис Кастро (2002), Плоос ван Амстел, Риен и Г. Д'Херт (1996), Mora (2001), Rivadeneira (2001) и Kaplan & Norton (2002), подчеркивая то, что было заявлено последними, которые синтезируют и улучшают предыдущие, группируя показатели управления по перспективам (Финансы, Клиент, Процессы и Обучение и рост), таким образом, облегчая процесс принятия решений для высшего руководства, поскольку он фокусируется на существующих несоответствиях в различных процессах.Вместе с этим были приняты во внимание характеристики объекта исследования и процессный подход, который будет применяться в организации, что составляет одну из основополагающих принципов и общий знаменатель того, что поднимали эти авторы. Следуя этому подходу, особое внимание будет уделяться логистическим процессам (транспортировка, управление запасами и обслуживание клиентов), которые напрямую влияют на успех бизнеса, где финансовые показатели будут рассматриваться как выражение результатов, достигнутых в исполнении финансового потока, который они отражаются на финансовом здоровье организации и анализе материального потока в обратном направлении, в котором он происходит, принимая клиентов в качестве отправной точки, а затем вводя процессы: закупки;производство и распространение с точки зрения формирования и роста, которые составляют поддержку материального потока.
Для анализа каждого из этих показателей необходимо указать, что:
1) Финансовая перспектива
Финансово-экономический анализ предоставляет управленческой команде необходимые инструменты, чтобы постоянно проверять пульс компании и, таким образом, иметь возможность внедрять корректирующие программы, как только появляются симптомы будущих проблем.
2) точка зрения клиента
С этой точки зрения компании идентифицируют клиентов и сегменты рынка, в которых они решили конкурировать. Наиболее важным заинтересованным лицом для компании являются ее клиенты (Trischler, 1998). Фактически, они представляют собой самый крупный источник дохода для организации; отсюда важность знания индексов удовлетворенности, удержания, лояльности, привлечения новых клиентов, доли рынка, среди прочего, а также показателей добавленной стоимости, которую компания приносит своим клиентам (Kaplan & Norton, 2002).
3) Перспектива внутреннего процесса
Каплан и Нортон (2002 / b /, стр.105) отмечают, что «… менеджеры определяют наиболее важные процессы, когда дело касается достижения целей акционеров и клиентов». Следовательно, адекватный анализ и методология выбора ключевых процессов позволит оценить цепочку создания стоимости и исключить действия и / или процессы, которые не способствуют созданию стоимости. Таким образом, самые последние тенденции побуждают компании измерять эффективность процессов с помощью хорошо организованной и постоянно применяемой методологии для повышения их эффективности, результативности и гибкости (Hammer & Champy, 1994; Nogueira Rivera, 2002). С этой точки зрения определяется цепочка создания стоимости процессов, необходимых для предоставления клиентам решений их потребностей (инновации, эксплуатация, послепродажное обслуживание),В этом исследовании упор будет сделан на операционные процессы с учетом характеристик и бизнес-целей организации, выбранной для исследования. Обычно эта перспектива разрабатывается после того, как определены цели и индикаторы финансовой и клиентской перспектив.
Благодаря использованию сбалансированной системы показателей достигается то, что требования к производительности внутреннего процесса выводятся из ожиданий внешних и конкретных клиентов.
Принимая во внимание объект исследования в этой перспективе, больший упор будет сделан на логистические процессы, которые происходят по всей цепочке поставок, с акцентом на (обслуживание клиентов, транспортировка и управление запасами) из-за веса и важность, которую они имеют в управлении бизнесом.
4) Перспектива обучения и роста
Формирование и рост организации происходит из трех основных источников: людей, систем и процедур компании (Kaplan & Norton, 2002 / b /). Следовательно, предприятиям придется инвестировать в переквалификацию сотрудников, совершенствовать информационные системы и технологии, а также координировать процедуры и процедуры организации. Что касается сотрудников, необходимо знать определенные показатели (удовлетворенность, удержание, навыки) и разработать план обучения, который подготовит их к новой конкурентной среде. Со своей стороны, возможности информационных систем можно измерить через доступность в режиме реального времени надежной и важной информации о клиентах и внутренних процессах,это предоставляется работникам, которые находятся на первой линии принятия решений и действий. Кроме того, процедуры организации могут проверять соответствие стимулов сотрудников общим ключевым факторам успеха бизнеса.
После того, как информация по индикаторам собрана, они отслеживаются для дальнейшего анализа. Мониторинг осуществляется с помощью информационных панелей (CMI) или информационных диаграмм, которые, согласно Heras (1996): «… представляют собой инструменты, отображающие всю важную информацию индикатора в ограниченном пространстве». Затем, на основе изучения информационных панелей, каждый из ключевых процессов анализируется, и предлагаются меры по их улучшению.
Что касается этого аспекта, остается только указать, что, хотя расчет этих показателей важен, это следствия, реальности, которые нельзя изменить, поэтому команда должна сосредоточиться на причинно-следственных цепях, которые генерируются в результате анализа основные аспекты, которые приведут к первопричинам, на которые необходимо оказать корректирующее влияние.
4. Оценка показателей эффективности SL и установление контрольных уровней.
Измерение показателей, как основного инструмента оценки работы SL, будет проводиться с частотой, установленной для каждого из них; Однако во всех случаях рекомендуется проводить частичные оценки для наблюдения за тенденцией и, при необходимости, активно принимать меры для достижения предложенных целей.
Контрольный уровень связан с желаемым состоянием индикатора, который будет служить для сравнения его с текущим состоянием; можно рассматривать как желаемый государственный или эталонный стандарт:
- Установленные цели Историческое поведение индикатора, то есть сравнение с предыдущими периодами (для установления тенденций) Наилучшее значение, достигнутое для указанного индикатора, внутри организации или за ее пределами (сравнительный анализ) Значение того же показателя с по отношению к сектору, к которому принадлежит организация. Значение показателя по отношению к конкуренции. Представление и анализ результатов диагностики.
По истечении срока действия этих двух диагностических указаний (наличие с помощью контрольных списков и работа с помощью индикаторов управления) команда должна иметь четкое представление о списке существующих проблем в каждой деятельности системы, а также о причинах. Диагностические матрицы, таблицы и графики могут использоваться для представления этой информации, их также удобно классифицировать на внешние и внутренние на основе существующих полномочий для их решения во время проведения исследования.
Рекомендуется, чтобы диагностическая группа имела ясность в приоритетах каждой из причин, что можно сделать на групповых занятиях, которые проводятся путем включения их критериев как команды. Диагностика не будет завершена до тех пор, пока команда не получит в свои руки для каждого процесса (обслуживание клиентов, транспортировка и управление запасами), каковы наблюдаемые отрицательные эффекты (проблемы), четко обозначенные по идентичности, величине, местоположению и времени и, наконец, разграничить каковы причины и основные причины (корни), которые вызывают такой эффект, который в конечном итоге станет проблемами, которые команда будет решать на этом уровне.
Важно обдумать все это и, в конце концов, принять во внимание соображения, которые были объединены, чтобы указать результат, как можно более полный диагноз.
Для представления общих результатов диагностики будут приняты во внимание некоторые аспекты, затронутые в Руководстве по улучшению бизнеса, чтобы представить результаты диагностики.
Хороший диагноз означает безопасность перехода на следующий этап при действительно благоприятных условиях, поверхностный диагноз заставляет на следующем этапе вернуться и сделать то, что не было сделано на предыдущем.
Проекция решений
Этап проектирования решений, несомненно, является наиболее сложным и всеобъемлющим из всех этапов процедуры, на нем должна быть разработана или усовершенствована логистическая система с тремя из четырех основных направлений деятельности (обслуживание клиентов, транспортировка и управление запасами).) таким образом, чтобы руководство по его реализации оставалось в руках руководства организации. Обнаруженные логистические проблемы помогут узнать, на каком этапе и / или шагах необходимо будет углубиться для его улучшения. Шаги, которые необходимо выполнять на каждом этапе, изложены ниже.
1. Разработайте глобальные стратегии решения обнаруженных проблем.
Команда разработчиков должна разработать стратегии, которые организация будет применять для устранения причин (существенных параметров), которые так или иначе влияют на обнаруженные проблемы, приоритизируя их в соответствии с состоянием, в котором они были диагностированы, отдавая предпочтение Критические замечания, те, которые имеют наибольшее влияние и которые имеют больше возможностей для успеха в объективных и субъективных условиях, существующих в окружающей среде, решения или действия, которые проецируются в общем смысле, можно разделить в общем на две группы (Альварес Лопес, 2001):
- Косвенные действия Прямые действия.
2. Разработайте или улучшите логистическую систему с учетом следующих процессов:
- Служба поддержки клиентов Управление запасами Управление транспортом
На этом этапе это соответствует разработке или совершенствованию логистической системы, для которой будут приняты во внимание перечисленные выше элементы.
Система обслуживания клиентов.
Цель: разработать дизайн услуги, предлагаемой организацией, в зависимости от потребностей клиентов, что позволяет предоставлять услугу, которая соответствует ожиданиям клиентов и ставит компанию в выгодное положение по сравнению с их потребностями. конкуренты.
Chores:
- Выбор и характеристика сегментов рынка, которые являются целями логистической системы. Изучить спрос на обслуживание клиентов. Определить цель и уровень обслуживания, который должен быть гарантирован. Разработать организацию для предоставления услуг. Определить критические параметры логистической системы для Гарантия обслуживания клиентов. Спроектируйте содержание и величину критических параметров логистической системы. Разработайте предложение и продвижение обслуживания клиентов.
Система управления запасами.
Цель: разработать соответствующую систему управления запасами с ее различными компонентами.
Chores:
- Выберите систему управления запасами, которая будет использоваться для каждого продукта. Сбор необходимой информации для проектирования системы управления запасами. Расчет и определение параметров системы. Определите систему управления запасами.
Распределительная система.
Задача: гарантировать эффективную передачу материалов и товаров (конечный продукт) в точки потребления.
Chores:
- Определение маршрутов Необходимость транспортных средств Транспортный баланс
Фаза IV. Реализация решений.
После того, как команда разработчиков разработала стратегии решения и они были представлены на рассмотрение высшего руководства организации и утверждены им, начинается этап реализации. Основная цель внедрения - реализовать изменения, то есть: реализовать действия, вытекающие из стратегии решения. При этом будут учтены следующие этапы.
1. Подготовить условия для реализации.
Как отмечает Амозаррайн (1999): «Этап реализации может быть продлен во времени, поэтому необходимо разработать конкретный план с определением ответственных сторон и сроков для каждого из этапов».
Перед внедрением нового процесса необходимо подумать о возможном сопротивлении изменениям и возможных контрмерах, которые следует принять, среди которых можно упомянуть следующие:
- Общайтесь и вовлекайте людей, которые будут вовлечены в реализацию нового процесса. Обеспечьте необходимое образование и обучение.
2. Реализация решений.
На этом этапе осуществляется реализация в организации всех решений, предложенных на предыдущих этапах с целью улучшения функционирования системы.
Группа внедрения также должна гарантировать, что вся необходимая документация подготовлена и предоставлена работникам и менеджерам с точки зрения стандартов, процедур и т. Д.
Фаза V. Оценка и улучшение.
Стадия оценки и улучшения как последняя стадия цикла непрерывного улучшения, в то же время имеет характеристику того, что практически открывает новый цикл. Цель этого этапа - оценить, дает ли применение стратегии решения ожидаемые результаты с точки зрения целей организации, а также выполнить необходимые действия по улучшению.
1. Оценка работы логистической системы.
Через соответствующую сбалансированную систему показателей (CMI) производительность системы (обратная связь) будет периодически контролироваться, оцениваться и контролироваться с помощью показателей эффективности, которые предлагаются на этапе диагностики после того, как организация проработает некоторое время (один год) с предложенной процедурой.
2. Улучшение системы.
Улучшение системы может быть обусловлено несколькими элементами, и это могут быть: недостатки в работе, изменения в организации, требования клиентов и изменения в окружающей среде (изменения, вызванные технологиями, политикой, рынком и т. Д..)
Будет необходимо стандартизировать достигнутые улучшения, чтобы избежать возможных неудач; Это важно для обеспечения прогресса и устойчивого постоянного улучшения. Если действие идет не так, как изначально планировалось, может потребоваться пересмотреть стратегии и даже изменить их.
Выводы
Принимая во внимание все проанализированное до сих пор, можно сделать следующие выводы:
- Процесс улучшения бизнеса как процесс постоянного улучшения на Кубе, интегрированный с другими процессами улучшения, такими как бизнес-логистика, представляет собой инструменты, которые позволяют повысить уровень эффективности и результативности организаций. Предлагаемая процедура представляет собой ценный инструмент для принятие решений, поскольку оно передает в руки руководства предприятия систему показателей управления, которые позволяют оценивать эффективность логистической системы. Надлежащее внедрение SL позволяет гарантировать получение нужного продукта в нужном месте в нужное время и с требуемым качеством.Оценка показателей, предложенных в сбалансированной системе показателей, разработанной для исследуемой организации, будет способствовать постоянному совершенствованию управления бизнесом.
Библиография
- Асеведо, Хосе А. и другие. Общая модель организации. Город Гавана: редакция ISPJAE; 1996, 40 стр. Анайя, Хулио Дж. Интегральная логистика. Оперативное управление компанией. Мадрид: редакция ESIC; 2000, 295стр. Арбонес, Эдуардо А. Бизнес-логистика. Испания: редакторы Бойшану редакции; 1990, 157p. Сеспон Кастро, Р. и Ауксилиадора, Мария. Управление цепочками поставок. Пособие для студентов специальности Инженерно-промышленный комплекс. Центральноамериканский технологический университет Гондураса. UNITEC. Тегусигальпа, 2003 г. Домингес, Хосе А. и другие. Управление операциями. Тактические и эксплуатационные аспекты в производстве и услугах. Испания: редакция MC Graw Hill; 1995. 503p. Гомес, Марта и Асеведо, Хосе А. Дизайн обслуживания клиентов. Гавана Сити: Издания Logespro; 2001. 75p. Гомес, Марта и Асеведо, Хосе А.Логистика поставок. Сборник логистики. Корпорация Джона Ф. Кеннеди; 2000. 120 стр. Гомес, Марта и Асеведо, Хосе А. Современная логистика и конкурентоспособность бизнеса. Гавана Сити: Издания Logespro; 2001. 75p. На пути к оптимизированной логистической сети: новые ИТ-инструменты для поддержки принятия решений. http: //www.sytsa.com Прикладная логистика: №1; 1996. С. 2-5. Бизнес-логистика. http: //www.aloccidente.com Перес, Марисоль и другие. Монография по бизнес-логистике. Ольгин: От редакции Ухо; 2001, 127 стр. Основные принципы логистики. http: //www.trilogic.cl Сахид, Ферес. Чистая логистика. Сборник логистики. Корпорация Джона Ф. Кеннеди. 2000 год. 116р. Торрес Гемейл, Мануэль и другие. Общие основы логистики. Город Гавана и Берлин. Издательство университета; Февраль 2007. 367с.Сборник логистики. Корпорация Джона Ф. Кеннеди; 2000. 120 стр. Гомес, Марта и Асеведо, Хосе А. Современная логистика и конкурентоспособность бизнеса. Гавана Сити: Издания Logespro; 2001. 75p. На пути к оптимизированной логистической сети: новые ИТ-инструменты для поддержки принятия решений. http: //www.sytsa.com Прикладная логистика: №1; 1996. С. 2-5. Бизнес-логистика. http: //www.aloccidente.com Перес, Марисоль и другие. Монография по бизнес-логистике. Ольгин: От редакции Ухо; 2001, 127 стр. Основные принципы логистики. http: //www.trilogic.cl Сахид, Ферес. Чистая логистика. Сборник логистики. Корпорация Джона Ф. Кеннеди. 2000 год. 116р. Торрес Гемейл, Мануэль и другие. Общие основы логистики. Город Гавана и Берлин. Издательство университета; Февраль 2007. 367с.Сборник логистики. Корпорация Джона Ф. Кеннеди; 2000. 120 стр. Гомес, Марта и Асеведо, Хосе А. Современная логистика и конкурентоспособность бизнеса. Гавана Сити: Издания Logespro; 2001. 75p. На пути к оптимизированной логистической сети: новые ИТ-инструменты для поддержки принятия решений. http: //www.sytsa.com Прикладная логистика: №1; 1996. С. 2-5. Бизнес-логистика. http: //www.aloccidente.com Перес, Марисоль и другие. Монография по бизнес-логистике. Ольгин: От редакции Ухо; 2001, 127 стр. Основные принципы логистики. http: //www.trilogic.cl Сахид, Ферес. Чистая логистика. Сборник логистики. Корпорация Джона Ф. Кеннеди. 2000 год. 116р. Торрес Гемейл, Мануэль и другие. Общие основы логистики. Город Гавана и Берлин. Издательство университета; Февраль 2007. 367с.Гомес, Марта и Асеведо, Хосе А. Современная логистика и конкурентоспособность бизнеса. Гавана Сити: Издания Logespro; 2001. 75p. На пути к оптимизированной логистической сети: новые ИТ-инструменты для поддержки принятия решений. http: //www.sytsa.com Прикладная логистика: №1; 1996. С. 2-5. Бизнес-логистика. http: //www.aloccidente.com Перес, Марисоль и другие. Монография по бизнес-логистике. Ольгин: От редакции Ухо; 2001, 127 стр. Основные принципы логистики. http: //www.trilogic.cl Сахид, Ферес. Чистая логистика. Сборник логистики. Корпорация Джона Ф. Кеннеди. 2000 год. 116р. Торрес Гемейл, Мануэль и другие. Общие основы логистики. Город Гавана и Берлин. Издательство университета; Февраль 2007. 367с.Гомес, Марта и Асеведо, Хосе А. Современная логистика и конкурентоспособность бизнеса. Гавана Сити: Издания Logespro; 2001. 75p. На пути к оптимизированной логистической сети: новые ИТ-инструменты для поддержки принятия решений. http: //www.sytsa.com Прикладная логистика: №1; 1996. С. 2-5. Бизнес-логистика. http: //www.aloccidente.com Перес, Марисоль и другие. Монография по бизнес-логистике. Ольгин: От редакции Ухо; 2001, 127 стр. Основные принципы логистики. http: //www.trilogic.cl Сахид, Ферес. Чистая логистика. Сборник логистики. Корпорация Джона Ф. Кеннеди. 2000 год. 116р. Торрес Гемейл, Мануэль и другие. Общие основы логистики. Город Гавана и Берлин. Издательство университета; Февраль 2007. 367с.2001. 75p. На пути к оптимизированной логистической сети: новые ИТ-инструменты для поддержки принятия решений. http: //www.sytsa.com Прикладная логистика: №1; 1996. С. 2-5. Бизнес-логистика. http: //www.aloccidente.com Перес, Марисоль и другие. Монография по бизнес-логистике. Ольгин: От редакции Ухо; 2001, 127 стр. Основные принципы логистики. http: //www.trilogic.cl Сахид, Ферес. Чистая логистика. Сборник логистики. Корпорация Джона Ф. Кеннеди. 2000 год. 116р. Торрес Гемейл, Мануэль и другие. Общие основы логистики. Город Гавана и Берлин. Издательство университета; Февраль 2007. 367с.2001. 75p. На пути к оптимизированной логистической сети: новые ИТ-инструменты для поддержки принятия решений. http: //www.sytsa.com Прикладная логистика: №1; 1996. С. 2-5. Бизнес-логистика. http: //www.aloccidente.com Перес, Марисоль и другие. Монография по бизнес-логистике. Ольгин: От редакции Ухо; 2001, 127 стр. Основные принципы логистики. http: //www.trilogic.cl Сахид, Ферес. Чистая логистика. Сборник логистики. Корпорация Джона Ф. Кеннеди. 2000 год. 116р. Торрес Гемейл, Мануэль и другие. Общие основы логистики. Город Гавана и Берлин. Издательство университета; Февраль 2007. 367с.Марисоль и другие. Монография по бизнес-логистике. Ольгин: От редакции Ухо; 2001, 127 стр. Основные принципы логистики. http: //www.trilogic.cl Сахид, Ферес. Чистая логистика. Сборник логистики. Корпорация Джона Ф. Кеннеди. 2000 год. 116р. Торрес Гемейл, Мануэль и другие. Общие основы логистики. Город Гавана и Берлин. Издательство университета; Февраль 2007. 367с.Марисоль и другие. Монография по бизнес-логистике. Ольгин: От редакции Ухо; 2001, 127 стр. Основные принципы логистики. http: //www.trilogic.cl Сахид, Ферес. Чистая логистика. Сборник логистики. Корпорация Джона Ф. Кеннеди. 2000 год. 116р. Торрес Гемейл, Мануэль и другие. Общие основы логистики. Город Гавана и Берлин. Издательство университета; Февраль 2007. 367с.
