Кубинская государственная компания прилагает огромные усилия, чтобы трансформировать себя и существенно улучшить результаты за счет изменения поведения и возможностей, что материализуется в группе мер, которые были предприняты, эти меры завершаются процессом Улучшение бизнеса.
Улучшение - это кубинский опыт, который усваивает самые современные процедуры и методы управления бизнесом в мире, адаптированные к нашим условиям и характеристикам, с упором на поиск все более значительных и лучших экономических результатов; Его основная цель - максимизировать эффективность и конкурентоспособность кубинской государственной компании на основе наделения ее полномочиями и установления политики, принципов и процедур, способствующих развитию инициативы, творчества и ответственности. всех начальников и рабочих.
Компании в процессе совершенствования проходят семь этапов:
1- Подготовка всех рабочих.
2- Первоначальная бизнес-диагностика
3- Анализ диагноза правительственной группой и разрешение на начало исследований.
4- Разработка исследования и прогноз улучшения. Запись об улучшении.
5- Утверждение Правительственной группой файла улучшений и санкционирование начала внедрения.
6- Осуществление улучшения бизнеса.
7- Контроль и настройка спроектированной системы.
Что можно разделить на четыре основных этапа:
1- Осведомленность
2- Диагностика
3- Проекция
4- Мониторинг и оценка
Диагностика представляет собой второй этап процесса и представляет собой аналитическое изучение прошлой траектории и текущего положения компании, а также ее потенциальных перспектив в отношении выполнения ее миссии, целей и деятельности; состояние его ресурсов, характеристика его культуры и его технического и организационного функционирования.
Принимая во внимание опыт, накопленный в ходе различных консультаций, предоставленных компаниям в процессе улучшения бизнеса, можно сказать, что первоначальная бизнес-диагностика проводится с преимущественно функциональным подходом, без интеграции всех подсистем и слабой ориентации на клиента. это означает, что есть элементы, которые не диагностируются глубоко, то есть существует риск работы с ограниченными диагностическими возможностями. Одним из способов решения этой слабости является использование адекватного сочетания традиционных (иерархического и функционального) и процессного подходов, для чего необходимо выполнить ряд структурно ориентированных шагов для достижения этой цели.
В связи с вышеизложенным, цель данной работы - представить методологию работы, которая облегчает процесс выявления проблем на этапе диагностики в компаниях в процессе улучшения бизнеса, используя сочетание функционального, иерархического и процессного подходов., Предложенная методология была внедрена и проверена в Самофинансируемом учреждении научных исследований, технологических инноваций, производства и специализированных услуг в области улучшения бизнеса, получив удовлетворительные результаты с точки зрения ее легкости в применении и принятии всеми работниками и руководителями.
развитие
Одной из характеристик процесса улучшения бизнеса является его функциональный подход, эта характеристика наблюдается с самых основ процесса улучшения, хотя его цель заключается в комплексном анализе, оставляющем явный и видимый вопрос Что? ясность в подходе к решению вопроса «Как?», который принимает различные формы в зависимости от уровня развития, с которого начинается каждая организация, и целей, к которым она стремится, способности ее лидеров мобилизовать творческие силы персонала и управлять процесс в целом, способность организации к изменениям, ее видение будущего. Подчеркивая сам подход оснований, в которых говорится, что при применении улучшения бизнеса каждая экономическая организация будет изучаться как единое целое,охватывая все составляющие его подсистемы.
Для достижения этого, с нашей точки зрения, необходимо сочетание функциональных и процессных процессов, что усложняет процесс, учитывая необходимость изменения образа мышления компании.
Стадия диагностики охватывает изучение и анализ набора подсистем и представляет собой период первостепенной важности для прогнозирования усовершенствованной компании, потому что из этой диагностики будет известна текущая ситуация в компании, а также их потенциальные перспективы для достижения организационного улучшения за счет более значительных и лучших экономических результатов, поэтому необходимо использовать иерархический, функциональный и процессный подходы, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки, пытаясь выявить возможности для улучшения.
Предлагаемая методика.
При разработке этого документа мы используем в качестве справочного материала опыт, полученный в ходе консультационной работы на этапе диагностики, проведенной тремя авторами, в Самофинансируемую организацию научных исследований, технологических инноваций, производства и специализированных услуг в области улучшения бизнеса, в которой Использование предложенной методики было апробировано и подтверждено. Графически это представлено на Рисунке №1.
Рисунок №1. Графическое представление
Вертикальные линии представляют те проблемы, которые влияют на организацию из функциональной области, горизонтальные линии представляют набор проблем, которые влияют на эффективность процессов, которые разрабатываются в организации, а диагонали представляют собой проблемы общего характера, возникающие в основном в Рабочие разделы на первом этапе, совпадающие точки представляют собой набор проблем, которые влияют на организацию как в функциональном, так и в общем плане, а также в процессе.
Порядок работы:
В процессе диагностики был разработан набор действий, разбитый на четыре этапа, что позволило обмениваться различными подходами, описанными ниже.
Этап NoI
I. Общие интервью: Цель состоит в том, чтобы узнать видение проблем центра со стороны менеджеров и рабочих. На этом этапе был объединен иерархический и функциональный подходы, при этом основные подходы были сформулированы в общем виде, преимущественно воздействия в функциональной области. На этом этапе взаимосвязь каждой из бизнес-подсистем не была существенной.
Предлагается разработать следующие рабочие сессии:
1- Интервью с директором: дается общая характеристика проблем центра с его точки зрения.
2- Интервью с коллективными рабочими органами: каждый менеджер дает характеристику своей области работы, указывая свои критерии, которые являются основными проблемами, которые повлияли на их работу. Здесь также рассматриваются основные общие проблемы, которые повлияли на функционирование организации с каждой отдельной точки зрения.
3- Интервью с рабочими: групповые интервью проводятся по областям, в которых должны участвовать не менее 80% рабочих.
Сделанные предложения в основном отвечали на вопрос:
Какие основные проблемы влияют на развитие центра?
Это момент катарсиса, необходимый для того, чтобы участники с большей вероятностью смогли визуализировать основные препятствия.
Этап №2
II. Анализ основных процессов: его цель - выявить основные проблемы, влияющие на эффективность работы организации, с помощью процессного подхода; Для этого были сформированы смешанные группы, то есть из каждой области, для анализа различных этапов или подпроцессов основного потока процессов центра.
- Первым шагом на этом этапе является определение основного потока процессов Центра и описание каждого из его этапов или подпроцессов. Вторым шагом является определение внутренних и внешних клиентов и поставщиков для каждого подпроцесса.
В этом анализе все члены организации, вовлеченные в надлежащее функционирование каждого из них, сходятся, достигая активного участия.
На этом этапе оцениваются следующие элементы: критические, с некоторыми проблемами и с хорошей производительностью, в каждом подпроцессе или стадии, с принципом, что каждый из них играет три роли в производственном процессе: поставщик, производитель и клиент:
- Инфраструктура. Информация. Эффективность. Человеческие ресурсы. Материалы и вводимые ресурсы. Обслуживание клиентов. Поставщики. Финансы.
В настоящее время организация визуализируется как процесс и позволяет анализировать, как функциональные области влияют на этот процесс.
Этап №3
III. Интервью со специалистами и документальный обзор: Основная цель - обогатить информацию и подтвердить критерии, полученные на предыдущих этапах, в дополнение к обсуждению конкретных элементов, предлагаемых для диагностики в базах.
Этап №4
Внутривенно Презентация и проверка всех предложений: Цель состоит в том, чтобы все члены организации знали и одобряли каждое предложение.
Внедрение этой методологии в исследуемой компании позволило включить клиентов, внешних и внутренних поставщиков в каждый анализ, имея возможность определять те ключевые существующие проблемы, которые мешают организации сосредоточиться на потребностях клиентов. полностью проанализировал весь рабочий процесс, что позволило увидеть, как работа выполняется через процессы, которые преодолевают функциональные барьеры, было возможно определить методы, которые необходимо изменить, чтобы повысить эффективность, результативность и результативность процесса, имея возможность идентифицировать возможные разделение или разделение процессов и, следовательно, улучшение отношений между функциональными областями, убеждая их в достижении целей организации.
Еще один результат, достигнутый в этом опыте, заключается в том, что менеджерам удалось воспринимать организацию как систему, состоящую из различных ее элементов, причем каждая из подсистем анализируется взаимосвязанным образом, не ограничивая анализ специалистов с функциональной точки зрения.
Была продемонстрирована необходимость интеграции отделов, что позволило представить организацию как унитарную и преднамеренную систему, состоящую из множества частей, которые взаимосвязаны в усилиях по достижению институциональных целей.
Важность комбинированного использования процесса, функционального и общего подходов была подчеркнута на этапе диагностики как способ подхода к фундаментальным проблемам и получения все более и более лучших результатов в прогнозировании того, какой будет производительность. организационные.
Выяснилось, что исследуемая методика работы облегчает процесс выявления проблем на этапе Диагностики в Компании и может быть распространена на любую компанию вне зависимости от ее индивидуальных особенностей и корпоративной цели.
Выводы:
Как только настоящая работа будет завершена, мы можем сделать следующие выводы:
- Столкновение с диагнозом с интеграцией различных подходов (общего, функционального и процессного) облегчает выявление ключевых проблем организации.Используемая методология работы облегчает этап диагностики с использованием интеграции различных подходов. Используемая методология работы может применяться в любой организации, которая проходит стадию бизнес-диагностики.
Библиография
1. Асеведо, Ю.А. Организация проектов промышленных предприятий. Кафедра организации производства инженерно-промышленного факультета ИСПЯЭ. 1986
2. Асеведо, Дж. А. Общая организационная модель промышленной компании. Отдел организации производства, факультет промышленной инженерии, ISPJAE
3. Асеведо Дж. А., Уркиага Ана Дж.; Гомес Марта I.; Эрнандес Марица Теоретические основы организации промышленного производства. Инженерно-промышленный факультет, 2001 г.
4. Коллектив авторов, Общие основы совершенствования бизнеса.
5. Коллектив авторов, Методическое руководство по подготовке файла улучшения бизнеса (2-я версия), 2000 г.
6. Коллектив авторов, Методический проект по разработке файла CIMEX. Международный центр Гаваны, 2001 г.
7. Коллектив авторов Методическое руководство курсового проекта предмета «Практические проблемы промышленной инженерии», факультет промышленной инженерии ISOJAE, апрель 2002 г.
8. Куатрекасас, А. Луис. Организация и управление производством в действующей компании, Испания, 1994 г.
9. Cuatrecasas, A. Lluis. Разработка гибких производственных процессов, Испания 1996
10. Домингес, Мачука Дж. А. Операционный менеджмент: тактические и операционные аспекты. Мегагерц Грау Хилл, Мексика, 1995 г.
11. Фундора Миранда, Альбертина и другие. Организация и планирование производства II. Гавана 1987 г.
12. Харрингтон, HJ Улучшение бизнес-процессов. Мегагерц Гроу Хилл. Колумбия, 1993 г.
13. Харрингтон Х. Дж. И Харрингтон Дж. С. Всеобщее управление непрерывным совершенствованием. Новое поколение, 1997 г.
14. Шейн, Эдгар Х. Процесс консалтинг. Рекомендации для менеджеров и консультантов. Мексика, 1988.
15. Шайн, Эдгар Х. Процесс консалтинг. Ваша роль в организационном развитии. México, 1988.
16. Schroeder, RG Operations Administration, México, 1992.
17. Taboada, Rodríguez C и другие. Организация и планирование производства I и II. Редакция Pueblo y Educación, Гавана, 1987 г.
18. Уркиага, Родригес Ана Дж., Асеведо Дж. А. Классификация производственных систем. Журнал промышленной инженерии. Том IX, №2, ISPJAE, 1989
19. www.femz.es/cursos/Producción/tema0204.htm
