На протяжении всей истории люди разрабатывали методы и инструменты для установления и улучшения стандартов работы своих организаций и отдельных лиц. Из древних египтян были разработаны методы с желанием улучшить свои системы.
Непрерывное улучшение - это больше, чем подход или концепция, это стратегия, и как таковая представляет собой серию общих программ действий и использование ресурсов для достижения полных целей, поскольку процесс должен быть прогрессивным. Невозможно перейти от тьмы к свету одним прыжком.
В настоящее время бизнес-система находится в процессе улучшения, который сам по себе представляет собой программу улучшения, но в той степени, в которой она поддерживается подходами, используемыми в мировой практике, будут получены лучшие результаты.
Эта работа включает рассмотрение некоторых из существующих программ улучшения, таких как: сравнительный анализ, общее качество, теория ограничений, программа постоянного повышения производительности и реинжиниринг.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: Программы развития / улучшения бизнеса.
ПРОГРАММЫ НЕПРЕРЫВНОГО УЛУЧШЕНИЯ И КАЧЕСТВА
На протяжении всей истории были лидеры, которые применяли решения, которые сегодня могут быть полностью приняты. Однако сложность современного мира побудила экспертов в самых разных областях определять теории, техники, методы или концепции, которые могут привести к успеху в управлении бизнесом.
Кубинские компании срочно нуждаются в увеличении производства и с соответствующей эффективностью, чтобы решить их текущую ситуацию и выйти на международный рынок, для чего требуется высокая степень конкурентоспособности, что требует внедрение процесса непрерывного улучшения.
Каждое слово в этом термине несет определенное сообщение. «Процесс» подразумевает связанную последовательность действий, шагов, а не просто набор идей; «Улучшение» означает, что этот набор действий увеличивает результаты рентабельности компании на основе переменных, которые ценятся рынком (качество, сервис и т. Д.) И которые дают компании дифференциальное преимущество по сравнению с ее конкурентами; «Непрерывный» подразумевает, что в условиях конкурентной среды, в которой конкуренты предпринимают шаги для завоевания позиции на рынке, создание преимуществ должно быть постоянным.
План улучшения требует, чтобы в компании была разработана система, которая позволяет:
- Иметь квалифицированных сотрудников, обученных хорошо выполнять свою работу, контролировать дефекты, ошибки и выполнять различные задачи или операции.
- Иметь мотивированных сотрудников, которые прилагают усилия к своей работе, которые стремятся оптимально выполнять операции и предлагать улучшения. Иметь сотрудников, готовых к изменениям, способных и готовых адаптироваться к новым ситуациям в организации.
Применение методологии улучшения требует определенных инвестиций. Эти инвестиции можно и желательно оправдать с экономической точки зрения за счет экономии и повышения производительности, которые будут получены за счет сокращения производственного цикла.
Настоящий прогресс в компании был достигнут только тогда, когда высшее руководство решило, что он лично возглавит изменения. В этом смысле существуют различные процедуры, направленные на сосредоточение внимания на требованиях, которые предъявляются к процессу или функции, и на преобразование требований в технические спецификации, а затем в определенный рабочий процесс, некоторые из этих процедур будут описаны ниже.
Бенчмаркинг
Первые упоминания о текущем тестировании относятся к 1979 году, когда корпорация Xerox приняла в США подход, аналогичный подходу Японии в первом десятилетии 1950 года, путем копирования продуктов с высоким потреблением, изучения их недостатков и разработки альтернативных вариантов. улучшения по более низкой цене.
Различные специалисты отмечают, что маркировка - это естественная эволюция таких понятий, как анализ конкурентов и рынка, программы повышения качества, всеобщее управление качеством и японские практики, это нечто гораздо более изысканное, чем просто краткосрочный сбор данных, это проактивное управление.
Генеральный директор Xerox Corporation определяет бенчмаркинг как поиск тех передовых методов, которые приведут к производительности компании, позитивный, упреждающий, структурированный процесс, который приводит к изменению операций и, в конечном итоге, к достижению превосходной производительности и конкурентного преимущества., Установление операционных целей на основе лучших отраслевых практик является критически важным компонентом успеха любого бизнеса.
Между тем Майкл Дж. Спендолини концептуализирует это как систематический и непрерывный процесс оценки продуктов, услуг и рабочих процессов организаций, признанных представителями передовой практики, с целью внесения организационных улучшений.
С другой стороны, Американский центр производительности и качества определяет его как процесс выявления, знания и адаптации практик и процедур организаций в любой точке мира, чтобы помочь организации улучшить свою работу.
Бенчмаркинг - это метод бизнес-сравнительного анализа, который создает конкуренцию между компаниями или группами рабочих процессов. Это систематический процесс сравнения с теми, которые лучше всего выполняют любой из процессов, подлежащих анализу, на основе основных доступных показателей, но, прежде всего, путем анализа того, как они выполняют действия, составляющие процесс, и где они создают ценность и как мы можем адаптировать это к нашему процессу.
Фазы этого процесса пять:
Планирование: на этом этапе определяются конкретные точки, в которых необходимо внести улучшения и к которым будет применяться сравнительный анализ, указываются и выбираются наиболее конкурентоспособные компании или организации в деятельности или мероприятиях, в отношении которых он будет осуществляться. исследование, подготовка плана исследования, в котором определяется цель сбора данных.
Анализ: Необходимые данные получены в компаниях или организациях, по которым будет проводиться сравнение, проведено исследование данных, чтобы узнать сильные стороны компании и сравнить их с внутренними данными, отрицательные или положительные различия оцениваются количественно. текущие и планируемые, чтобы наметить будущие действия и закрыть цикл анализа.
Интеграция: устанавливаются цели улучшения, которые должны быть достигнуты, и план действий определяется для каждой из них, устанавливая внутренний процесс, который позволяет интегрировать цели, важно привлечь внимание персонала на всех уровнях компании., Действие: Разработка и выполнение окончательного плана действий, постоянный мониторинг плана с оценкой результатов улучшений и количественная оценка вклада этих результатов в рабочий план.
Зрелость: достижение желаемой лидерской ситуации, окончательная и полная интеграция сравнительного анализа в процесс управления бизнесом.
В заключение следует отметить, что для того, чтобы процесс был эффективным, необходимо, чтобы в проекте было назначено одно лицо, отвечающее за все действия для координации и контроля всего процесса.
Общее качество
Его происхождение восходит к 1949 году, когда Союз японских ученых и инженеров (JUSE) создал комитет, состоящий из различных школ, инженеров и должностных лиц, заинтересованных в повышении производительности и качества жизни. Это философия, которая характеризуется предотвращением и, следовательно, резким сокращением всех затрат, не связанных с качеством, и основана на принципах, среди которых ориентация на клиента, постоянное улучшение и командная работа, а также стратегия административное управление в рамках движения за качество, которое рассматривает и связывает технические, человеческие и материальные аспекты с помощью системного подхода, интеграции, стратегий и постоянного улучшения.
В последнее время концепция общего качества получает все большее признание, потому что система, независимо от глобального подхода, который способствует достижению ожидаемых результатов, и несмотря на то, что требует существенных изменений (иногда радикальных), в свою очередь, он соответствует следующим критериям (Business Horizon / No 2067):
- Заказчик требует качества.
Клиент, с которым мы сталкиваемся на рынке, - это развитый клиент, более информированный, более внимательный и рациональный в своем выборе, что делает его более требовательным потребителем. Этот клиент не желает мириться с отсутствием качества, плохим обслуживанием и не принимает оправданий. Абсолютное качество - это единственный способ не отставать от требований клиентов, а, наоборот, постоянно возбуждать их любопытство, улавливать их требования и постоянно повышать их удовлетворенность.
- Качество выгодно.
Качество - это источник богатства. Только компании, которые характеризуются качеством своей продукции и услуг, выживают на рынке, достигают известности и процветают.
- Общее качество улучшает моральный дух персонала.
Там, где качество низкое, легко развиться разочарование, конфликт и замешательство. Это приводит к потере времени, большому объему работы и небольшому удовлетворению, что в конечном итоге приводит к потере конкурентоспособности, потере персонала и т. Д. Он направлен на переоценку роли человека в компании и выявление неограниченных ресурсов, которыми располагает каждый человек.
В настоящее время к характеристикам программ тотального качества первого поколения (Business Horizon / No2067) добавлены новые возможности:
- Эффективность выполнения, то есть способность знать, как управлять целями по приоритетам с помощью организационных подходов и форм.
- Оперативная согласованность как фундаментальный управленческий потенциал для длительного успеха компании, который может быть достигнут только путем определения и внедрения эталонных политик и механизмов, гарантирующих вертикальную и горизонтальную согласованность. Мобилизация для достижения цели как превосходный организационный потенциал.
Модель общего качества включает в себя следующие пункты:
- Удовлетворенность клиентов.
-
- Лидерство. Информация и анализ. Обеспечение качества. Человеческие ресурсы. Стратегическое планирование. Воздействие на окружающую среду. Результаты.
Теория ограничений (ТОС).
Он направлен на разработку комплексной системы управления для компании посредством распознавания и использования критически важных ресурсов с целью сокращения производственных запасов и сокращения времени производства.
Система предлагает философию и методы, среди последних фундаментальной является создание в компании фигуры «JONAH», человека, который будет действовать как катализатор для компании, не решая проблемы, но задавая правильные вопросы, так что Остальные способны сами распознавать проблемы и, прежде всего, уметь их решать, в рамках философии: уравновешивание материального потока с рыночным спросом и обнаружение узких мест или ограничений, гарантируя, что они станут фокус всей организации.
TOC содержит генеральный план, основанный на прогнозах, главный график, основанный на подтвержденных заказах, совокупное планирование и рабочий план, адаптирует расчет генерального плана к ограничениям, представленным ограничением (узкое место), и выполняет совокупный расчет потребности на основе указанного плана, возможность использовать систему MRP для расчета. Он привносит гибкость за счет уменьшения количества данных, которые должны быть обработаны, за счет уменьшения количества возможностей главной программы, делая вид, что вычисляет работу ограничения и планирует ввод материалов, предполагая, что остальные операции будут выполняться сами по себе.
Он предполагает, что в экономике компании доминируют два аспекта: ресурсы, которые она генерирует, и ресурсы, которые она использует. Он имеет философию непрерывного совершенствования, направленную на устранение ограничений и, следовательно, периодичен в том, что подразумевает улучшение всей компании, он требует другого менталитета от менеджеров и менеджеров среднего звена, он не так требователен к остальному персоналу и может быть идеально согласован с остальная часть культуры компании и окружающей среды.
Программа постоянного повышения производительности (PPMP).
В повышении производительности компаний, производящих товары и услуги, Программа постоянного повышения производительности приобретает все большее значение, ее цель основана на внедрении процессов изменений с философией постоянного улучшения в организациях, которые производят удовлетворяющие потребности.
PPMP - это программа действий, которая, опираясь на последовательную методологию, направляет комплекс действий, направленных на создание объективных и субъективных условий, обеспечивающих наличие производительного качества компании.
PPMP в вашем приложении должен иметь следующие характеристики:
- Инволютивный: (совместный): применение PPMP подразумевает на всех этапах активное участие всех его сотрудников и руководство организацией и операционными подразделениями, а действия по вовлечению должны быть постоянными на каждой стадии применения. Этот принцип неизбежен.
- Вознаграждение: рабочие и менеджеры должны получать во всех отношениях вознаграждение и льготы за его применение, удовлетворяющее потребности; Эта обратная связь позволит сделать их участие более эффективным, а значит, и их участие. Постоянный: PPMP следует понимать в рамках философии непрерывного совершенствования, а не программы для решения конкретной проблемы, он должен быть циклическим и в каждом цикле должен быть адаптирован к новым, более требовательным состояниям в оценке производительности; С его применением в организации и в оперативном подразделении должна быть создана способность к постоянным изменениям. Профилактическая:По своей сути, он должен стремиться к предотвращению проблем, это будет не только набор корректирующих действий после обнаружения проблем, в той степени, в которой один и тот же магазин, все чаще для предотвращения, его применение принесет большую пользу. Адаптивный: он должен основываться на конкретных характеристиках организации и ее среды, на основе чего адаптировать этапы и стратегии, которым необходимо следовать при ее применении.
PPMP состоит из следующих этапов:
1 этап. Участие.
Цель этого этапа - добиться с самого начала и на протяжении всего процесса приверженности и активного участия всех задействованных работников, от высшего руководства до операционного уровня.
2 этап. Диагностика.
Диагностика будет неявно измерять результаты с помощью индикаторов производительности (PI), с одной стороны, и тормозящих факторов, с другой, чтобы увидеть влияние этих факторов на производительность.
Этап 3. Стратегия решения.
Он состоит из коллективной разработки глобальной стратегии решения диагностируемых проблем.
Этап 4. Приборостроение.
Он заключается в применении стратегии решения, определенной на предыдущем этапе.
Этап 5. Оценка и корректировка.
Он основан на измерении (оценке) достижений инструментария, измерении IP и оценке того, достигнуты ли желаемые состояния для обеспечения реальной и стабильной производительности. На этом этапе откроется новый цикл применения PPMP с более высокими целями.
Термин продуктивность, используемый в PPMP, рассматривается многими авторами по-разному: согласно Хайнцу Вайриху продуктивность - это соотношение между ресурсами и результатами за период с должным учетом качества. Эта концепция подразумевает эффективность и результативность индивидуальной и организационной деятельности. Эффективность относится к достижению целей, а эффективность - это достижение целей с наименьшим количеством ресурсов.
Производительность также считается ключом к прибыльности бизнеса. Это результат того, как процессы производства товаров или услуг управляются на основе внедрения инноваций как в отношении продуктов, так и их процессов (Производство № 25/1997).
Если вы сравните это определение с традиционным подходом (выходы между входами), вы увидите большую разницу в результатах. Необходимо установить те факторы, которые влияют на продуктивность. Внешние практически невозможно изменить, а внутренние - в пределах досягаемости менеджеров.
Путем синтеза он определяет производительность как возникающее качество производственных процессов (товаров и услуг), которое заставляет их постоянно улучшаться во всех смыслах, то есть комплексно (UPIICSA / Sept-Dec / 1993).
Учитывая приведенный выше синтез, необходимо совпадение определенных конкретных условий. Таким образом, для улучшения процесса должны происходить одновременно три вещи:
- Желая стать лучше.
-
- Возможность совершенствоваться (включает в себя «Знать, как» и «Иметь с чем»). Действуйте соответственно.
«Хотеть» для улучшения напрямую связано с отношением работников, участвующих в проекте, который является результатом: мотивация и личность каждого индивида.
«Power», чтобы улучшить, в свою очередь, зависит от двух условий: «Знание», как улучшить и «Имея» необходимые и достаточные средства для улучшения.
«Знание» относится к источникам знаний, опыта и способностей работника, а не только выполнять свои задачи так, но и быть в состоянии улучшить их.
«Есть» относится к наличию необходимых средств: технологии и сырье. Необходимо, чтобы у компании была соответствующая технология, которая не обязательно должна быть передовой - которая, как правило, используется недостаточно, - и чтобы ее уровень износа и устаревания замедлял усилия по повышению производительности. То же самое происходит с сырьем, потому что, если компания позаботится о том, чтобы гарантировать поставки в необходимом количестве и качестве по всей производственной цепочке, усилия по повышению производительности значительно упростятся.
Имея равный Saber и Волю, имеют свои существенные размеры, через который влияние объекта определяется для диагностики по результатам системы
«Действовать соответствующим образом » относится именно к той роли, которую играет управление компанией, это менеджеры, которые несут ответственность, что первые четыре фактора действуют соответственно, то есть в количествах, качества и необходимой возможности чтобы повысить производительность.
Реинжиниринг
Эта философия была популяризирована в 90-е годы консультантами Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи, определяя ее как попытку оптимизировать ресурсы организации путем приведения их в соответствие с краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями, вытекающими из стратегический план компании, обычно направленный на удовлетворение потребностей и запросов клиентов наиболее эффективным и прибыльным способом (высшее руководство / №194).
Реинжиниринг начинается с новых ожиданий клиентов, которые должны выбрать самый широкий диапазон, которого никогда не видели, кто знает, чего они хотят, и сколько они готовы за это заплатить, и как получить это в правильных условиях, а также частично. на том основании, что передовые технологии излучают со скоростью, которая едва успевает появиться на рынке, когда другая уже отсутствует. Предлагается кардинально перестроить процессы (Business Horizon / №2068).
Реинжиниринг пытается заставить вас забыть о работе вашей организации, потому что все идет не так, и, следовательно, начать заново с новой организации, которая начинает с нуля (CETED / 1997).
Он основан на двух основных соображениях (UPIICSA / May-Agost / 1997):
- Поддерживать рост нации на основе промышленного развития и международной торговли, поддерживаемый технологическими инновациями.
-
- Новая парадигма промышленного производства XXI века.
Реинжиниринг имеет пятиэтапную методологию: первая - это фаза анализа, на которой определяются области, которые необходимо проанализировать, что позволит выявить возможности для улучшения для всей компании. Второй этап (этап определения) - это когда стратегический план компании и вытекающие из него краткосрочные и долгосрочные цели должны быть полностью поняты, также создаются рабочие группы, которые будут управлять и выполнять проект, определяя их цели и их компоненты.
На этапе разработки организация готовится к изменениям, обучает людей для этого, проводятся тесты производительности и готовятся новые рабочие процедуры. Этап реализации характеризуется подписанием заключительных процедур всеми участниками, затем члены команды должны расширить проект по всей организации. Последний этап - это процесс непрерывного улучшения, который будет основан на внедрении живого и интеллектуального процесса улучшения, который будет достигнут за счет создания групп технического обслуживания для процессов и систем.
Если предполагается, что реинжиниринг рассматривает возможность «начать с новой организации, которая начинает с нуля», в этих случаях будет согласовано, что изменения или улучшения являются дискретными, а не непрерывными, то есть улучшение будет происходить скачками во времени, что позволит закалить организацию на высоту лучшего. Однако, если изменения являются непрерывными, со временем две организации могут достичь одной и той же точки, но та, которая добивается непрерывного улучшения, приходит раньше, устанавливает правила, улучшает имидж и получает конкурентное преимущество, которое устраняет или нейтрализует ту, которая пришел дискретными прыжками.
Существуют и другие методологии улучшения, такие как Kaisen, Интегральная модель для управления операциями (IMON), Метод решения общих проблем и другие, но, как и в любом меню, нет правильного выбора; просто выбираются те варианты, которые кажутся более подходящими для компании в данный момент, в зависимости от обстоятельств.
Эти и другие подходы к совершенствованию были разработаны во всем мире, но, к сожалению, полученные результаты были очень разными: от больших успехов до крупных неудач. Это не означает, что одни техники работают, а другие - нет. Потребности отрасли вынуждают вносить изменения в их применение, что иногда искажает их истинное назначение. Очень важно использовать методологию, которая гарантирует правильный переход к реальной производительности.
Препятствия к улучшениям
Есть несколько факторов, которые мешают ожидаемым результатам улучшений. Эти факторы обычно исходят от людей, неправильное отношение которых является основной причиной. Некоторые из них перечислены ниже:
-
- Пассивность между высшим руководством и менеджерами; Тех, кто уклоняется от ответственности, людей, которые думают, что все в порядке и нет проблем; Они довольны достигнутым статусом, не понимают важных моментов, считают свою компанию лучшей. Скажем, они эгоцентричные люди, которые думают, что лучший и самый простой способ сделать что-то - это тот, который они знают. Люди, которые доверяют собственному и достаточному опыту Люди, которые думают только о себе или своем подразделении. Люди, проникнутые секционализмом. Люди, которые не слышат мнения других. Люди, которые стремятся выделиться, всегда думают о себе. Уныние, ревность и зависть. Люди, которые не видят происходящего за пределами их непосредственного окружения. Люди, которые ничего не знают о других подразделениях,другие компании, внешний мир или мир в целом Люди, которые продолжают жить в феодальном прошлом. К ним относятся «люди, преданные исключительно бизнесу, линейные рабочие и менеджеры без здравого смысла, и доктринальные профсоюзы».
Когда вы хотите применить что-то новое на практике, главный враг этого усилия будет внутри самой компании и внутри человека. Если этого врага невозможно победить, прогресса не будет. Как однажды сказал персонаж комикса: «Мы видели врага, и враг - это мы».
Все новое не обязательно хорошо, и не все хорошее должно быть новым. Пророчество о добре и роман иногда заставляют людей терять объективность, сбивают с пути неправильные пути, возбуждают, мотивируют и заставляют верить, что все должны знать, ведет к популизму. Часто это вызывает разочарование из-за того, что выбранный путь не оправдан собственными условиями.
Производительность и конкурентоспособность - это два термина, без которых невозможно понять современный производственный мир. Конкурентоспособность - это способность компании завладеть частью рынка, поддерживать себя с течением времени и расти. Он измеряется долей рынка.
Текущие критерии оценки клиентом конкурентоспособности следующие:
- Качество (C): постоянное удовлетворение требований клиентов.
- Возможность (O): Своевременная поставка по количеству и качеству. Цена (P): Универсальная мера. Послепродажное обслуживание (S): Потребность в гарантиях, внимание после продажи по претензиям Технология (T): Безопасность постоянства, поддержки и время отклика Экология (E): Сохранение и забота о природе.
С этими основаниями можно сказать, что:
Конкурентоспособность = f (C, O, P, S, T, E)
Давайте воспользуемся всеми этими концепциями, и мы встанем на путь постоянного совершенствования в направлении эффективной, действенной и конкурентоспособной компании.
БИБЛИОГРАФИЯ :
- Аранас Перес, Пилар. Критерии технической и экономической оценки применения системы совершенствования управления производством. Журнал бизнес-исследований № 85, 1996 год. В поисках постоянного улучшения. Журнал прикладной логистики № 2, 1997 г. Куба, Кубинское общество логистики. Качество. Новости индустрии. Производственный журнал № 26, август 1997 г., Андская корпорация развития (1990 г.). Производительность и качество: Пособие консультанта. Редакция New Times. Венесуэла. Куэста Фернандес, Феликс. Реинжиниринг в результате глобализации экономики. Журнал для высшего руководства № 194, июль - август 1997 г. Влияние Total Quality на результаты бизнеса. Некоторые проблемы с оценкой и измерением. Журнал «Менеджмент и организация» № 17, январь - февраль 1996 г. Эспехель Пачеко, Артуро (1991).Руководство по установке постоянной программы для повышения производительности. Журнал UPIICSA, Эспехель Пачеко, Артуро (1993). Производительность как спираль постоянного улучшения. Журнал UPIICSA, сентябрь - декабрь Брошюры для руководства, год I. 1997 CETED, Гальгано, Альберто. Total Quality как инструмент для достижения успеха в бизнесе. Horizonte Empresarial Magazine № 2067, февраль 1996 г., Гонсалес Васкес, Энкарнасьон. Бенчмаркинг: Деловая культура XXI века. Университет Виго. Хайнц, Хайрих. Административное мастерство. Производительность за счет управления по целям. Университет Сан-Франциско, Хаэн Колл, Фернандо Густаво. Глобализация, реинжиниринг в честном бизнесе. Журнал Horizonte Empresarial № 2068, март 1996 г. Лосано Дж., Оскар. Теория ограничений. Журнал Productividad, октябрь 1991 г. Мартинес Х., Рохелио А.Управление процессами улучшения. Журнал Productividad, октябрь 1991 г. Реинжиниринг малых и средних производственных компаний в Японии. Журнал UPIICSA, май - август 1997 АВТОРСКИЙ БИОГРАФИЧЕСКИЙ СИНТЕЗ: MSc. Инженер Марисоль Перес Кампанья. В 1986 году окончил Центральный университет Лас-Вильяс, Куба, по специальности «Промышленный инжиниринг». Магистр управления производством, доцент и заведующий кафедрой промышленной инженерии Университета Ольгина «Оскар Лусеро Моя» с 16-летним опытом работы в обучение и исследования.Куба, 1986 г. Магистр управления производством, доцент и заведующий кафедрой промышленной инженерии Университета Ольгина «Оскар Лусеро Моя» с 16-летним опытом преподавания и исследований.Куба, 1986 г. Магистр управления производством, доцент и заведующий кафедрой промышленной инженерии Университета Ольгина «Оскар Лусеро Моя» с 16-летним опытом преподавания и исследований.
