Необходимо планировать производство
В ходе эволюционного развития организаций происходили последовательные изменения, сопровождавшие социальные, экономические, культурные и научно-технические изменения, связанные с управлением бизнесом.
От самообеспечения через ремесла, бартер, промышленное производство, массовое производство и т. Д. и т.п. Пока мы не придем к нынешней ситуации, когда все профессиональные методы используются для достижения высокой конкурентоспособности на все более требовательном рынке, мы наблюдаем постоянную эволюцию методов управления бизнесом, в том числе Производство.
Более невозможно определить из уравнения цена-качество-услуга какой-то один атрибут, чтобы иметь коммерческий шанс, необходимо рассмотреть все уравнение и добавить новые атрибуты, такие как полезность и позиционирование.
Эта ситуация заставляет нас достигать высокого уровня эффективности, рассматривая производственный сектор как составной элемент системы «Компания», который необходимо решать в целом.
Организационная структура и хронологическая сеть управления
Организационная схема компании графически представляет функциональную структуру, принципиально выделяя: a) отраслевое подразделение, b) функциональную цепочку зависимостей, и c) структуру отделов каждого сектора.
Вместе с организационной схемой мы рассматриваем хронологическую сеть управления, которая также графически представляет коррелятивное суммирование этапов создания добавленной стоимости управления и позволит нам визуализировать процесс трансформации от поступления сырья до выпуск конечного продукта и последующий административно-коммерческий процесс, который завершается выставлением счетов, отправкой и сбором.
Весь этот процесс обязательно должен быть согласован с общей структурой компании, ее политикой, целями и задачами, чтобы достичь эффективности, которая делает нас конкурентоспособной компанией и позволяет нам расти и развиваться.
Возвращаясь к организационной схеме, мы замечаем, что мы можем прочитать в ней, во-первых, сколько и какие важные секторы разделены или отделены от целостного управления компанией; затем ткань зависимостей, показывающая нам, с кем у нас самые близкие отношения, но не мешающая нам поддерживать необходимые горизонтальные или поперечные отношения, которые облегчают поток дополнительной информации и, наконец, кто составляет каждую рабочую команду или производственную единицу, который завершается этапом добавления ценности к процессу трансформации.
Не всегда организационная схема определяет иерархический уровень каждого из компонентов. Расположение выше или ниже в графической структуре не определяет линейным образом иерархию отделов. Положение зависит, в основном, от необходимости уточнить график. Однако в целом предполагается, что самые высокие должности соответствуют самой высокой иерархии в структуре.
В то же время мы упоминаем Сеть хронологического управления как графическое представление, которое показывает нам различные этапы создания добавленной стоимости в нашем процессе трансформации, охватывая не только производство, но и всю деятельность компании.
При построении графика RCG мы можем четко определить, какие этапы действительно повышают ценность управления, отбрасывая все те, которые в силу использования и обычаев или исторического агрегирования были установлены в деятельности компании без получения прибыли. любой.
Это также позволяет нам определять рабочие места, которые требуются для выполнения этих этапов, и количество людей, которые нам нужны для достижения целей каждой из рабочих мест.
Трудовая отрасль
С момента начала хозяйственно-производственной деятельности действовало естественное подразделение работы, на практике, исходя из специализации каждого участника организации.
Специализация была обусловлена разными способностями и разными предпочтениями и желаниями людей, что привело к формированию группы специалистов, которые определили фактическое подразделение.
Именно Адам Смит в 1976 году написал свою работу «Богатство народов», в которой он имеет дело с этим предметом и критикует экономические теории меркантилизма, связанные с колониальными империями, когда практика промышленной революции только зарождалась.
В этой работе он точно предполагает, что ключ к социальному благополучию связан с экономическим ростом, и подтверждает, что расширение рынков имеет тенденцию к специализации.
Производственные модели
В модели производства, а также модели управления бизнесом, которые всегда были связаны с социальной, политической, экономической, научной, художественной, в жизни общества.
Первобытный человек начал работать руками, пока в один прекрасный день не создал инструменты, которые помогли ему получить свою продукцию, а позже он изобрел машины, которым помогал их производить. Между тем, ремесленников обучали индивидуально, самозанятые рабочие, которые со временем привели к созданию компаний или корпораций, как правило, владельцев машин и с правительством предприятия, которые нанимали людей для работы и производства. в масштабе.
В сценарии значительного экономического роста и, как следствие гражданской войны, перед лицом недостаточного предложения рабочей силы очевидна необходимость максимально и наилучшим образом использовать имеющиеся ограниченные человеко-часы. Фредерик В. Тейлор.
В этих обстоятельствах американский инженер-механик и экономист Фредерик У. Тейлор (1856-1915), пропагандист Научной организации труда, основанной на научном определении «Стандартной работы», вмешивается, создавая настоящую интеллектуальную революцию после аналитических исследований времени. исполнения работ и соответствующих вознаграждений.
Основные характеристики тейлоризма заключались в следующем:
- Изучение времени и движений, выявление, измерение и устранение простоев, непродуктивных и бесполезных движений Стандартизация задействованных элементов для выполнения работы, сырья, материалов, инструментов и машин Стандартизация задач, реализация единого и лучший способ ведения дел Социальное и техническое разделение работы, которое отделяло задачи планирования от задач выполнения и, параллельно, дифференциацию различных задач выполнения, что привело к функциональной структуре компаний, состоящей из секторов, отделов, Управление и т. Д. Профессиональный подбор персонала на основе определения профиля должности и набора персонала, адаптированного к конкретным потребностям. Назначение конкретных задач каждому работнику,ограничены их рабочими возможностями Специализированная техническая и / или профессиональная подготовка оперативного характера и ограничена несколькими задачами, которые необходимо было выполнять постоянно Контроль и наблюдение за работником непроизводственными руководителями Ежедневный мониторинг результатов работы каждый оператор, на основании которого было установлено вознаграждение. Система вознаграждения, привязанная к производительности, на основе расчета «среднего работника».Система вознаграждения, привязанная к производительности, основана на расчете «среднего рабочего».Система вознаграждения, привязанная к производительности, основана на расчете «среднего рабочего».
Результаты применения модели Тейлориста привели к изменению ментальной модели не только для работы, но и для менеджмента компаний. Генри Форд.
Времена процветания продолжились высокой экономической и коммерческой активностью, чему способствовало улучшение времени производства, достигнутые тейлоризмом. Однако деловая активность столкнулась с трудностями, заключающимися в том, что высокая производительность труда поставила под угрозу огромный оборотный капитал, что сделало невозможным поддержание экономических циклов бизнеса.
Было важно сократить время между покупкой сырья и материалов и временем доставки и сбора продуктов.
Генри Форд (1863-1947), основатель компании, носящей его имя, был вдохновлен индустрией упаковки мяса, которая из-за скоропортящейся природы ее продукции не терпела длительного периода времени между забоем животных и доставкой на рынок и потреблением, и включила систему серийного производства, поддерживаемую непрерывно продвигающимися конвейерными лентами, заставляя каждого оператора выполнять свой этап добавления стоимости в жесткие временные рамки.
Примечательные черты фордизма состояли из:
- Повышение производительности с помощью длинных серий и однородных продуктов Заработная плата зависит от производительности и времени, проведенного в компании Коллективные переговоры о заработной плате с руководством компании Вертикальная интеграция производства Увеличение запланированного объема производства на основе исторической статистики продаж, вместо того, чтобы реагировать на спрос Постоянные запасы сырья и материалов для обеспечения работы производственной линии Строгое ограничение на инновации в продуктах и процессах из-за ограниченной гибкости оборудования в игра.
Можно утверждать, что артикуляция тейлоризма и фордизма представляла собой способ организации бизнеса, отношения к заработной плате, производству и процессам, которые из-за своей жесткости имели серьезные трудности с адаптацией к рынку с постоянно меняющимся спросом.
Более поздние этапы производства моделей включали гуманизацию производства, диверсификацию продукции, гибкость спроса, технологические инновации, требования к качеству, принимая эволюцию моделей как должное.
Измерение результатов
Чтобы измерить результаты управления, мы должны определить задачи, которые составляют рабочий цикл:
Производство: это конкретная производительность операции (механическая обработка, термообработка, упаковка и т. Д.).
Хранение: храните материалы, расходные материалы, продукты в определенном месте, ожидая нового шага в цикле.
Инспекция: проверка соответствия характеристик и требований проверяемой продукции.
Транспортировка: пересылка любого предмета с одного объекта на другой.
Подготовка: настройка машины или оборудования для запуска или продолжения процесса.
Каждая из этих задач подразумевает время завершения, которое необходимо оценить, чтобы установить время цикла процесса.
Общее время цикла: общее время цикла продукта - это количество минут, которое требует связанный процесс с момента ввода сырья до того момента, когда выход готового и кондиционированного конечного продукта пройдет его отгрузку.
Операционное время: время, необходимое для выполнения каждой задачи преобразования (не включая подготовку оборудования, ожидание или проверки).
Время работы цикла: это сумма времени работы каждой задачи без учета подготовки, ожидания или проверки.
Мертвое время: это непродуктивное время, такое как ожидание, осмотр, подготовка или нежелательные остановки.
Так:
Ttc = Top + Tm
куда
T tc = общее время цикла
T op = рабочее время
T m = мертвое время
Для измерения продуктивных результатов обычно устанавливаются следующие показатели:
Производство: количество произведенных единиц (NUP) за цикл, смену, день. (статистический и принят за стандарт)
Производительность: общее количество произведенных единиц за единицу общего времени цикла. (актуально на момент сбора данных)
P t = NUP
T tc
Производительность: количество единиц, произведенных за время работы цикла.
P op = NUO
T op
Общая эффективность цикла: это стандартное соотношение между общей производительностью и производительностью.
E t% = P tx 100
P
Операционная эффективность цикла: это соотношение между фактической производительностью труда и стандартной производственной производительностью, принятой за основу.
E op% = P op x 100
P op st.
Использование машин: соотношение между временем работы и общим временем цикла.
MU% = T op x 100
T tc
Методология создания предложений
Существуют различные инструменты управления качеством, которые используются для генерации предложений, анализа проблем, препятствующих достижению целей.
Во всем мире широко распространена методология QFD (развертывание функций качества), разработанная на японских верфях Кобе и чрезвычайно практичная для разработки предложений по постоянному совершенствованию.
В нем есть логическая операция, которая начинается с «анализа требований клиентов» с использованием «диаграммы сходства» или сбора данных по группам интересов.
Тогда посмотрите технические характеристики товара и необходимые технические характеристики.
Позже он анализирует технические характеристики с соответствующими производителями.
Он продолжает разбивать связанные производители средств контроля качества, чтобы перейти к анализу средств контроля качества с помощью статистических процессов.
Наконец, он возвращается из статистических процессов, опять же из-за требований клиента, который, в конечном итоге, является центром внимания и целью работы по достижению удовлетворения их ожиданий сверх их потребностей.
Для развертывания этого анализа используется пакет «Инструменты управления качеством»: диаграмма сходства, диаграмма Парето, диаграмма «Рыбья кость», древовидная диаграмма и матричная диаграмма.
Таким образом, можно определить, какие проблемы и препятствия мешают достижению намеченных целей, каковы их причины, какие меры мы должны принять для их решения и кто должен их применять, замыкая круг предложений и корректирующих действия отклонений.
MRP (план потребности в материалах)
Это система, ориентированная на удовлетворение потребностей и требований к материалам, чтобы обеспечить непрерывную работу завода без остановок из-за отсутствия вводимых ресурсов.
В настоящее время на рынке представлены различные компьютерные программы, отвечающие материальным требованиям.
Для правильного функционирования этих компьютерных систем нужно исходить из трех неизбежных предпосылок:
- Знание и нагрузка в системе структур каждого из продуктов, учитывая сырье, коммерческие продукты, специфические производственные ресурсы для каждого продукта, подузлы, составные части продукта и состав конечного продукта.Четкое описание каждого из компонентов, упомянутых в пункте (а), с его контуром, описанием и кодировкой.Первоначальная инвентаризация товаров на складе, готовящихся и готовых.
С помощью этих трех требований графики производства за период (день, месяц, год) могут быть загружены в систему и могут быть получены чистые потребности в запасах и выдача заказов на поставку для всех элементов, которые не учитываются. с достаточным запасом на заводе.
Карта канбам
Как правило, системы MRP дополняются картами Kanbam для достижения большей согласованности с целью размещения необходимых элементов в требуемом месте и времени.
Подобно тому, как Генри Форд был вдохновлен холодильниками для разработки своего метода массового производства, японцы были вдохновлены американскими супермаркетами на создание этой контрольной карты.
Они увидели, что на полках гондол было ограниченное количество продуктов, и по мере их потребления их систематически заменяли работники складов.
Та же самая техника, что и в супермаркете, первоначально использовалась в применении Канбама, когда по мере ее усовершенствования добавлялась информация, указывающая, какие задачи должны быть выполнены с этой частью, каков был пункт назначения после этого этапа задач, данные о количествах, которые должны быть произведены, произведены, оставлены, сняты с места, название оператора и т. д.
Функция карты Kanbam заключается в том, чтобы быть «заказом на работу», который сопровождает деталь или материал и должен быть выполнен.
Технологические группы
Технологические группы - это те, которые идентифицируют и группируют части конечного продукта, похожие друг на друга, чтобы воспользоваться их сходством в дизайне и производстве.
Характеристики:
Центральным элементом Group Technology является семейство деталей.
Семейство деталей имеет схожесть геометрических форм и размеров или этапов обработки, используемых при их производстве, что позволяет производить «ячеистое производство».
Их преимущество заключается в стандартизации использования инструментов, обрабатывающих устройств, опор и т. Д.
Это позволяет работать с большими или средними партиями и оптимально использовать машины, снижая затраты.
Его недостатком является утомительная начальная работа по идентификации и согласованию GT и семейств деталей.
Кайдзен метод
Метод кайдзен противоположен самоуспокоенности, методу, направленному на постоянное совершенствование, которое действует во всей компании, основанному на изучении и улучшении Процессов, а не на получении результатов.
Этот метод направлен на достижение всестороннего удовлетворения клиентов и потребителей продуктами и услугами, ставя творческий потенциал на службу инновациям.
Он был разработан в Японии и первоначально применялся на заводе Toyota, быстро распространившись на Honda, Mazda, Isuzu, Yamaha, Kawasaki, Canon, Konica, Sanyo, Casio, Seiko, Hitachi и многие другие бренды, вытеснив западные бренды.
Некоторые особенности указывают на:
- Ориентация на процесс до ориентации на результаты Начать внедрение сверху и вовлекать всех Обязательства высшего руководства Эффективная и беспрепятственная вертикальная и горизонтальная коммуникация Непрерывное улучшение всех продуктов и процессов Согласованность целей и общее видение. Ориентация на клиента, он правил. Инвестиции в персонал. Управление качеством начинается и заканчивается обучением. Две головы лучше, чем одна. 1 Каждый участвует в постановке целей и доведении их до сведения.
Система производства точно в срок (JIT)
Вклад, который японская промышленность внесла в мир, бесценен, поскольку в последние десятилетия она внесла для своего анализа и применения ряд систем и методологий управления, которые привели к изменению модели управления, ориентированной на то, что «должно быть». делать дела хорошо, как и положено, стремясь к постоянному совершенствованию и высокой конкурентоспособности.
Система JIT имеет тенденцию устранять все виды деятельности, которые не добавляют ценности, и обеспечивает гибкую производственную систему, достаточно гибкую, чтобы удовлетворять колебаниям рынка.
Причины, которые определяют недостатки в повседневной жизни компаний и препятствуют эффективной работе и минимальным затратам, следующие:
- Высокие запасы Чрезмерное время выполнения заказа Задержки Недостаточная маневренность и скорость реакции Плохое качество и схемы резьбы Чрезмерное время на смену инструмента Ненадежные поставщики Проблемы качества Лом и беспорядок Отсутствие расходных материалов и материалов Потери времени, материалов и т. Д.
Эти недостатки являются следствием:
- Неадекватное распределение машин и схем Время менять инструменты Неисправности Проблемы качества Проблемы с расходными материалами
Основными причинами трудностей управления производством являются:
- Неправильное распределение машин и длительность поездок Время смены инструмента Надежность оборудования Неэффективность системы контроля качества Проблемы, исходящие от поставщиков
Создание возможности JIT предполагает непрерывность деятельности по постоянному совершенствованию, чтобы устранить все препятствия, мешающие эффективному управлению.
Основополагающие философские концепции развития производства:
- Гибкость в работе Поощрение новаторских идей Контроль дефектов.
Цели JIT:
- Атакуйте фундаментальные проблемы Устранение отходов Ищите простоту Создавайте системы для выявления проблем
Что мы должны делать:
- Производите то, что нужно и хочет заказчику. Короткие сроки изготовления и поставки. Производите то, что необходимо. Покупайте немедленно необходимое количество. Избегайте ожидания и траты времени. Утилизируйте материалы, детали и расходные материалы в тех местах, где они необходимы. Достигайте высокой надежности оборудования Управляйте качеством продукции Имейте квалифицированный, разносторонний персонал, который отождествляет себя с компанией и ее целями и мотивирован.
Показатели производительности
Цель компаний - получение прибыли, поэтому уровень прибыльности необходимо постоянно контролировать. В то же время необходимо разработать ряд показателей, представляющих особый интерес для каждой компании, которые определяют операционную эффективность систем и политик менеджмента.
Некоторые индикаторы, которые можно взять в качестве примера:
1) Производственные показатели
Производительность = произведенные единицы
Hs. Man
Когда компания производит более одного продукта, эквивалентности между ними должны быть рассчитаны, образуя таблицу эквивалентности.
Коэффициент эквивалентности = Стандартное время рассматриваемого произведения = Ce
Стандартное время эталонного произведения
Эквивалентная глобальная производительность = ∑ (Кол-во. Всего штук ix Ce)
Всего часов i
Рассмотрим следующие данные:
- Общее время использования машины Время простоя Время работы Общее время Использование машины
(Загрузка машины) UM = ∑ Время работы x 100
∑ Общее время
Обработка лома
Лом = неисправные единицы x 100 произведенных
единиц
Выполнение производственного заказа
COF = Количество выполненных запланированных заказов x 100
Количество запланированных заказов
Соответствие производственным целям
COP = Количество выполненных запрограммированных единиц x 100
Количество запрограммированных единиц
2) Показатели качества
Показатели качества пытаются отразить степень удовлетворенности клиентов и эффективность системы менеджмента качества.
Указатель претензий
Индекс претензий = Количество заявленных ОФ x 100
Количество доставленных ОВ
Также индекс претензий = количество заявленных продуктов x 100
количество доставленных продуктов
Индекс внешней доходности
Индекс DE = единиц, возвращенных извне x 100
единиц доставленных
Индекс внутренней доходности
Индекс DI = единицы, возвращенные для внутреннего пользования + брак + внутренняя переделка x 100 / произведенные единицы
Скорость обнаружения отказов
Индекс DF = Unit. девиация Внутренний + лом + внутренняя переработка x 100
возвращенных единиц
Скорость переработки
Скорость восстановления = количество переработанных единиц x 100 произведенных
единиц
3) Показатели торговой площади
Они указывают на степень удовлетворенности клиентов коммерческим управлением.
Индекс соблюдения сроков доставки
Индекс CPE = Количество заказов, доставленных вовремя x 100
Общее количество заказов за указанный период
Индекс удовлетворенности клиентов
Индекс SC = Баллы, полученные в опросах x 100
Общее количество баллов опроса
Индекс выставления счетов
Индекс выставления счетов =
Кол-во счетов, выставленных по ошибке x 100 Кол-во выставленных счетов
Индекс технической помощи
Дата ответа на претензию
Дата получения претензии
Время ответа на претензию (по всем претензиям получены средние значения).
4) Индекс области ЧСС.
Эти ставки отражают инвестиции в обучение, эффективное использование человеческих ресурсов, безопасное управление работой и прогулы.
Индекс обучения
Индекс обучения = человеко-часы обучения x 100
человеко-часов всего
Индекс сверхурочной работы
Индекс сверхурочной работы = сверхурочные человеко-часы X 100
нормальных человеко- часов
Уровень невыходов на работу
Показатель невыходов на работу = Hs. Мужских прогулов x 100
Hs. Нормальных мужчин
Индекс частоты несчастных случаев
Индекс AF = Количество несчастных случаев x 100
отработанных человеко-часов
Индекс тяжести аварии
Индекс GA = Количество дней, потерянных из-за аварийного отпуска x 100
отработанных человеко- часов
