Программа повышения производительности университета
Резюме
Предлагается общий обзор одной из наиболее часто используемых в Университете Ольгина методологий улучшения - Постоянной программы повышения производительности (PPMP). Эта программа основана на процессном подходе, устанавливающем показатели результатов, выраженные с точки зрения эффективности, действенности и эффективности, и которые оценивают достижение целей на разных уровнях; кроме того, индикаторы процесса устанавливаются для определения причин, определяющих поведение индикаторов результатов. Эти индикаторы основаны на предположении о существовании трех основных параметров для достижения целей любого процесса: наличие того, что нужно делать, знание того, как делать и желание делать.Все, что представлено в этой работе, основано на обширном библиографическом обзоре и опыте группы, имеющей более 20 консультационных должностей, где основным инструментом было применение этой программы.
Ключевые слова: МЕТОДОЛОГИЯ ПОСТОЯННОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, КАЧЕСТВО.
Аннотация:
Предложить общий обзор одной из методологий улучшения, более используемых в Университете Ольгина, Постоянной программы повышения производительности (PPMP). Эта программа оставляет в фокусе процесс установления индикаторов выхода, выраженных с точки зрения эффективности, результативности и результативности, и того, что они оценивают достижение от целей до различных уровней; индикаторы процессов также устанавливаются с целью определения причин, определяющих поведение индикаторов выхода. Эти индикаторы являются частью предположения о существовании трех основных измерений для достижения целей любого процесса: Иметь, с помощью которого нужно делать, Знать, как делать и Хотеть делать.Все, что раскрыто в этой работе, основано на широком библиографическом пересмотре и опыте сообщества с более чем 20 консалтинговыми работами, основным инструментом которых было применение этой программы.
Ключевые слова: МЕТОДОЛОГИЯ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, КАЧЕСТВО.
Введение
Кубинская экономика и, конечно же, ее бизнес-система требует действий, которые позволят ей соответствовать требованиям высококонкурентной и нестабильной среды, чтобы иметь возможность влиться в нее выгодным образом.
На всех этапах, предшествующих и нынешних, были предприняты действия, направленные на улучшение деятельности организаций и достижение ожидаемых от них результатов для выполнения своей миссии.
Начиная со второй половины 1980-х годов, с успехом улучшения бизнеса в MINFAR и ростом числа совместных консультантов, в нашей стране открывается новый этап в улучшении бизнеса.
В Университете Ольгина в 1989 г. была начата работа, направленная на улучшение бизнеса компании LX «Юбилей Октябрьской революции», основанная на подходе совместного комплексного консультирования.
Эти первые шаги продемонстрировали, что необходимо проводить программы постоянного улучшения в организациях и что необходимо иметь адекватное «ноу-хау», чтобы иметь возможность их успешно проводить.
Уже в 90-х годах предыдущие выводы были подтверждены, и развитие совместного интегрального консультирования в больнице им. Владимира Ильича Ленина подтверждает необходимость совершенствования МЕТОДА, методологического подхода к проведению этих программ непрерывного совершенствования.
При таком порядке вещей в мире навязывается все больше и больше критериев, философии непрерывного совершенствования, которые имеют влияние и признание, среди них теория ограничений (TOC) доктора Голдратта и его сотрудников является одной из самых признаки.
В 90-е годы открывается интересная возможность, когда можно получить доступ к подходу Программы постоянного улучшения производительности (PPMP) доктора Артуро Пачеко Эспехеля (1991), подходу постоянного улучшения, который пытается адаптироваться к реальности малая и средняя мексиканская компания.
Между 92 и 94 годами процесс применения PPMP начался на Кубе и в Мексике с новых концепций, созданных на основе опыта исследователей из Национального политехнического института IPN Мексики и Университета Ольгина в предыдущих исследованиях, которые были реализованы на практике за эти годы. 1992 - 1994 гг., Который также улучшался из года в год.
Окончательные результаты проекта открыли новый этап работы, продолжая применение и проводя целую серию более глубоких исследований по конкретным аспектам с 1994 года по настоящее время.
Действительно интересно выделить результаты, достигнутые как в конкретных применениях PPMP в организациях провинций Ольгин, Сантьяго-де-Куба, Тунас и даже в Матансасе, которые были обогащены предыдущим опытом, в котором все было частично или полностью применено. считается полезным из этих результатов.
Результаты эталонного этапа связаны с измерением эффективности бизнеса (Цель) и исследованием факторов, препятствующих достижению этой эффективности (ограничения).
Работы, связанные с определением удовлетворенности работой (навыки желания), (знания), и группа результатов, связанных с (обладанием), все они обогатили инструменты диагностики и сделали планирование действий жизнеспособным.
Без благоприятных комбинаций этих условий: ЗНАТЬ (делай, будь и действуй), ХОЧУ делать и ДОЛЖЕН делать это, очень сложно достичь цели любой организации: удовлетворить своих клиентов и получить соответствующие выгоды в результате этого сейчас и в будущем., Настоящая работа, конечно, не претендует на то, чтобы охватить всю специфику вышеупомянутых результатов, для этого необходимо было бы посвятить вклад каждому из них.
По указанной выше причине его цель состоит в том, чтобы всесторонне представить теоретическую и методологическую концепцию данной Программы непрерывного совершенствования и синтезировать некоторые важные соображения, вытекающие из ее приложений в организациях, где она применялась.
Материал и метод
PPMP начинается с теоретической модели представления достижения миссии организации, взаимосвязи или целей (под-миссий) каждой из частей или организационных единиц и показателей, которые должны быть удовлетворены в процессе в качестве критериев измерения и оценка его управления. Программа ориентирована на процесс / конечный подход и то, как выявляются проблемы, с учетом необходимости взаимодействия с человеческим фактором и пропитания управленческого персонала философией улучшения (непрерывного улучшения) в их действиях.
PPMP использовался разными специалистами и применялся в различных организациях (производстве или сфере услуг) с концепцией процесса, состоящего из шести шагов или этапов: определение целей, участие, диагностика, стратегия решения, внедрение и контроль и корректировка.
Поэтому важно отметить, что PPMP используется не только для улучшения, но и для диагностики причин любых отклонений от подсистем или организационной системы в целом.
Развитие.
Основные соображения по применению постоянной программы непрерывного совершенствования
Существуют различные подходы и множество справочных материалов о том, что следует учитывать и интерпретировать при изучении организации и измерении ее эффективности.
Самые современные подходы пытаются упростить и найти сущность этого очень сложного объекта, в котором необходимо спровоцировать изменения, ведущие к достижению миссии.
Без дальнейших претензий на полемику, организацию (О) можно схематично рассмотреть и представить следующим образом.
Если мы определим наиболее важные результаты, определяющие эффективность организации, как те, которые содержат суть ее миссии и вытекающие из них основные цели, то мы можем синтезировать их в:
Удовлетворяйте рынок сейчас и в будущем; удовлетворить ваших клиентов.
Получайте прибыль, зарабатывайте или получайте деньги сейчас и в будущем.
Процесс преобразования (T) должен быть в состоянии достичь этого.
Таким образом, процесс преобразования (T) будет содержать набор процессов, которые выполняются в организации для добавления ценности и которые в конечном итоге приводят к добавленной стоимости, которая позволяет удовлетворить потребности потребителей и, следовательно, получить выгоды, ожидаемые организацией.
В наборе процессов, которые интегрированы в организацию и становятся внутренними потребителями друг друга, можно четко идентифицировать ключевые процессы, которые непосредственно связаны с удовлетворением потребителя организации и сгруппированы в так называемые оперативные подразделения (OU) и те, которые тем или иным образом поддерживают эти базовые или стратегические процессы, которые сгруппированы в функциональные и вспомогательные подразделения (UF, UA).
Благодаря этому анализу организация будет иметь сложную сеть взаимосвязей между различными UO / UF / UA, которые составляют цепочку внутренних клиентов, что позволит достичь целей, вытекающих из ее миссии.
Каждую из этих единиц (UO, UF, UA), в свою очередь, можно схематизировать и проанализировать с той точки зрения, с которой они были описаны.
Другой аспект, имеющий особое значение для PPMP и для общего характера программ или процессов непрерывного улучшения в настоящее время, заключается в измерении цели, производительности организаций и, следовательно, их операционных подразделений (UO), функциональных (UF) и / или поддержки (UA).
Традиционно использовавшиеся узкие концепции определения производительности (производительность - качество, конкурентоспособность) также уступают место новым подходам, поддерживающим эти новые концепции.
Необходимость получения результатов с применением комплексного подхода заставляет расширить узкую концепцию « делать больше с меньшими затратами » до « делать лучше с меньшими затратами »; В этом смысле делать лучше означает достижение большей добавленной стоимости, лучшее обслуживание наших клиентов, получение более высокой прибыли пропорционально адекватному использованию имеющихся ресурсов, без потерь, дефектов и неудовлетворенности.
Таким образом, « производительность » можно рассматривать как растущее качество всех процессов, которые заставляют их улучшаться во всех отношениях (Пачеко и Альварес, 1994), как сочетание традиционного акцента на производительности, качестве, конкурентоспособности, прибыльности… и т. Д. и это то, что в литературе называется « продуктивностью » в широком смысле, всеобъемлющей конкурентоспособностью… и т. д., которые сейчас являются или могут считаться границами или переменными.
Эта широкая концепция вынуждает нас изменить (столь же узкую) концепцию измерения появления этого качества и рассматривать не отдельные индикаторы, а, скорее, систему индикаторов, сочетающих эффективность, результативность и результативность в каждой из организационных единиц. UF, UA и, конечно, полностью в организации.
В соответствии с вышеизложенным, на всех уровнях (O, UO, UF, UA) концепции, которые начинаются с:
С помощью этого критерия определяются показатели эффективности, « часы », которые необходимо будет прочитать, чтобы узнать, достигнуто ли предложенное. Миссия и вытекающие из нее цели в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Идентификация и определение проблем (эффекта) на всех уровнях, основанные на этих критериях, являются более точными и будут получены путем сравнения текущего состояния (Ea) с желаемым состоянием (Ed) или критерием измерения, который был определен ранее. Конечно, это может быть больше одного, если судить по критериям этого бесконечного процесса постоянного улучшения.
Следуя этому логическому порядку анализа, причины или факторы, которые препятствуют достижению этого результата, связаны со знанием / желанием, связанными с работниками и менеджерами и необходимостью делать это, связанными со средствами, рабочими объектами и, конечно же, с финансирование, необходимое для всего этого, которые являются причинами такого эффекта, и именно здесь мы действительно должны действовать, чтобы преобразовать эффект.
В этом смысле определяется важная концепция, называемая « Существенное измерение», которая помогает достичь сущности каждого тормозящего фактора и на этой основе конкретно влияет на его улучшение.
Основные параметры будут измерены, и будут сделаны выводы об их важности, что позволит проанализировать потребности / возможности для выработки стратегии решения (плана действий), чтобы произвести необходимые изменения.
Анализ факторов ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ с точки зрения угроз и, конечно же, возможностей имеющихся сильных сторон для действий против обнаруженных СЛАБЫХ НОСИТЕЛЕЙ завершит диагностическую панораму (проблемы / причины), которая сама по себе объясняется и это традиционно в этих исследованиях.
Краткое описание этапов PPMP
Были приняты во внимание некоторые другие важные соображения, которые влияют на определение этапов и действий, по ним необходимо сделать некоторые комментарии.
Сегодня существует международный консенсус в отношении того, что успешные процессы непрерывного совершенствования не имеют альтернативы, кроме как вовлекать в них всех менеджеров и работников, поскольку они являются основными движущими силами изменений, наш положительный и отрицательный опыт также подтверждает это.
Непрерывное улучшение бесперспективно, если оно не основано на приверженности и трансформируется в собственную способность к изменениям; это приводит к включению УЧАСТИЯ как этапа, который начинается на первом этапе, ЭТАП НУЛЕВОЙ и охватывает все этапы и циклы улучшения.
Роль высшего руководства значительна, в тех организациях, где руководство изменениями достигается высшим руководством, как правило, достигается гораздо больше результатов, это настолько важно и решительно, что стоит ничего не делать, а не продолжать, если босс не берет на себя этот жизненно важный вопрос.
Вышеупомянутое, которое почти все также разделяет, не совсем закономерность в опыте, который мы провели, и является, по нашему мнению, основной причиной, препятствующей достижению лучших результатов.
Другой вопрос, который следует выделить, - это необходимость разработки жизнеспособной стратегии (плана действий), для достижения этого в действиях необходимо четко определить, что, кто, по крайней мере, основные идеи или принципы того, как, когда, где, кто отвечает по каждому из них, и очень важный вопрос заключается в том, сколько - как с точки зрения выгод во всех смыслах, так и с точки зрения бюджета, необходимого для их достижения при определенных условиях.
Также не является великим или новым открытием, что, если у вас нет необходимых человеческих, материальных и финансовых ресурсов (хотите / знать / иметь), вы не сможете достичь того, чего хотите.
К сожалению, хорошо продуманные планы действий не применяются или имеют серьезные ограничения в их применении по причинам, указанным выше, каждый из них даже имеет собственный опыт, отрицательный и / или положительный опыт в этом отношении. Если у акции нет страховки, финансирования, страховка оформляться не будет.
Наконец, необходимо выделить роль этапа ОЦЕНКИ И РЕГУЛИРОВКИ как решающего этапа, чтобы узнать, достигнуты ли желаемые состояния и действительно ли неблагоприятные причинные факторы были ослаблены или устранены по мере необходимости, а если нет, выполнить регулирование, необходимые корректировки для достижения этого.
Может быть очевидно, что если прогресс и результаты на самом деле не оцениваются, корректирующие действия не могут быть предприняты в процессе, но также, к сожалению, это один из аспектов, в котором возникает больше проблем, поэтому эта « очевидная правда » с Забывается высокая частота, а тем более, иногда вся программа и нужно только формально ее похоронить, потому что по сути она уже умерла.
Сколько новых проектов, реализованных без сопровождения, оценки, забыто? Сколько, тысяч, миллионов в нашей стране накоплен огромный негативный опыт в этом отношении; МЫ НЕ МОЖЕМ ЗАБЫТЬ ЭТО, достигается то, что постоянное совершенствование, разработанное с помощью посвященного НОУ-ХАУ, будь то PPMP, TOC… становится истинной философией управления в организациях и вписывается в ее работу, а не просто очередная программа (AD HOC), тогда будет гораздо больше шансов достичь целей, вытекающих из миссии, СЕЙЧАС и в будущем.
Важно, по крайней мере, синтезировать предпосылки или характеристики и этапы программы постоянного повышения производительности (PPMP), поскольку ее деятельность может быть дополнительно исследована из справочной библиографии.
Результаты приложений PPMP
Благодаря приложениям PPMP в более чем 20 организациях на востоке и в Варадеро, сегодня существует усовершенствованный методологический инструмент, который позволяет нам успешно осуществлять программы непрерывного совершенствования во вселенной организации.
Распространение и обучение большого количества кадров, техников и других рабочих было достигнуто, и в целом критерии и приемлемость являются благоприятными.
Конкретные приложения продолжают развиваться, и этот «НОУ-ХАУ» также постоянно совершенствуется.
Выводы
Текущий этап конца 20-го и начала 21-го века с V Конгресса PCC налагает на организации необходимость улучшения бизнеса в этой задаче, методологические инструменты и опыт приложений PPMP действительно актуальны. Многие исследователи из Университета Ольгина использовали их частично или полностью, адаптируя их к Основным руководящим принципам, выпущенным высшим руководством страны, и к контексту каждой конкретной организации. Этот опыт может быть полезен всем тем, кто так или иначе участвует в процессах постоянного улучшения, особенно в настоящее время в улучшении бизнеса.
Наконец, удобно выделить влияние, которое основные философии управления непрерывным совершенствованием, преобладающие в современном мире, оказали на всю эту концепцию, особенно теорию ограничений (TOC) и, конечно, Total Quality, Reengineering, Бенчмаркинг и другие, которые им не противостоят, скорее дополняют друг друга и, конечно же, кубинский опыт улучшения бизнеса, упомянутый выше.
Весь этот арсенал « мягких технологий » позволит рабочим группам выявлять реальные проблемы организаций, их причины и действовать соответственно для достижения цели, столь желанной, востребованной и необходимой для достижения настоящего взлета в развитии страны, которая является к чему на данном этапе призывает высшее руководство партии и правительства. Эта работа призвана внести скромный вклад в этом отношении.
Библиография
1. Альварес Лопес., Луис Фелипе. Руководство по внедрению программы постоянного повышения производительности (PPMP) в кубинских компаниях / Луис Альварес Лопес, Артуро Пачеко Эспехель - Ольгин; Издание ISTH, 1993. - 16:00.
2. Куба. Исполнительный комитет Совета министров. Общие основы совершенствования бизнеса.-Гавана: Издание MINAGRI, 1998.-142 с.
3. Куба. Комплексное совместное консультирование. Отчет Совету директоров компании «LX Годовщина Октябрьской революции». - Ольгин; Издание ИСТХ, 1990.-30 ч.
4. Куба. MINFAR. Общие основы совершенствования в МИНФАР / МИНФАР.-Гавана: Под ред. Группы совершенствования хозяйственных организаций и учреждений МИНФАР, 1989.-583 с.
5. Друкер, Питер, Ф. Администрация и будущее / Питер Ф. Друкер-Буэно-Айре: Издание Sudamericana, 1996.-250 с.
6. Флорес Кастро, Марио Адриан. Оперативное администрирование. Комплексная модель. Производство. (Мексика).26 (4): 75-81, август 1997 г.
7. Гарсия, Анселино, Андрес Эрнандес. Роберто Уайльд. Управление производительностью. Использование индикаторов. Производство. (Мексика) 29 (4): 126-128, ноябрь 1997 г.
8. Голдратт, Элияху, М. Ла мета / Элияху М. Голдратт.-Мексика: изд. Кастильо, 1992.-408 с.
9. Голдратт, Элиягу, М. Не повезло. / Элияху М. Голдратт.-Мексика: Ред. Кастильо, 1995.-250 с.
10. Huidobro, Agustin. Организация по процессам. Информационный бюллетень Официального колледжа промышленных инженеров Мадрида (Мадрид) 459 (1): 38-41, май-июнь 1997 г.
11. Лопес Родригес, Висенте. Основные аспекты мотивации. / Висенте Лопес Родригес. -Holguín; Издание ИСТХ, 1993.-115 ч.
12. PCC. Конгресс (5: 1997, Гавана) Экономическая резолюция / Коммунистическая партия Кубы. - Гавана: Политический редактор, 1997. - 70 с.
13. Пачеко Эспехель, Артуро. Сравнительный анализ применения PPMP в кубинских и мексиканских компаниях. Заключительный отчет совместного исследовательского проекта / Артуро Пачеко Эспехель, Луис Фелипе Альварес Лопес.-Мексика: изд. IPN-Uho, 1994.-38 с.
14. Пачеко Эспехель, Артуро. Руководство по установке постоянной программы для повышения производительности. (PPMP) / Arturo Pacheco Espejel.-Mexico: Ed. IPN-UPIICSA, 1991.-33 с.
15. Портуондо Пичардо, Фернандо. Консультационный путь для улучшения компании. Промышленная инженерия. (Гавана) 13 (1): 3-13, апрель 1992 г.
16. Родригес, Франсиско. Показатели качества и производительности в компании. / Франсиско Родригес, Луис Гомес Браво.-Венесуэла: Эд. Нуэвос Тьемпос, 1991.-150 с.
17. Weihrich, Heinz. Административное превосходство.: Производительность через управление по целям / Хайнц Вейрих. - Гавана: изд. ENPES, 1990.-304 с.
Скачать оригинальный файл
