Процессы постоянного улучшения

«Людей запоминают не по количеству неудач, а по тому, сколько раз они добились успеха».

Томас Альва Эдисон

предисловие

Много говорится о процессах постоянного совершенствования, стандарте ISO9000, шести сигмах, пяти «с». Я слышал, как многие директора, менеджеры и правительственные чиновники постоянно говорят о них, не имея хотя бы немного теоретических знаний о них.

Первое, что я собираюсь сказать, это то, что процессы непрерывного улучшения не принадлежат эфирному миру, далекому от мира нас, мексиканцев, в котором преобладают желтые существа из другого измерения, а, напротив, они являются реальными жизненными процессами. которые были успешно применены в Мексике мексиканцами с отличными результатами.

Среди великих философов процессов постоянного улучшения или тотального управления качеством (TQM) выделяется доктор Эдвард В. Деминг с моей очень личной точки зрения, которого я считаю отцом процессов улучшения. Продолжите, д-р Джозеф Джуран, которого я считаю «гуманизированным» менеджером качества, и д-р Каору Исикава, который также с моей очень личной точки зрения был тем, кто, наконец, добился интеграции работы мультидисциплинарных команд в процессы работы и, наконец, с помощью своего потрясающего инструмента, известного как Диаграмма причинно-следственных связей, добился разрушения межведомственных барьеров.

С 50-х годов прошлого века в Японии начался настоящий взлет процессов непрерывного совершенствования, в результате чего продукция этой страны перестала считаться некачественной безделушкой и превратилась в лучшую в мире. свой класс по всему миру. Не желая сниматься в рекламе, кто перестанет покупать телевизор SONY в обмен на другой телевизор любой марки и характеристик?

До 80-х годов Америка через американцев открыла процессы тотального управления качеством, поскольку они не могли конкурировать с японскими продуктами. К своему удивлению, они «обнаружили», что отцом всех этих процессов был американец. они даже не знали, а в Японии его боготворили.

Конечно, первая мысль, которая пришла им в голову, заключалась в том, что им будет легко внедрить новые «методы» управления. Тем не менее, доктор Деминг отвечал за прояснение картины! Поскольку они не собирались слышать слова, они не собирались получать формулу, которую можно было применить немедленно и получить желаемый результат в течение 24 часов, потому что проблема низкого качества и низкой производительности глубоко укоренилась в американской культуре. Они ориентировались на краткосрочную перспективу, кадры не обучались, они ставили непреодолимые межведомственные барьеры, персонал считался изгоем, поэтому их слова никогда не учитывались. С другой стороны, менеджеры, как правило, применяли тот или иной метод для улучшения результатов.Однако в конечном итоге усилия оказались бесплодными из-за отсутствия приверженности высшего руководства конечной цели, которая должна выходить за рамки финансовых результатов.

В рамках курса будут ясно видны культурные изменения, которым подверглись американцы, чтобы получить доступ к преимуществам постоянного улучшения качества.

Но теперь… как насчет Мексики? Какова наша культура? Связано ли это с процессами постоянного улучшения?

В целом жители Востока всегда ценили командную работу и находили в ней много преимуществ. Вопреки твоему мнению, американцы тоже хорошо работают в команде, а как насчет мексиканцев? Мы на самом деле индивидуалисты. Это черта, которая возникла в какой-то момент в начале смешанных браков, поскольку хорошо известно, что коренные мексиканцы в целом управляют своей экономикой и проектами коллективно. Что случилось?… ну, это определенно хорошая тема для социологической диссертации, однако с административной точки зрения это одна из проблем, которую мексиканский менеджер должен контролировать - заставить своих сотрудников работать в команде.

Трудности продолжаются, когда мы должны признать, что новые благородные титулы (инженер, доктор, выпускник), а также личное экономическое положение создают настоящую социокультурную дискриминацию в мексиканских компаниях, создавая непреодолимые барьеры между начальниками и сотрудниками. Важно, чтобы руководство компании избегало дискриминационного обращения с рабочими, чтобы зарплаты руководителей были оскорбительно высокими по сравнению с зарплатами рабочих. Точно так же мексиканской компании необходимо взять на себя активную роль в обучении персонала не только с технической, но и с человеческой точки зрения. Это очень просто: лучший человек приносит лучшую работу, а хорошо обученный и хорошо обученный сотрудник может стать одним из наших лучших продавцов.

Не предвидение, не планирование, использование «мексиканской изобретательности» - конечно, в последнюю минуту - и в крайнем случае «идет вперед» - это другие препятствия, которые мексиканская культура должна преодолеть, чтобы установить процессы непрерывного совершенствования. Это отсутствие приверженности цели.

Конечно, бедность большинства наших рабочих вынуждает их жить «изо дня в день», явно беспокоясь о краткосрочной перспективе.

Синдром «Тата», который есть у многих рабочих и работодателей мексиканских компаний, когда работник обращается с необходимостью, а работодатель щедро покрывает ее своей доброй волей, совершенно не способствует производительности. Защита или укрытие рабочих только потому, что они мне нравятся или потому, что они делают мне одолжение, также не способствует командной работе.

Большие офисы, закрытые для камня и грязи, как старые шахты, где есть администратор, который жестче, чем охранник из ГЕСТАПО (нацистская военная полиция, известная своей жестокостью и жестокостью), не помогают главному сотруднику связи и не помогают снести межведомственные барьеры.

Чрезмерное и ненадлежащее использование электронной почты в крупных корпорациях также мешает совместной работе, а во многих случаях даже ухудшает ее.

Наконец, что-то более «земное», лидерство мексиканца в качестве супервизора по большей части несовершенно, потому что он не был должным образом обучен своим техническим задачам и потому что мы считаем, что быть супервизором - значит быть мастером, тогда как на самом деле супервизор, руководитель Отдел и менеджер среднего звена играют в «ядро» (американского полузащитника), они должны быть лидерами в своей области и поддерживать тесное общение со своими сотрудниками, чтобы избегать препятствий и эффективно использовать возможности, лучше достигая своих целей.

Что касается Мексики, страны, которую некоторые существа из прошлого и которые продолжают жить сегодня, называли страной с горнодобывающим призванием и которая фактически имеет логистическое призвание из-за ее широких береговых линий как в Тихом, так и в Атлантическом океане, очень выгодные соглашения о свободной торговле, расположенные рядом с крупнейшим в мире потребителем, наличие ориентированных на качество и сертифицированных по стандарту ISO9000 компаний настолько критично, что, если вы не будете торопиться, они потеряют свои завидные позиции в мире.

Эдвард Деминг

У. Эдвардс Деминг родился 14 октября 1900 года в США в семье Альберта Деминга. Он вырос в усадьбе Вайоминга в то время, когда ирригация угрожала Старому Западу, а транспортировка осуществлялась конной повозкой.

На рубеже веков он переехал со своей семьей из Су-Сити в Коди, штат Вайоминг. Позже они переехали в город Пауэл, где поселились на участке земли в 16 гектаров и в хижине из гудрона отремонтировали библиотеку отца и пианино матери. Отец посвятил себя совершенствованию, а мать давала уроки музыки.

Первые годы в Пауэле были очень трудными для семьи, но У. Деминг со своим бизнесом, специализирующимся на продаже страхования, недвижимости и юридических услуг, смог продвинуться вперед: самым трудным был дискомфорт, с которым они жили, поскольку не было электричества и канализации., Эдвард зарабатывал 25 центов на побегушках в отеле и 10 долларов в месяц за освещение уличных фонарей. Со временем положение семьи улучшилось.

В 1917 году Э. У. Деминг поехал в Ларами, чтобы начать учебу в Университете Вайоминга, в этом городе он нашел работу уборщиком, убирал снег, работал в фонтане с газировкой и играл на пикколо в хоре колледжа. В 1921 году он получил высшее образование, но решил остаться еще на год, чтобы изучать математику и физику. Год спустя он преподавал физику на шахте в Колорадо, получив степень магистра математики и физики. Там он ухаживал за учительницей по имени Агнес Белл, на которой женился в 1923 году, и они усыновили сына Даноти.

В 1924 году профессор посоветовал ему продолжить обучение в Йельском университете, получив докторскую степень по физике. Летом он работает на заводе Western Electric в Хоторне в Чикаго, где 46 000 человек пользуются телефонами в условиях эксплуатации и низкой оплаты труда. Некоторые из его идей управления выросли из опыта работы в Хоторне, где работникам платили в соответствии с тем, что они производили. Основным интересом Деминга было изучение азота и анализ его воздействия на урожай. В 1954 году он отклонил предложения работать в частном секторе.

Его жена Агнес умерла в 1930 году. Два года спустя он женился на Лоле Шупе, математике, от которой у него были две дочери Диана, родившаяся в 1934 году, и Линда, родившаяся в 1942 году. Когда Деминг работает в сельскохозяйственном департаменте, он знакомится с Уолтером А. Шухартом. статистик, который работал с Bell Telefhone Laboratories в Нью-Йорке и разработал методы, позволяющие ввести производственные процессы в то, что он назвал «статистическим контролем».

Доктор Деминг был нанят Верховным командованием союзных войск для проведения переписи населения Японии в 1951 г. Страна сильно пострадала. Деминг находился в оккупации в течение двух лет, и практически не было доказательств физического выздоровления. Деминг попытался познакомиться с их культурой. В 1956 году он написал, что его методы обучения станут японскими.

Доктор Деминг не знал о Союзе японских ученых и инженеров (UCIJ), который был организован для восстановления страны. Ситуация в Японии была серьезной, поскольку она не могла производить достаточно еды, чтобы прокормить людей. Было ясно, что товары нужно вывозить, чтобы иметь деньги на еду. Но из-за войны в Японии она не только потеряла рынок, но и промышленное производство было очень плохим, потому что это дало Японии то, что доктор Деминг назвал «негативным наследием».

Члены UCIJ были очарованы теориями Шухарта, а также доктором Демингом, они были очарованы его знаниями и его теплотой и думали, что он может помочь им в их усилиях по выздоровлению. В марте 1950 года исполнительный директор UCIJ Кеничи Коянаги написал доктору Демингу, чтобы прочитать серию лекций исследователям, руководителям производства и инженерам о методах контроля качества. Доктор Деминг ответил утвердительно, прибыв в Токио 16 июня 1950 года.

Ситуация в Японии улучшилась. 19 июня перед группой из 500 человек он провел первую из двенадцати конференций. Д-р Деминг был обеспокоен своим опытом работы в Соединенных Штатах, где статистический контроль качества процветал за такое короткое время.

Доктор Деминг призвал японцев производить качественные товары, следуя методу проведения исследований и глядя в будущее, чтобы производить товары, которые будут иметь рынок в течение длительного времени. В августе того же года Торговая палата Токио пригласила доктора Деминга обратиться к 50 другим промышленникам и рассказать о своих методах и еще 45 в Хаконэ. К концу лета он дошел до руководства большинства крупных компаний, помимо обучения статистическим методам тысяч технических специалистов.

Чтобы выразить свою признательность, японцы учредили премию Деминга в 1951 году - серебряную медаль с выгравированным профилем доктора Деминга, которая была присуждена в двух категориях одному человеку за его знания в области теории статистики, а в другой - компаниям. за достижения, полученные в статистическом приложении.

Японцы были очень благодарны доктору Демингу за то, что он проявил свою теплую сердечность ко всем японцам, которых встречал, и обменялся со всеми откровенными взглядами. Его благородная личность произвела глубокое впечатление на всех, кто учился у него и познакомился с ним. Искренность и энтузиазм, с которыми он посвятил себя своим курсам, все еще живы и навсегда останутся в памяти каждого.

К 1980 году, через тридцать лет после обучения японцев своим методам, доктор Деминг был открыт в Соединенных Штатах, и он прославился.

В 1982 году он опубликовал книгу для использования в курсах по качеству, производительности и конкурентоспособности, толстую книгу в мягкой обложке, изданную Массачусетским центром перспективных инженерных исследований.

Начало семинара

Доктор Деминг начинает свой семинар, спонсируемый Альянсом возможностей роста Большого Лоуренса в городе Спрингфилд, штат Массачусетс. Некоторые фирмы были известны, включая высокотехнологичные и низкотехнологичные компании; многие люди пришли из отделов, обозначенных как «обеспечение качества» и «контроль качества». Были также инженеры, руководители заводов и менеджеры, они пришли, потому что их компании хотели получить ответы и убедиться в том, чего они могут ожидать от человека, которого они не знали, но о котором слышали.

На этом семинаре всех менеджеров нужно было ругать за управленческие знания, которыми они гордились, ошибались и недоставало видения. В свой первый день доктор Деминг представил свою философию, которая произвела революцию в Японии. В основе этой философии лежали его четырнадцать пунктов и семь смертельных болезней.

Во второй половине второго дня Деминг проводил эксперимент с шариками, демонстрирующий важность рабочих в изменении системы, в которой они работали. Большая часть третьего и четвертого дней будет посвящена приведению примеров того, как статистические методы могут использоваться в качестве основы для принятия или отказа от принятия мер в зависимости от обстоятельств.

Доктор Деминг считал, что американское управление требует реформы. В своей приветственной речи он говорит им, что они научатся изменяться. Он говорит им, что я не экономист. Я специалист по статистике, моя работа - выяснить источники улучшений, источники проблем, чтобы они поняли, что изменение абсолютно необходимо. По мере повышения качества расходы будут снижаться. Это один из основных уроков, извлеченных японцами, и тот, о котором североамериканское руководство даже не знает и не заботится. Вместо этого их больше интересуют финансы, творческий учет, но они игнорируют существенные аспекты улучшения.

Непрерывное сокращение ошибок, постоянное улучшение качества означает все более низкие затраты, меньше переделок в производстве, меньше отходов материалов, времени на оборудование, инструментов, человеческих усилий.

Они должны знать, как выставить его на рынок, а вы должны знать, как его продать. Поддерживайте бизнес в компании, предоставляйте все больше и больше рабочих мест. Он также затронул проблему безработицы и сказал, что безработица не является неизбежной, она создается человеком, менеджментом. В Японии, когда бизнес сокращается, руководство избегает сокращения штата.

«Постоянство цели». На этом этапе вы должны поддерживать бизнес, делать все необходимое для его достижения. Когда каждый является индивидуальным бизнесменом, и это создает американский стиль управления, не может быть совместной работы.

Цепная реакция была изучена высшим руководством Японии в июле 1950 года. Можно говорить о качестве; но если вы не знаете, что с этим делать, это пустое слово. Многое из того, что они узнали на семинаре, было связано с тем, что не так с тем, что кажется великими идеями, но которые производят совершенно противоположный эффект по сравнению с тем, чего они были предназначены.

Для повышения качества необходимо проанализировать входящие материалы и убедиться, что это материалы, входящие во все, с чем они работают. Также важно улучшать материалы и никогда не прекращать их улучшать, это означает, что вам нужно работать с поставщиками. Необходимо было требовать качества, поскольку, если этого не сделать, не будут достигнуты желаемые результаты. Качество имеет значение только в функциях клиента, его потребностях, целях, для которых они должны использоваться. На этой диаграмме доктор Деминг говорит, что все материалы поступают в разные точки производственной линии. Вам нужно постоянно улучшать то, что входит.

Четырнадцать пунктов и семь смертных грехов Деминга заключаются в следующем:

Четырнадцать пунктов

1. Обеспечить последовательность в достижении цели Принять новую философию Прекратить практику закупок по самым низким ценам Установить лидерство Устранить пустые лозунги Устранение числовых квот Организовать обучение на рабочем месте Избавиться от опасений Устранение барьеров между отделами Принять меры для достижения трансформации Постоянно и всегда улучшать процесс производства и обслуживания Откажитесь от зависимости от Массовый осмотр Устранение препятствий на пути к качеству изготовления Активное перевоспитание

Семь смертных грехов

1. Недостаточная последовательность в цели. Подчеркнуть краткосрочную прибыль и немедленные дивиденды. Оценка производительности, оценка заслуг или ежегодный обзор. Мобильность высшего руководства. Управление компанией только на основе видимых цифр. Чрезмерные медицинские расходы. Чрезмерные расходы по гарантии.

Знакомство с его 14 пунктами

Очки, болезни и препятствия - всеобъемлющий рецепт перемен. Сделайте свою адаптацию, соответствующую вашей корпоративной культуре. Доктор Деминг говорит, что то, что менеджмент может достичь, применяя четырнадцать пунктов, «ошеломляет по сравнению с тем, что достигается в противном случае».

Четырнадцать точек

1. Будьте постоянны в улучшении продуктов и услуг.

Доктор Деминг предлагает радикально новое определение роли, которую играет компания. Вместо того, чтобы зарабатывать деньги, вы должны оставаться в бизнесе и обеспечивать занятость за счет инноваций, исследований, постоянного совершенствования и технического обслуживания.

2. Принять новую философию

Американцы слишком терпимы к плохой работе и угрюмому обслуживанию.

3. Больше не нужно полагаться на массовые проверки.

Фирмы Северной Америки обычно проверяют продукт, когда он выходит с производственной линии или на важных этапах. Неисправные изделия выбрасываются или перерабатываются; либо то, либо другое излишне дорого.

4. Прекратить практику заключения договоров купли-продажи исключительно на основании цены.

Отделы закупок имеют обыкновение действовать по заказам в поисках поставщика, который предлагает самую низкую цену. Это часто приводит к плохому качеству расходных материалов.

5. Постоянно и постоянно улучшать систему производства и обслуживания.

Улучшение не достигается сразу. Руководство обязано постоянно искать способы сокращения отходов и повышения качества.

6. Институт обучения без отрыва от производства.

Слишком часто рабочие учились своей работе от другого работника, который никогда не был должным образом обучен. Их заставляют следовать инструкциям, которые невозможно понять.

Они не могут выполнять свою работу, потому что никто не говорит им, как это делать.

7. Руководство института

Работа руководителя - не указывать людям, что им делать, или наказывать их, а направлять их. Руководство помогает людям лучше выполнять работу и объективными методами узнавать, кому нужна индивидуальная помощь.

8. Избавьтесь от страха

Многие сотрудники боятся задавать вопросы или занимать позицию, даже если они не понимают, в чем заключается работа и что правильно или неправильно.

9. Устраните барьеры между помещениями для персонала.

Часто направления кадровых отделов, отделов конкурируют между собой или имеют цели, которые противоречат друг другу.

10. Исключите лозунги, призывы и цели для сотрудников.

Они никогда никому не помогали делать хорошую работу.

11. Отменить числовые квоты

В квотах учитываются только цифры, а не качество или методы. Как правило, они являются гарантией неэффективности и высоких затрат.

12. Разрушьте барьеры, которые мешают чувству гордости за хорошо выполненную работу.

Люди хотят хорошо выполнять свою работу и расстраиваются, когда не могут.

13. Разработать программу активного обучения и переподготовки.

И руководство, и персонал необходимо обучить использованию новых методов.

14. Принять меры для трансформации

Для выполнения миссии, направленной на обеспечение качества, потребуется группа руководителей высшего звена с планом действий. Рабочие не в состоянии делать это самостоятельно.

Семь смертельных болезней

1. Непостоянство цели

Компания, которой не хватает последовательности в достижении своей цели, не имеет долгосрочных планов оставаться в бизнесе.

2. Акцент на краткосрочной прибыли

Повышение квартальных дивидендов подрывает качество и производительность.

3. Оценка эффективности, ранжирование в соответствии с заслугами или годовой анализ эффективности

Последствия этой практики разрушительны, командная работа разрушается, соперничество поощряется.

4. Управленческая мобильность

Менеджеры, которые переходят с одной должности на другую, никогда не понимают, в каких компаниях они работают, и никогда не остаются там достаточно долго, чтобы внести долгосрочные изменения, необходимые для обеспечения качества и производительности.

5. Управляйте компанией, основываясь исключительно на видимых цифрах.

Самые важные цифры неизвестны, и их невозможно узнать.

6. Чрезмерные медицинские расходы.

7. Чрезмерные гарантийные расходы.

Поощрение адвокатов, которые работают за вознаграждение в случае непредвиденных обстоятельств.

Метод управления Деминга

Пункт первый: создавайте постоянство в целях улучшения продуктов и услуг.

По словам доктора Деминга, у менеджмента есть два вида проблем: проблемы сегодняшнего дня и проблемы завтрашнего дня, предположительно, если завтра возникнет проблема у компании, которая надеется продолжить свою деятельность. Сегодняшние проблемы связаны с насущными потребностями компании: как поддерживать качество, как согласовывать производство с продажами; бюджета; работа; прибыль; сервис; связи с общественностью.

Доктор Деминг говорит, что ни одна компания, у которой нет плана на будущее, не сможет продолжать бизнес. Сотрудники, которые работают в компании, которая инвестирует в будущее, чувствуют себя в большей безопасности и менее охотно ищут другую работу.

Думая, что у вас есть заявление о постоянстве цели, компании побуждают тщательно думать о будущем и разрабатывать план и методы для продолжения бизнеса. Последовательность цели означает:

1) новаторство; 2) расследование и инструкция; 3) постоянное совершенствование продукции и услуг; 4) техническое обслуживание оборудования и новые производственные средства.

Инновации:

Он заключается в представлении продукта: только потому, что у вас есть что-то новое для продажи, у вас должна быть какая-то выгода. Каждый план должен отвечать вам на следующие вопросы.

Какие материалы потребуются? Какой ценой? Каким будет метод производства? Какие новые люди нужно нанять? Какие изменения потребуются в команде? Какие новые навыки потребуются и для скольких людей? Каким образом нынешние сотрудники будут обучены этим новым навыкам? Как будут обучаться супервайзеры? Какая будет стоимость производства? Каковы будут маркетинговые затраты? Какая будет стоимость и способ обслуживания? Как компания узнает, доволен ли клиент?

Инвестируйте ресурсы в исследования и обучение:

Чтобы подготовиться к будущему, компания должна инвестировать сегодня. Не может быть инноваций без исследований, и не может быть исследований без должным образом обученных сотрудников.

Постоянное совершенствование продукта и услуги:

Это обязательство перед потребителем никогда не заканчивается. Большие выгоды можно получить из непрерывного процесса улучшения дизайна и производительности существующих продуктов. Для организации вполне возможно и очень легко прийти в упадок, если она по ошибке посвятит себя производству продукта, который ей не следует производить, хотя все элементы компании работают с самоотдачей и используют статистические методы и все другие средства, которые могут стимулировать эффективность.

Инвестируйте в техническое обслуживание оборудования, мебели и помещений, а также в новые вспомогательные средства для производства как в офисе, так и на заводе:

Очевидно, что компания не может улучшить свой продукт с помощью оборудования, которое не работает должным образом, и они не могут запустить новый продукт с использованием устаревшего оборудования.

В эти направления нужно вкладывать деньги.

Пункт второй: примите новую философию.

Качество должно стать новой религией. Есть новые стандарты. Мы больше не можем позволить себе жить с ошибками, дефектами, плохим качеством, плохими материалами, обращением с повреждениями, напуганными и невежественными рабочими, плохим обучением или отсутствием обучения, постоянными переходами руководителей с работы на работу и невнимательным и угрюмым обслуживанием., Компании редко учатся на неудовлетворенности клиентов. Клиенты говорят, доктор Деминг, они не жалуются, они просто меняют провайдера. Было бы лучше, чтобы покупатели хвалили продукт.

Пункт третий: больше не нужно полагаться на массовые проверки.

По словам доктора Деминга, проверка, которая проводилась с целью обнаружения плохих продуктов и их утилизации, слишком поздно, неэффективна и требует больших затрат. Качество зависит не от контроля, а от улучшения процесса.

«С практической точки зрения, всегда будет необходимо проводить некоторую инспекцию, даже если это необходимо для выяснения того, что делается», - говорит доктор Деминг. В некоторых случаях из соображений безопасности может потребоваться 100-процентный осмотр. Проверка должна проводиться профессионально, а не поверхностными методами, цель каждой компании - отменить качество путем проверки. Осмотр не следует оставлять на усмотрение конечного продукта, когда трудно определить, где именно в процессе возник дефект.

Пункт четвертый: прекратить практику заключения договоров купли-продажи исключительно на основании цены.

У него есть три серьезных недостатка. Во-первых, он почти всегда приводит к увеличению числа поставщиков. Во-вторых, это заставляет покупателей переходить от поставщика к поставщику. И, в-третьих, существует зависимость от спецификаций, которые становятся препятствиями, препятствующими постоянному совершенствованию.

Лучший способ обслужить покупателя для вашей компании - это установить долгосрочные отношения лояльности и доверия с одним поставщиком в сотрудничестве с инженерным отделом и другими отделами, чтобы снизить затраты и улучшить качество. Работа с одним поставщиком требует так много талантов и ресурсов, что невероятно, что разработка может выполняться с двумя поставщиками.

Пункт пятый: Постоянно и постоянно улучшайте систему производства и обслуживания.

Улучшение не достигается сразу. Руководство обязано постоянно улучшаться. По словам д-ра Деминга, «на этапе проектирования необходимо обеспечивать качество», и для этого процесса важна командная работа. После того, как планы готовы, изменения обходятся дорого и вызывают задержки.

Все и каждый отдел компании должен согласиться на постоянное совершенствование. Это не должно ограничиваться производственными или сервисными системами. Закупки, транспортировка, инжиниринг, техническое обслуживание, продажи, персонал, обучение и бухгалтерский учет - все это играет важную роль.

Руководство должно проявлять инициативу. Только руководство может инициировать улучшение качества и производительности. Рабочие, занятые на производстве, могут сделать очень мало в одиночку. Устранение раздражающей проблемы или решение конкретной проблемы не является частью улучшения процесса. Используя правильно интерпретированные данные, можно принимать разумные решения.

Пункт шестой: Институт обучения без отрыва от производства.

По словам доктора Деминга, очень трудно избавиться от несоответствующего обучения: это возможно только в том случае, если новый метод полностью отличается или если человека обучают другому классу навыков для другой работы.

С другой стороны, д-р Деминг подчеркивает, что тренировка не должна заканчиваться, пока производительность не достигла статистического контроля и пока есть возможность прогресса. Все сотрудники должны будут пройти некоторое обучение значению вариации, а для этого потребуется, чтобы они имели элементарные знания контрольных диаграмм.

Пункт седьмой: руководство института

Осуществлять лидерство - задача менеджеров, руководителей и руководителей. Последний несет ответственность за обнаружение препятствий, мешающих работникам гордиться тем, что они делают. Вместо того, чтобы помогать работникам правильно выполнять свою работу, большинство руководящего персонала поступают с точностью до наоборот. В наши дни работа для начальника часто такая же новая, как и для рабочих, поэтому они чувствуют себя комфортно в системе, которая взимает с сотрудников суммы или плату.

Работа начальника - направлять, помогать сотрудникам лучше выполнять свою работу. Нанимая их, руководство берет на себя ответственность за их успех или неудачу. Большинство людей, которые плохо справляются со своей работой, не бездельники, которые притворяются больными, чтобы не работать, а просто потеряны. Если кто-то инвалид или не может выполнять работу, менеджер обязан найти для этого человека место.

Пункт восьмой: изгнать страх.

Люди, занимающие руководящие должности, не понимают, в чем состоит их работа, что правильно, а что неправильно, они не знают, как это узнать. Многие боятся задавать вопросы или занимать позицию. Люди боятся указывать на проблемы из-за страха, что начнется спор или что они будут обвинять их в проблеме.

Люди боятся потерять повышение или продвижение по службе или еще хуже свою работу. Вы опасаетесь, что вам будут назначены карательные должности или другие формы дискриминации. Они опасаются, что их начальство может почувствовать угрозу и каким-то образом отомстит, если они будут слишком смелыми. Вы опасаетесь за будущее своей компании и за безопасность своей работы. Боится признать свои ошибки.

По словам доктора Деминга, для повышения качества и производительности люди должны чувствовать себя в безопасности. Рабочие не должны бояться сообщать о повреждении оборудования, просить инструкций или привлекать внимание к условиям, которые отрицательно сказываются на качестве.

Пункт девятый: разрушьте барьеры между помещениями для персонала.

Когда отделы преследуют разные цели и не работают как одна команда для решения проблем, разработки политики или определения новых направлений. По словам доктора Деминга, даже если люди работают очень хорошо в своих отделах, если их цели противоречат друг другу, они могут разрушить компанию. Лучше работать в команде, работать на компанию.

Пример хорошей командной работы - JIT (Just In Time). При использовании этой системы припасы поступают по мере необходимости, поэтому деньги и место для хранения не привязаны к инвентарю. Но система «точно в срок» не будет работать без командной работы. Исправление пятен и успокоение этих страхов требует сотрудничества всех отделов.

Пункт десятый: Откажитесь от лозунгов, увещеваний и численных целей для сотрудников.

По словам доктора Деминга, лозунги вызывают разочарование и негодование. Цель без метода ее достижения бесполезна. Но постановка целей без описания того, как они должны быть достигнуты, - обычная практика среди мексиканских менеджеров. Это похоже на технический директор футбольной команды, который только просит своих игроков отдать ему всю свою волю, но даже не говорит им, как они должны приспособиться к игровому полю.

Для кого-либо или какой-либо группы совершенно невозможно функционировать вне стабильной системы, все может случиться. Как мы видели, задача менеджмента - попытаться стабилизировать системы. Нестабильная система производит плохое впечатление на руководство. Здесь можно добавить, что метод Деминга не противоречит административному методу, то есть должна существовать организация, которая поддерживает ответственность, предусмотренную планом.

Пункт одиннадцатый: отмените числовые квоты.

Д-р Деминг утверждает, что квоты или другие рабочие стандарты, такие как рассчитанная ежедневная работа, препятствуют качеству больше, чем любые другие условия работы. Стандарты работы гарантируют неэффективность и высокую стоимость. Они часто включают допуск на дефектные изделия и лом, что является гарантией того, что руководство их получит.

Иногда, отмечает д-р Деминг, руководство прямо устанавливает высокие стандарты работы, чтобы отсеять людей, которые не могут им соответствовать. Когда квоты устанавливаются для тех, кто может их выполнить, деморализация еще больше.

Стимулы побуждают людей производить количество, а не качество. Они включают в себя затраты на отклоненные, повторные или низкокачественные работы как элементы уравнения. В некоторых случаях рабочие подлежат вычету из заработной платы за произведенные ими дефектные единицы.

Соответствующий стандарт работы определит, что является приемлемым, а что - неприемлемым с точки зрения качества. Начиная с этого этапа качество будет повышаться с возрастающей скоростью. Вместо того, чтобы назначать квоты для работы, доктор Деминг предлагает изучить работу и определить границы работы.

Пункт двенадцатый: разрушьте преграды, мешающие гордости за хорошее выполнение работы.

По мере повышения качества повышается и производительность. Менеджеры часто бывают шокированы, когда узнают, что не так. Рабочие жалуются, что они не знают, чего от них ждут. Стандарты часто меняются. Наблюдатели произвольны. Им редко дают обратную связь о своей работе, пока они не узнают об обзорах производительности или повышении заработной платы, и тогда будет слишком поздно.

Сегодня люди считают его товаром, который используют по мере необходимости. Если он не нужен, его возвращают на рынок.

Дымовая завеса - это способ показать, что менеджер что-то делает для решения проблемы. Такие программы демонстрируют заметную тенденцию к исчезновению, поскольку руководство никогда не наделяет сотрудников какими-либо полномочиями и не действует в соответствии с их решениями или рекомендациями. Сотрудники разочарованы еще больше.

Пункт тринадцатый: создайте программу интенсивного обучения и переподготовки.

Недостаточно того, что в вашей организации есть хорошие люди. Она должна постоянно получать новые знания и навыки, необходимые для работы с новыми материалами и новыми методами.

Обучение и переподготовка необходимы для долгосрочного планирования.

По мере повышения производительности в некоторых случаях потребуется меньше людей. Некоторые сообщения могут быть добавлены, а другие могут исчезнуть. Дайте понять, что никто не потеряет работу из-за повышения производительности.

Образование и обучение должны готовить людей к новым должностям и обязанностям. Потребуется дополнительная подготовка в области статистики, обслуживания и отношений с поставщиками. Подготовка с использованием простых, но эффективных статистических методов потребуется на всех уровнях.

Пункт четырнадцатый: предпримите шаги для достижения трансформации.

Все сотрудники компании, включая менеджеров, должны иметь четкое представление о том, как постоянно улучшать качество. Инициатива должна исходить от менеджмента. Цикл Деминга сегодня составляет важнейший элемент процесса планирования.

• Шаг 1: Первый шаг - изучить процесс, решить, какое изменение могло бы его улучшить. Шаг 2: Протестировать или внести изменение, предпочтительно в небольшом масштабе. Шаг 3: Наблюдать за эффектами. Шаг 4: Что мы узнали?

Для достижения трансформации жизненно важно, чтобы каждый начал думать, что работа каждого должна приносить удовлетворение потребителю.

1. Члены высшего руководства должны стремиться достичь каждого из тринадцати пунктов, указанных выше, и устранить смертельные заболевания и препятствия. Члены высшего руководства должны сожалеть и недовольны своей прошлой работой и должны иметь смелость измениться. Они должны сойти с проторенного пути и заняться новыми делами, вплоть до того, что их коллеги будут маргинализованы. Должно быть горячее желание изменить свой стиль управления. С помощью семинаров и других средств высшее руководство должно объяснить критической массе компании, почему изменения необходимы и что все участвуют в них. Адекватное количество людей в компании должно разбираться в четырнадцати пунктах, смертельных заболеваниях и препятствиях. В противном случае будет потеряно высшее руководство.Каждое действие - это процесс, и его можно улучшить. Чтобы работать в цикле Шухарта, каждый должен быть в команде, чтобы решить одну или несколько конкретных проблем.

Семь смертельных болезней и некоторые препятствия.

Семь смертельных болезней.

1. Непостоянство цели

Отсутствие последовательности оборачивается гибелью компании. Компания, не последовательна в своих целях, не думает, кроме предстоящих квартальных дивидендов, и не имеет долгосрочных планов по продолжению бизнеса.

2. Акцент на краткосрочной прибыли

Акцент на краткосрочной прибыли подпитывается страхом враждебного поглощения или, как выразился доктор Деминг, столь же разрушительной системой рычагов для устранения партнера. И для выживания, а не для долгосрочного роста.

3. Оценка работы, рейтинг в соответствии с заслугами или годовой анализ

Аттестация стимулирует краткосрочные результаты в ущерб долгосрочному планированию. Они препятствуют принятию решения рисковать, разжигают страх, подрывают командную работу и заставляют людей бороться за одни и те же награды. В команде сложно сказать, кто чем занимался.

Такие оценки оставляют людей ожесточенными, разочарованными, безнадежными, а в некоторых случаях даже подавленными, неспособными работать хорошо в течение нескольких недель после получения результата оценки, неспособными понять, почему они уступают, поскольку они приписывают им для людей, которые являются частью группы, различия, которые могут быть вызваны исключительно системой, в которой они работают.

Ранжирование по заслугам имеет тенденцию увеличивать вариативность результатов, поскольку люди с более низким рейтингом пытаются подражать тем, у кого более высокий рейтинг.

4. Мобильность высшего руководства

Бизнес-школы привержены идее, что хорошего менеджера можно обучить универсально применимым методикам. Мобильность из одной компании в другую создает див, которые служат для достижения быстрых результатов. Людям нужно время, чтобы научиться работать в группах.

5. Управляйте компанией только на видимых цифрах.

Видимые цифры, конечно, важны, но не единственные.

6. Чрезмерные медицинские расходы.

В некоторых компаниях это самые большие расходы.

7. Чрезмерные гарантийные расходы.

Продвигаются юристами, работающими на основе случайных гонораров.

Некоторые препятствия:

а) Пренебрежение долгосрочным планированием и преобразованием.

б) Предположение, что решение проблем, автоматизация, механические или электрические новинки и новое оборудование преобразуют отрасль.

в) Устаревшее обучение в школах.

г) зависеть от отделов контроля качества.

д) Обвинение рабочих в проблемах.

е) Качество при осмотре.

ж) Фальстарт.

з) Неохраняемый компьютер.

i) Соответствовать спецификациям.

к) Неадекватное тестирование прототипов.

Делаем это с данными:

Чтобы метод Деминга основывал решения в максимально возможной степени на точных и своевременных данных, а не на желаниях, догадках или опыте. Статистические методы необходимы для трансформации североамериканских компаний.

Статистические методы помогают понимать процессы, контролировать их, а затем улучшать. Иначе люди будут вечно «тушить пожары» вместо того, чтобы улучшать систему. Статистические методы указывают на наличие особых причин.

Семь полезных графиков:

Диаграмма причин и следствий:

Также известные как рыбья кость из-за своей формы или диаграмма Исикавы в честь Каору Исикавы, они используются в бурю идей, чтобы исследовать факторы, которые могут повлиять на определенную ситуацию. Это желательная или нежелательная ситуация, условие или событие, вызванное системой причин.

Незначительные причины часто группируются по четырем основным категориям: материалы, методы, труд и оборудование.

1. Сам процесс творения является познавательным. Начинает обсуждение и учится друг у друга Помогает группе сосредоточиться на обсуждаемой проблеме, уменьшая количество жалоб и неуместных аргументов Приводит к активному поиску причины С Как часто следует собирать данные Показывает уровень понимания. Чем сложнее диаграмма, тем более специализированными будут сотрудники в отношении процесса, и ее можно использовать для решения любой задачи.

Flowchart:

Блок-схема - чрезвычайно полезный метод описания происходящего. Один из способов начать - определить, как должен работать процесс, а затем графически отобразить, как это происходит на самом деле. Поступая таким образом, можно немедленно обнаружить такие недостатки, как избыточность, неэффективность или неверное толкование.

Диаграмма Парето:

Диаграммы Парето - одни из наиболее часто используемых графических техник. Люди часто говорят о «Парето» или говорят: «Давай прекратим». Эта диаграмма используется для определения приоритетов. Парето иногда описывают как способ отделения «немногих жизненно важных» от «незначительного множества».

Линейные графики (тренд):

График трендов - это, пожалуй, самый простой из статистических методов. Данные представлены в графической форме за период времени для поиска тенденций. При анализе ежемесячных продаж в течение года это типичное приложение. Вы можете использовать диаграмму тенденций, чтобы узнать, сколько минут нужно, чтобы добраться до работы.

Гистограмма (диаграммы распределения частот):

Гистограмма используется для измерения того, как часто что-то происходит. На гистограмме можно увидеть четкую кривую.

Диаграмма дисперсии:

Диаграмма рассеяния - это метод графического представления взаимосвязи между двумя переменными. На диаграмме рассеяния две переменные показывают четкую взаимосвязь.

Графики контроля:

Часто упоминается необходимость использования контрольных диаграмм для анализа процессов. Предотвращение поиска причин для людей Контрольные диаграммы просты в использовании, и, конечно же, они не выходят за рамки возможностей большинства сотрудников. Но иногда даже экспертам их интерпретировать крайне сложно.

Контрольная диаграмма - это просто диаграмма процесса со статистически определенными верхними и нижними пределами, нанесенными по обе стороны от среднего значения процесса. Верхний и нижний контрольные пределы определяются путем обеспечения стабильного процесса без внешнего вмешательства и последующего анализа результатов с использованием математической формулы.

Контрольные диаграммы делятся на две большие категории, и их использование зависит от характера данных. Один предназначен для данных, которые можно измерить: длина, температура, объем, давление, напряжение. Другой - для данных, которые невозможно измерить и которые во многих случаях можно подсчитать: дефектные компоненты, типографские ошибки, элементы с неправильной маркировкой. Контрольные диаграммы наглядно показывают, что каждый процесс варьируется.

Деминг и TQM

Деминг сделал себя доступным для корпоративной Америки с точки зрения консультаций и частных лиц через свои письменные работы и семинары в течение следующих тринадцати лет своей жизни. Хотя он умер в 1993 году, его творчество до сих пор живет. Лозунги миссии, такие как «Качество - это работа прежде всего», признаны в отрасли; бизнес-курсы преподаются с использованием его принципов как неотъемлемой части учебной программы; а аббревиатура TQM (Total Quality Management) широко известна и широко используется в корпоративной Америке.

Мир стал лучше благодаря Демингу? Корпорации и отрасли, продукция которых улучшает жизнь людей, пришли к выводу, что верно следующее: если принципы Деминга действуют и работают с вашим бизнесом, «качество повышается, затраты снижаются, а экономия может пройти мимо вас. потребителю ». Покупатели получают качественную продукцию, компании получают более высокие доходы, а экономика растет. В материальном, экономическом плане мир, безусловно, стал лучше благодаря идеям и учениям Эда Деминга.

ТЕОРИЯ КАОРУ ИШИКАВА

Гуру качества Каору Исикава родился в городе Токио, Япония, в 1915 году, окончил Токийский университет. Исикава сегодня известен как один из самых известных гуру мирового качества, и в этой работе я углублю все его достижения и инструменты, которые принесли ему такое признание.

Теория Исикавы заключалась в дешевом производстве. В рамках своей философии качества он говорит, что качество должно быть революцией в управлении. Контроль качества - это разработка, проектирование, производство и поддержание качественного продукта.

Некоторые эффекты внутри компаний, которые достигаются за счет внедрения контроля качества:

• Снижение цен, снижение затрат, создание и улучшение техники.

Каору Исикава также открывает миру свои семь основных инструментов, а именно:

1. Диаграмма Парето, диаграмма причинно-следственных связей, стратификация, контрольный лист, гистограмма, диаграмма рассеяния, контрольная диаграмма Шухарта.

Вот некоторые из его самых известных книг: »Что такое СТС?

Каору Исикава говорит, что практика контроля качества (CTC) означает разработку, проектирование, производство и поддержание в рабочем состоянии качественного продукта, который является наиболее экономичным, наиболее полезным и всегда удовлетворительным для потребителя.

• CTC - это ответственность всех сотрудников и подразделений, это групповая деятельность, которую не могут выполнять отдельные лица. Это требует командной работы. В СТС менеджеры среднего звена часто становятся предметом дискуссий и критики. Лучше быть готовым. Деятельность кружков качества является частью CTC.

Концептуальная революция СТС

• Качество прежде всего, а не краткосрочная прибыль Ориентация на потребителя, а не на продукт Следующий процесс - ваш клиент: мы должны сломать барьеры секционализма. Используйте данные и цифры в презентациях: используйте статистические методы, уважение человечеству как административная философия (участие).Межфункциональное управление.

Шесть шагов контроля

• Определить цели и задачи. Определить методы достижения целей. Обеспечить образование и обучение. Выполнить работу. Проверить результаты выполнения. Принять соответствующие меры.

Исикава был профессором Токийского университета и основателем Союза японских ученых и инженеров (UJSE), который отвечал за продвижение качества в Японии в послевоенную эпоху. Он даже продвигал качественные революционные идеи на протяжении большей части своей жизни. Исикава основал кружки по качеству в компании «Nippon Telegraph and Cable» в 1962 году. Он определял клиентов как внутренних и внешних по отношению к организациям.

ASQ учредила медаль Исикавы в 1993 году, чтобы реорганизовать лидерство в человеческом аспекте качества. Медаль ежегодно вручается в честь Исикавы человеку или группе людей, которые улучшают человеческие аспекты качества в компании.

На протяжении своей карьеры Исикава работал над многими вещами, но всегда в соответствии со своей философией.

Ключевые элементы Исикавы

• Качество начинается с обучения и заканчивается обучением. Первый шаг к качеству - это знать, что требуется клиенту. Идеальное состояние качества - это когда в проверке нет необходимости. Вы должны устранить корень проблемы, а не симптомы. Ответственность всех сотрудников Не путайте средства с целями Ставьте на первое место качество, а затем ставьте свою долгосрочную прибыль Торговля - это вход и выход качества Менеджеры компании не должны завидовать, когда работник дает ценное мнение. проблемы могут быть решены с помощью простых инструментов анализа Информация без разброса информации является ложной информацией

Устранение основных проблем с качеством

Методы решения проблем играют очень важную роль в повышении качества статистики. С 1960-х годов рабочие, рабочие и инженеры в японской промышленности использовали простые графики, известные как «семь основных инструментов контроля качества» или «великолепные инструменты контроля качества». Эти инструменты используются для анализа информации и представления результатов большинства ваших проблем.

Его история

Диаграмма причин и следствий также известна как диаграмма Исикавы (диаграмма Исикавы), поскольку ее создателем был Каору Исикава (1915-1989), она также известна как диаграмма рыб (диаграмма рыбьей кости), так как она очень похожа на диаграмму скелет рыбы, и, наконец, он также известен как древовидная диаграмма.

Диаграмма Каору Исикавы является результатом (как я упоминал ранее) мозгового штурма, в ходе которого все члены группы предлагают новаторские идеи о том, как улучшить продукт, процесс или услугу.

Основная цель представлена ​​стволом диаграммы, а основные факторы представлены ветвями, выходящими из ствола. Вторичные факторы добавляются в виде стеблей (на ветвях).

Создание такой диаграммы стимулирует обсуждение и обычно направляет вас к пониманию сложной проблемы. Члены японского кружка качества используют диаграммы Каору Исикавы, чтобы поместить их в специальную область, где они будут доступны менеджерам и другим группам внутри компании, чтобы они лучше понимали, что происходит в их компании. В Соединенных Штатах диаграммы Каору Исикавы включаются в презентации персонала завода перед старшим менеджером или клиентами.

Диаграммы причин и следствий обычно создаются методами мозгового штурма.

Филипп Б. Теория Кросби

Североамериканец, создатель концепции «ноль дефектов» (DC), является одним из великих специалистов в области управления качеством и одним из самых известных консультантов для компаний. Он был директором по качеству в Международной телефонной и телеграфной компании (ITT), где разработал и применил основы своего метода.

По словам Кросби, есть три основных компонента для создания и работы программ повышения качества и решения проблем:

к. Четыре основы (взаимодополняющие)

• Полное участие руководства Профессиональное управление качеством Оригинальные программы Признание

б. Пять принципов менеджмента качества

• Качество означает соответствие требованиям к производительности продукта; Это не элегантность, это не роскошь, просто красота или высокая цена. Нет проблем с качеством, проблемы возникают из-за низкого или отсутствия качества. Нет никакой экономии, жертвуя качеством. Единственным показателем производительности является стоимость качества Единственный стандарт производительности - отсутствие дефектов.

Кросби не слишком теоретичен и поднимает ряд моментов, которые мы процитируем позже, в некоторых случаях похожих на 14 пунктов или шагов, рекомендованных доктором Демингом. Он разработал концепцию под названием «Абсолюты абсолютного качества». Хотя его главный вклад в мир Total Quality - «Диаграмма процесса».

Принципы абсолютного качества Crosby

1. Качество определяется как соответствие требованиям Система качества - это профилактика, все правильно с первого раза Стандарт производительности - ноль дефектов Мера качества - это цена несоблюдения

Что касается управления, он «установил» модель, которую называет «превентивным менеджментом», и определил измерения как стандартную систему. Вся работа - это процесс.

Необходимо отметить, что, опять же, большое значение придается определению «миссии» компании, что в Мексике делается нечасто и тем более, пересматривается та миссия, которая выражает причину существования организации. и отвечает на вопрос: «Зачем мы здесь?»

С другой стороны, он устанавливает, какие компании являются стабильно успешными, и дает следующие характеристики в качестве характеристик:

• «Люди обычно хорошо выполняют свою работу». «Рост устойчивый и прибыльный». «Они предвосхищают потребности клиентов». «Изменения планируются и используются». «Сотрудники гордятся тем, что работают здесь».

Четырнадцать шагов Филипа Б. Кросби:

Шаг 1. Приверженность руководству

Агент по корпоративным изменениям (менеджер по качеству, внешний консультант или какой-либо руководитель высшего звена) должен убедить руководителя операций компании (например, генерального директора), что:

1. Качество бесплатное. Некачественные (дефекты и ошибки) ежегодно потребляют (затраты) от 10 до 20% выручки от продаж. Эти затраты могут быть уменьшены до 10% от продаж в первые 12 месяцев программы и до 3% в долгосрочной перспективе Генеральный директор несет ответственность как за качество компании, так и за прибыльность, маркетинговые стратегии, производительность или корпоративный имидж.

Шаг 2. Команда по улучшению качества

Как только генеральный директор узнает об этом, он вызывает своих региональных директоров:

1. Определите качество в компании Исправьте свое отношение к дефектам и ошибкам качества. Предоставьте некоторых подчиненных (третий уровень: менеджеров) для интеграции междисциплинарной команды по повышению качества. Участвуйте в реализации остальной части программы.

Шаг 3. Измерение

На этом этапе должны быть определены конкретные меры качества; сначала на корпоративном уровне, затем по площадям и, наконец, по ведомственным счетчикам. Каждый счетчик получит широкую огласку и будет средством контроля, определяющим прогресс качества в рамках программы.

Шаг 4. Стоимость качества

Этот шаг часто является большим сюрпризом при оценке стоимости качества. Менеджеры обычно недооценивают его всего на 2% от продаж.

Стоимость некачественного товара обычно близка к 20% продаж, когда общие расходы на проверку и переработку готовой продукции объединяются с менее заметными затратами на ошибки и дефекты: ошибки при сортировке и повторной отправке, кредиты и сборы, оформление документов и компьютерные ошибки, несчастные случаи и страхование, оборот, кража, отходы и отходы, обучение, ошибки при покупке и производстве, возврат и претензии клиентов и поставщиков; гарантии и официальные требования, ложный фрахт, плохое программирование, сбои из-за плохого обслуживания и т. д.

Шаг 5. Создайте осведомленность о качестве

Как только руководители отделов убедятся в цене отсутствия качества и в своей ответственности за повышение качества, они смогут сделать первые шаги навстречу общественности, чтобы исправить ложный образ, который преобладает среди низшего руководства и персонала. Сейчас самое главное - изменить прежнее отношение третьего мира с «вот оно» на предложение: «Для меня только полное качество».

Шаг 6. Корректирующее действие

На этом этапе запускаются кружки качества или их эквиваленты: каждый руководитель вместе со своим персоналом стремится исправить ошибки или дефекты, возникшие в их отделе.

Шаг 7. Запланируйте День отсутствия дефектов

На шаге 9 будет отмечаться «день отсутствия дефектов», чтобы усилить его. Подкомитет группы улучшений готовит план празднования, который объединяет эффективность, стоимость и праздничность мероприятия.

Шаг 8. Обучение персонала

Этот тренинг преследует три основные цели:

1. Вовлеките руководителей низшего звена в философию отсутствия дефектов, продемонстрировав серьезность обязательств высшего руководства. Объясните динамику дня отсутствия дефектов, чтобы они сотрудничали, воодушевляя своих подчиненных. Подготовьте их к мотивации и руководству своим персоналом по прибытии. шаг 11

Шаг 9. День нулевого брака

Цель этого шага - передать трудовым базам управленческое решение не мириться с большим количеством дефектов, то есть приговорить посредственность к официальной смерти.

День должен быть торжественным, радостным и мотивирующим, но, прежде всего, необходимо убедить персонал, что это не временное увлечение. Будет подчеркнуто, что общее руководство ценит качество так же, как прибыльность или производительность, и что усилия, которые сейчас начинаются, будут постоянными.

Шаг 10. Ставьте цели

Каждый руководитель встречается со своим персоналом и ставит конкретные цели по предотвращению дефектов в течение следующих 30–90 дней.

Важно, чтобы цели были измеримыми, реалистичными и амбициозными.

Шаг 11. Устраните причины ошибки.

Сотрудников просят немедленно сообщать о любых причинах дефектов, которые они видят и не могут исправить самостоятельно. Каждое наблюдение отправляется команде по улучшению, которая должна подтвердить получение в течение 24 часов; Группа направит отчеты в соответствующий отдел и обеспечит исправление выявленных аномалий. Наконец, эта группа проинформирует заявителя о том, что его жалоба была должным образом решена.

Шаг 12. Узнавание

Создана программа мотивации за значительные достижения; награды будут стремиться к большему признанию, чем денежные аспекты.

В конце концов, все сотрудники должны получить обратную связь, показывающую коллективные выгоды, которые принесло новое отношение к качеству; больше занятости и большей безопасности, более творческая и более удовлетворительная работа, более высокооплачиваемые должности и так далее.

Шаг 13. Совет по качеству

С помощью опытного персонала формируются «консультативные советы по качеству», которые будут действовать как катализаторы для команды по улучшению.

Другими словами, эти операции сохраняют изначальную гибкость и энтузиазм, борясь с тенденцией к бюрократизации и посредственности всех инноваций.

Шаг 14. Повторите весь процесс.

Такое повторение процесса гарантирует его серьезность и институциональность; то есть усилия были не прихотью, а серьезным и устойчивым стремлением производить качественные

эпилог

Что дальше? Кажется, что для небольшой компании процесс постоянного улучшения очень сложен, но это не так.

Пришло время перейти к делу и использовать то, чему нас научили великие философы качества:

Как генеральный директор вы должны написать, каково видение компании. Это должно быть короткое сообщение, в котором вы указываете, каков ваш целевой рынок и какова ваша позиция на этом целевом рынке. Если у вас есть партнеры, пригласите их на встречу, чтобы обсудить видение компании.

Еще раз, как генеральный директор, вы должны определить, какова миссия вашей компании в этом мире. Помните, что вы должны оправдать ожидания своих акционеров, сотрудников, клиентов, поставщиков и правительства.

Угадайте… Еще раз, как генеральный директор, вы должны выбрать избранную междисциплинарную группу своих сотрудников, чтобы сформировать комитет по качеству, который будет отвечать за определение «Плана качества».

На первом заседании комитета должны быть определены действия, отвечающие ожиданиям внутренних и внешних клиентов. На этом этапе должна быть доступна статистическая информация об удовлетворенности клиентов. Например, вы должны собрать данные о соответствии или несоответствии критических факторов успеха для ваших клиентов, таких как спецификации, сроки доставки, полная документация, затраты, цены, количество отходов, ложный фрахт, количество жалоб и т. Д. Таким образом, комитет по качеству может назначить людей, ответственных за определение планов предупреждающих и корректирующих действий, которые включают время, затраты и имеющиеся рабочие группы.

Конкретные рабочие группы должны встретиться с использованием всех имеющихся статистических инструментов, чтобы разработать планы действий по исправлению недостатков качества. Один из членов Комитета по качеству должен отвечать за ведение учета всех несоответствий процессу (жалобы внутренних и внешних клиентов, а также несоответствия, обнаруженные в ходе аудита).

Все отделы должны сформировать команды, чтобы начать писать свои процедуры, основываясь на критических факторах успеха клиента или технических требованиях, которым должна соответствовать компания или отдел. Должно быть очень ясно, что процедуры должны быть написаны в основном формате, что они должны включать блок-схемы и должны упоминать задания лиц, ответственных за выполнение различных действий, а не их имена.

Один из членов комитета по качеству должен быть назначен администратором процесса (что, безусловно, займет у вас много времени, но поверьте мне, оно того стоит), несущую ответственность за регистрацию всех процедур в основном списке, а также за сбор копии. того же, чтобы создать руководство по качеству компании.

Всем утвержденным процедурам должен быть присвоен регистрационный номер в зависимости от отдела, из которого они поступают. Помимо копий процедур, которые остаются в руководстве и на местах, они должны иметь отметку с надписью «контролируемая процедура», это будет указывать на то, что есть копии процедур в общем руководстве компании и что соответствующие люди считаются с обновленной копией текущей процедуры.

Комитет должен встречаться еженедельно и контролировать выполнение плана выполнения корректирующих действий, качественного обучения и предотвращения, то есть писать процедуры и обеспечивать сотрудников необходимыми инструментами для их работы.

После того, как вы сделали все это и получили полное руководство, приступайте к поиску сертификата ISO9000.

Не распускайте комитет, не требуйте от сотрудников и членов комитета поиска способов улучшения процессов, переписывайте процедуры хотя бы раз в год, всегда будет лучший способ сделать что-то.

Библиография.

• КАК АДМИНИСТРИРОВАТЬ МЕТОДОМ УДАЛЕНИЯ Автор: УОЛТОН, МЭРИ Редакция: НОРМА http://www.unamosapuntes.com Примечания факультета бухгалтерского учета и администрации UNAM.