Изменение является любое изменение, которое позволяет организациям для пребывания в космическом пространстве и относительно стабильного временного характера.
По словам Алехандро Ривза: « Организационные изменения определяются как: способность организаций приспосабливаться к различным трансформациям внутренней или внешней среды посредством обучения».
Другое его определение: набор структурных изменений порядка, которым подвергаются организации и которые переводятся в новое организационное поведение.
Это проактивный процесс трансформации, который воздействует на организационную культуру, которая может не только объективно относиться к организационным процессам, но и субъективно к вовлеченным людям.
Учитель. Файне Реджио отмечает, что:
«Когда мы говорим об изменениях, сам термин вызывает те ментальные концепции, которые у человека есть об этом, это подразумевает отказ от установленных руководящих принципов, изучение новых и принуждение их к замене первых. Изменение можно определить как действие и эффект изменения любого установленного образца или поведения. Это непростой процесс, потому что всегда будет что-то, что ему препятствует или сопротивляется ».
Мартинес отмечает, что « организационные изменения имеют некоторые предпосылки, которые мы можем сформулировать следующим образом:
- Это происходит где-то в компании и влияет на всю организацию (учитывая ее статус системы), независимо от того, воспринимается ли это ее членами. Это проблема как в человеческой, так и в технической областях. Отношение менеджеров к изменениям Он должен быть нацелен на установление и поддержание баланса в своих группах и на содействие адаптации каждого из его членов (отдельных лиц, человеческих групп, функциональных областей, систем и процессов) к новым обстоятельствам. Ожидается, что групповые реакции будут происходить на Изменение, учитывая приверженность, которую некоторые люди представляют преобладающим позициям в своей рабочей группе, этот аспект должен быть понят и управляем менеджментом организационного развития. Когда происходит изменение, группа ищет баланс, пытаясь вернуться к предыдущему состоянию или ситуации,воспринимается как лучший способ существования и / или поведения. Таким образом, каждое давление, требующее перемен, вызывает встречное давление со стороны группы.Коммуникация имеет жизненно важное значение при консолидации изменений. Поскольку это может показаться неоправданным, когда у людей нет элементов, позволяющих ясно увидеть, что его преимущества перевешивают его экономические, психологические и социальные издержки. Поэтому каждое изменение должно основываться на анализе затрат / выгод, который учитывает все его последствия, и ему должно предшествовать достаточное количество информации для персонала. Те, кто участвует в изменении, имеют разные уровни терпимости к стрессу, который оно вызывает. В любом случае превышение порога толерантности может нанести вред физическому и психологическому здоровью людей.Существование высокообразованных или очень умных людей не обязательно означает, что группа лучше поймет и примет изменения. Иногда происходит обратное, потому что группа использует свою способность рационализировать или оправдать причины своего сопротивления изменениям. Если менеджер как сторонник изменений заставляет своих сотрудников активно участвовать в процессе, он достигнет уровней открытости и сотрудничества намного выше, чем те которые вы получили бы, если бы ограничились только информированием их об истории, характере и способе реализации изменений. даже если менеджер по организационному развитию инициирует изменения, конечные результаты всегда в значительной степени зависят от сотрудников и их отношения к указанным изменениям "Иногда происходит обратное, потому что группа использует свою способность рационализировать или оправдывать причины своего сопротивления изменениям. Если менеджер как сторонник изменений заставляет своих сотрудников активно участвовать в процессе, он достигнет уровней открытости и сотрудничества намного выше, чем те которые вы получили бы, если бы ограничились только информированием их об истории, характере и форме реализации изменения. Даже если менеджер по организационному развитию инициирует изменения, конечные результаты всегда в значительной степени зависят от сотрудников и их отношения к указанным изменениям "Иногда происходит обратное, потому что группа использует свою способность рационализировать или оправдывать причины своего сопротивления изменениям. Если менеджер как сторонник изменений заставляет своих сотрудников активно участвовать в процессе, он достигнет уровней открытости и сотрудничества намного выше, чем те которые вы получили бы, если бы ограничились только информированием их об истории, характере и форме реализации изменения. Даже если менеджер по организационному развитию инициирует изменения, конечные результаты всегда в значительной степени зависят от сотрудников и их отношения к указанным изменениям "Вы достигнете гораздо более высокого уровня открытости и сотрудничества, чем те, которые вы получили бы, если бы вы ограничились только информированием их об истории, характере и способе реализации изменений. Даже если менеджер по организационному развитию инициирует изменения, конечные результаты всегда в значительной степени зависят от мера сотрудников и их отношение к указанным изменениям "Вы достигнете гораздо более высокого уровня открытости и сотрудничества, чем те, которые вы получили бы, если бы вы ограничились только информированием их об истории, характере и способе реализации изменений. Даже если менеджер по организационному развитию инициирует изменения, конечные результаты всегда в значительной степени зависят от мера сотрудников и их отношение к указанным изменениям "
Изменения нелегки, и их нельзя произвольно навязывать или устанавливать, поскольку они включают: принятие, признание, предоставление, отказ, преобразование, индивидуальные и давно установленные способы мышления и действий.
Уникальность каждого процесса изменения
Ривз продолжает: «Ясно, что не все изменения одинаковы или происходят в одинаковых условиях. Факторы кондиционирования, которые могут препятствовать изменениям, и усиливающие элементы, которые могут способствовать этому, имеют тенденцию существенно различаться в каждом случае. Все это делает каждую ситуацию изменения уникальной.
Если мы хотим добиться эффективных изменений, первое, что нам нужно, - это определить, с какими конкретными характеристиками процесса изменений придется столкнуться. Таким образом, мы можем определить, какие процессы внедрить и какие инструменты использовать.
На следующем рисунке мы наблюдаем некоторые факторы, которые необходимо учитывать при разработке планов поддержки биржи.
Очевидно, что сложность изменений тем больше, чем больше их масштаб и чем ниже готовность к изменениям субъектов изменений. Чем выше сложность, тем больше необходимость в создании структуры, поддерживающей изменения, и тем больше ресурсов должно быть выделено на этот процесс ».
Чтобы спланировать изменение, необходимо начать подробное изучение культуры организации и / или общества, о котором идет речь, что облегчает разграничение парадигм, явных и неявных представлений, которые порождают видимое поведение, отношения между людьми, нормы в группы, принятые и разделяемые ценности, а также устоявшаяся среда или климат.
В целом КУЛЬТУРА ИЗМЕНЕНИЙ включает четыре важных фактора:
- Взаимоотношения ценностей, связанных с поведением климата
Изменения - это двусторонняя монета: с одной стороны, присутствует его цель, связанная с улучшением организации, а с другой, что не менее важно, - удовлетворение людей, вовлеченных в процесс изменений. так, чтобы конечный результат способствовал тому, чтобы работа людей была более интересной и приносящей удовлетворение.
Изменения характеризуются:
| ТЕМПЕРАМЕНТ… |
| ЦЕННОСТИ |
| ЛИЧНОСТЬ |
| СТИЛИ |
| ЧТО ОТЛИЧАЕТСЯ У КАЖДОГО ЧЕЛОВЕКА |
Зависимость от…
- Они не должны быть спонтанными или произвольно реализованными. Они вызывают сознательное и / или непроизвольное противодействие. Они должны преодолевать тенденцию организаций оставаться статичными, сохраняя устоявшиеся привычки и обычаи. Как внутренние, так и внешние изменения взаимодействуют с внутренней и внешней средой и - следовательно -. Они влияют на всех действующих лиц, с которыми вы взаимодействуете. Они неизбежны, и вы должны научиться жить с ними, извлекая выгоду из их ожиданий и определяя проблемы как возможности для улучшения.
Чтобы гарантировать, что изменения (необходимые и своевременные) поддерживают ДИНАМИЧЕСКИЙ БАЛАНС организации, требуется….
- ….. В целях обеспечения непрерывности; Изменение должно быть упорядоченным (как по своим целям, так и по используемым средствам. Способность организации реагировать на возможности и угрозы. Постоянный творческий подход, новаторство и проактивность).
Определение рабочих целей позволяет предвидеть в долгосрочной и краткосрочной перспективе, куда должны быть направлены организационные действия, и установить ожидаемую результативность (индивидуальную и коллективную), которая включает всех людей, которые в них работают. Хотя логически цели могут быть изменены как следствие необходимой адаптации к изменениям, они не должны влиять на непрерывность гарантии доступности необходимых средств.
Очень важно предоставить организации дозу (достаточную и сбалансированную) проактивности, которая позволяет ей взаимодействовать с окружающей средой в поисках возможностей в ней и выявления возможных угроз, от которых она должна защищаться.
Поскольку нет явлений без причин; организационные изменения тоже есть; они - среди прочего,
- Организационный дисбаланс Выполнение бесполезных действий Неадекватное расположение и эффективность человеческих ресурсов Недостаточная коммуникация Медленные решения Кадровые изменения Колебания спроса на продукцию или услуги Неудовлетворенность группы Техническое или технологическое устаревание
Среди различных стилей, которые наиболее часто используются для изменения организации, можно выделить следующие:
- Партисипативный, принудительный
Совместное изменение - это стиль, в котором все участники активно «участвуют», то есть руководство или менеджмент, промежуточный и операционный уровни организации. Как правило, они характеризуются медленными процессами, которые развиваются шаг за шагом, но их эффект является длительным (устойчивым с течением времени).
Процессы изменений, в которых применяется этот стиль, учитывают последовательность действий, связанных с подготовкой вовлеченных в него людей; например:
(1) Введение НОВОГО ЗНАНИЯ.
(2) Поощрение и развитие АДЕКВАТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (способ действия).
(3) Конфигурация ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ через участие и постановку целей.
(4) УЧАСТИЕ (Группа принимает необходимые изменения, обязуется их вносить).
Процессы принудительных изменений основаны на решениях, навязанных руководством или руководством (авторитарное и централизованное руководство) без обязательств, убеждений или активного участия вовлеченных лиц.
Как правило, это внешние, быстрые и нестабильные процессы, эффекты которых очень кратковременны и, как правило, вызывают возврат к предыдущему состоянию.
Мы увидим, что последовательность действий, подразумеваемая в этих процессах, полностью обратна таковой в стиле участия.
(4) Власть ВЫПОЛНЯЕТ КОЛЛЕКТИВ свои решения.
(3) Изменение желаемого поведения осуществляется посредством принуждения и обычно нестабильно и очевидно.
(2) Действия часто являются лучшим ответом не на окружающие условия, а на желания, ожидания и намерения «авторитета».
(1) Слабое влияние на знания (опыт и знания членов организации тратятся впустую).
Самый эффективный процесс изменений - это тот, который ПЛАНИРУЕТСЯ и позволяет избежать - из-за своего ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ и ПРОФИЛЬНОСТИ - воздействия на организационную стабильность, производительность, эффективность и результативность; Эффективное изменение - это изменение, при котором предварительно устанавливаются механизмы оценки его ВОЗДЕЙСТВИЯ во всех областях, структурах и процессах организации, а также в ее отношениях со всеми заинтересованными сторонами и участниками.
Существуют также разные подходы к процессу изменений:
ПРОБЛЕМА |
| Проактивное изменение
(ПЕРЕД) |
| Реактивное изменение
(ПОСЛЕ) |
РЕАКТИВНО: Старайтесь держать организацию на фиксированном курсе - решайте проблемы по мере их возникновения. Он имеет операционную направленность.
ПРОАКТИВНЫЙ: устанавливает новые курсы корректирующих действий; его ожидают, потому что он предвидит события, предвидит их и подготавливает организацию к уменьшению воздействия.
В любом процессе изменений некоторые
КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ:
- Климат и окружающая среда (взаимное доверие) Хорошее общение Групповое взаимодействие Участие участников Свобода выражения, мнения Индивидуальное внимание Аргументы, функциональное улучшение.
Запланированное изменение определяется как «заранее спланированная разработка и внедрение структурной инновации, нового плана действий или новых целей, или изменение операционной философии, климата или стиля».
Запланированные изменения отличаются от реактивных изменений масштабом и масштабом. Первый нацелен на подготовку всей организации или большей ее части; адаптироваться к значительным изменениям целей и направлений.
Это непросто, и организации берутся за них по трем причинам:
- Изменения в окружающей среде угрожают выживанию организации. Изменения в окружающей среде открывают новые возможности для процветания. Структура организации задерживается, часто ее адаптация к изменениям в окружающей среде.
С другой стороны, лидерство активно связано с управлением изменениями и их эффективностью, формированием видения будущего, привлечением его последователей к достижению этого видения и постоянным вдохновением для преодоления препятствий.
Движущей силой большинства процессов изменений является присутствие и действия ЛИДЕРА и его роль ЛИДЕРСТВА; как процесс влияния на других людей для достижения целей. Это лидерство варьируется и зависит от некоторых объективных факторов, таких как стадия и последователи, а также других субъективных факторов, таких как:
Личность, харизма, возможность
Вместимость для… |
| Компетенции |
| Знание.
Способности. Отношение (личный пример, ценности…). |
| Вдохновляйте и передавайте.
Создайте среду для совместной работы. Укрепляйте доверие и лояльность. |
Чтобы лидер мог мобилизовать и привести организацию к эффективным изменениям, он должен соответствовать некоторым важным характеристикам:
- Самопознание. Профессиональное знание своей профессии. Адекватное проецирование своего авторитета. Самомотивация как источник мотивации для их последователей. Адекватное управление своим временем и своим персоналом. Адекватный эмоциональный самоконтроль. Ясное чувство справедливости. их решения. Надлежащее управление другими. Прогрессивное овладение теоретической и практической деятельностью. Способность адаптировать свой опыт к условиям своей организации. Инициативность и творческий подход. Обучать и постоянно обучать персонал "ноу-хау". Адекватное решение проблем.Отличные коммуникативные навыки. Сила ассоциации и интеграции. Аналитическая и обучающая способность. Поощрять обучение своих последователей. Сотрудничать и сотрудничать со своими последователями (командная работа). Способность объединяться. Постоянное совершенствование (постоянное совершенствование).
Эти характеристики позволят вам достичь добровольных последователей и пробудить в них желание сотрудничать для достижения общих целей с удовольствием, эффективностью и радостью.
Есть несколько теорий о процессах изменений. Один из наиболее известных - ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЯ В ТРИ ЭТАПА (Курт Левин).
- Defrosting.Re-замораживания.
неэффективность |
Изменить кривую |
| Переходный период |
| Время, с которым происходит изменение
Я размораживание |
| Текущая ситуация |
КПД |
| II Изменить |
| III Повторное замораживание. |
| Желаемая ситуация |
| оттаивание | Те же уровни эффективности, что и на предыдущем этапе.
Сделайте потребность в изменениях видимой, чтобы человек и компания ее увидели и приняли. |
| + Изменить | Переходный период, когда предыдущие уровни эффективности снижаются из-за сопротивления и недостаточной подготовки к новым задачам.
Назначьте «агента изменений», который будет вести людей через процесс, продвигая новые ценности, отношения и модели поведения, отмечая их эффективность в работе. |
| повторное замерзание | Улучшение и повышение эффективности до ожидаемого уровня.
Внедрите новую модель поведения с помощью механизмов поддержки или подкрепления, пока они не станут текущей нормой. |
Левин выделил два препятствия, с которыми люди сталкиваются при проведении процесса изменений:
- Они не желают (или не могут) изменить укоренившееся отношение и поведение. Изменения обычно недолговечны. После непродолжительных попыток «сделать это по-другому» люди возвращаются к своим традиционным моделям поведения.
Еще одно важное направление теорий Левина - его АНАЛИЗ СИЛОВЫХ ПОЛЕЙ.
В соответствии с ним утверждается, что любое поведение является результатом баланса между силами ИМПУЛЬСА и силами ОГРАНИЧЕНИЯ.
Первые оказывают давление в одном направлении, а вторые - в противоположном. И полученный результат - это примирение обеих групп результирующих сил.
Таким образом, увеличение движущих сил может повысить производительность, но также усилить сдерживающие силы.
Нормальная тенденция, когда требуется изменение, - оказывать давление, но столь же естественная тенденция того, кто его получает, - это противодействие давлению; потому что движущие силы активируют свои собственные сдерживающие силы. Так что снижение последнего часто более эффективно, чем толкание ускорителей.
| ТЕКУЩИЙ УРОВЕНЬ РАБОТЫ | Силы, стремящиеся сохранить «статус-кво» | Силы перемен | ЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ РАБОТЫ |
| Стандарты деятельности группы | Новые технологии | ||
| Страх, что изменения изменят их статус (безопасность). | Лучшее сырье | ||
| Самоуспокоенность участников (организационная инерция) | Конкуренция со стороны других | ||
| Хорошо усвоенные навыки | Внешнее (группы интересов) и внутреннее (супервизор / системы управления и т. Д.) Давление |
Другая модель процесса изменений, тесно связанная с предыдущей, - это модель ДИНАМИЧЕСКОГО БАЛАНСА между опорными и ограничивающими силами.
| ИЗМЕНИТЬ процесс |
| неэффективность |
КПД |
| Сила поддержки |
| Ограничительные силы |
| Погода |
| Отрицать
игнорировать Оказывать сопротивление Принять и адаптироваться Предвидеть и спланировать |
Хотя они разные, всегда есть реакции на изменения;:
Реакция на изменения будет зависеть от человека, о котором идет речь, ситуации и окружающей среды. В зависимости от личных способностей и способности адаптироваться к изменениям, это зависит от склонности человека к замешательству и тревоге или уверенности и участию.
| Замешательство и тревога |
НАВЫКИ И СПОСОБНОСТЬ АДАПТИРОВАТЬСЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ |
| ДОВЕРИЕ И УЧАСТИЕ |
Когда начинается изменение, возникают замешательство и беспокойство, которые уступают место доверию и обучению, прямо пропорциональным уровню участия и информированности людей в этом процессе.
ПРИЧИНЫ НЕУДАЧИХ ИЗМЕНЕНИЙ
Ривз отмечает, что: «Большинство известных причин связано с человеческими аспектами изменений, и из всех них только ограничения используемых систем, по-видимому, связаны с техническими аспектами.
Правильные идеи и правильная технология сами по себе недостаточны для достижения эффективных изменений, несмотря на то, что компании вкладывают 90% своих ресурсов в изменения этих компонентов. Необходимо гораздо глубже изучить наиболее эффективные подходы к любым проектам изменений ».
Устойчивость к изменению...
- Он показывает неуверенность и вызывает цепную реакцию; Он всегда существует; Полезно научиться распознавать его; Он может уменьшиться при адекватном планировании, участии и общении. Требуются действия по его уменьшению, когда известны истинные причины.
Наиболее частые причины сопротивления изменениям:
| Привычки | · Вкус к рутине. |
| · Собственный интерес | · Страх что-то потерять или не иметь возможности развить необходимые навыки. |
| Непонимание и неуверенность | · Последствия и затраты не поняты. |
| Низкая терпимость к неудобствам- | · Боязнь трудностей. |
| Угроза уважению и социальным отношениям | · Блок к действию и объяснению. |
Ривз продолжает указывать: СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЮ проявляется:
«Во-первых, у основания пирамиды мы обнаруживаем, что люди, которые недостаточно знают, склонны откладывать изменения, что воспринимается как форма сопротивления. Это незнание обычно вызвано:
- Нехватка коммуникации о изменении проекте. В общем, любому типу изменений сопротивляются, если неизвестно, из чего они состоят, как они будут осуществляться и каково их влияние в личном плане; Чрезмерно предвзятый взгляд на перемены. Во многих случаях люди негативно оценивают изменения исключительно из-за того, что происходит в их сфере влияния (их рабочая группа, их сектор, их менеджмент), без учета глобальных выгод, получаемых компанией в целом.
Если люди обладают достаточной информацией об изменениях, они могут оказывать некоторое сопротивление просто потому, что считают, что не могут измениться. Бывает, что они чувствуют себя обусловленными организацией, они не знают, как делать то, что им следует делать, или у них нет навыков, требуемых в новой ситуации. Это ощущение вызывает некоторую неподвижность, которая воспринимается как сопротивление изменениям. Некоторые способствующие факторы:
- вид организационной культуры, которая чрезмерно наказывает ошибку; отсутствие индивидуальных способностей, ограничивающее конкретные действия; трудности для совместной работы, необходимые для пересмотра всей схемы взаимодействия, предлагаемой изменением; предполагаемая нехватка ресурсов, будь то экономические или человеческие СМИ; ощущение, что настоящих изменений не произойдет. Агенты перемен считают, что они связаны по рукам и ногам, чтобы противостоять действительно необходимым инициативам.
Наконец, если люди достаточно знают об изменениях, с которыми им предстоит столкнуться, и чувствуют себя способными их осуществить, истинная воля к изменениям становится очень важной.
В некоторых случаях изменение вызывает в людях негативные чувства, и они просто не хотят меняться; поскольку они считают, что это им не подходит или вынуждает их выйти из зоны комфорта. Эти реакции могут быть вызваны такими чувствами, как:
- несогласие. Люди могут просто не соглашаться по поводу посылок или причин изменения. В некоторых случаях они основывают свои суждения на очень закрытых ментальных моделях или им трудно отказаться от глубоко укоренившихся привычек; неопределенность. Эффекты новой системы нельзя полностью предсказать, и это вызывает страх из-за отсутствия уверенности в ее результатах; потеря личности. Иногда люди строят свою личность на том, что они делают. С этой точки зрения изменения квалифицируются и оскорбляют. Появляются защитные установки; необходимость работать больше.Обычно считается, что необходимо одновременно решать два разных фронта: продолжение старых задач и запуск новых процедур.
Почти во всех значительных изменениях вышеупомянутые чувства проявляются тем или иным образом, но верно также и то, что могут появиться и некоторые положительные чувства, такие как: энтузиазм по поводу возможности лучшего будущего, освобождение от проблем прошлого. порядок и ожидания роста или личной консолидации ".
- Существуют следующие классы сопротивления: логическое, психологическое, социологическое.
| ДОБРЫЙ | ПРИЧИНА |
| LOGIC | · Время, необходимое для адаптации.
Дополнительные усилия для переучивания Экономические затраты · Сомнения в технической осуществимости. |
| Время и усилия, необходимые для адаптации | |
| ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ | Страх неизвестности
Низкая терпимость к изменениям Неприязнь к руководству или агенту перемен Недоверие · Потребность в безопасности, поиск статуса. |
| Чувства и эмоции | |
| СОЦИОЛОГИЧЕСКАЯ |
Ценности группы Старомодные и узкие критерии Установленные интересы · Желание сохранить существующие отношения. |
| Групповые интересы и ценности |
Выявление и раннее расследование причин - это упреждающий подход.
Несмотря на кажущуюся неудачу, СТОЙКОСТЬ К CHANGE дает преимущества, которые станут стимулом для руководства к…
- Пересмотрите предложения и проверьте их полезность. Выявите проблемные области и действия по исправлению. Будьте мотивированы на улучшение общения. Ищите информацию об интенсивности, чувствах.
Полезно изучить некоторые рекомендации для успешного изменения:
- Вносите только необходимые, своевременные и полезные изменения. Изменяйте постепенно, а не кардинально. Распознавайте возможные последствия и вносите изменения, принимая во внимание человеческие потребности персонала и их возможные последствия. Делитесь с работниками преимуществами изменений. которые останутся после изменений и позаботятся о них.
Проактивная организация будет стремиться разрабатывать действия по снижению сопротивления изменениям. Между ними:
- Обеспечьте участие заинтересованных сторон. Обеспечьте достаточно времени, чтобы оценить преимущества и угрозы привычкам, статусу и убеждениям. Достичь согласия со сторонниками изменений. Начните с малого. Избегайте сюрпризов. Выберите подходящее время. Разберите предложения для "перевес багажа". Избегайте загромождения предложений вопросами, не связанными с полученными результатами. Работа с признанными лидерами (формальными и неформальными). Относитесь к людям с достоинством. Поменять позиции. Действуйте напрямую с сопротивлением.
- Репетируйте программы убеждения. Предложите что-нибудь взамен. Измените ответы на конкретные возражения. Измените социальный климат ЗАБУДЬТЕ!
То, что это неизбежно и с этим нужно жить, не означает, что мы остаемся безучастными. Секрет успеха в освоении техник, позволяющих справиться с сопротивлением изменениям.
Для этого мы рекомендуем…
СЕМЬ МЕТОДОВ СНИЖЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ:
- Диагностика.
- Найдите суть того, что происходит с пострадавшими.
- ВЗАИМНАЯ ЗАДАЧА.
- Цели сформулированы совместно промоутерами и затронуты.
- ГРУППОВЫЙ АКЦЕНТ.
- Тренировка коллектива как группы.
- МАКСИМАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
- В чем состоит изменение? Какое решение и почему оно принято? Как решение будет реализовано? Как предложение претворяется в жизнь?
- ОБСУЖДЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ НА ПРАКТИКЕ
- Согласование темпа и способа выполнения.
- ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЦЕРЕМОНИИ, РИТУАЛА.
- Повышение в категории - власть Подготовка группы к изменениям Выход на пенсию Подчеркнуть индивидуальную ответственность
- ИНТЕРПРЕТАЦИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ.
- Интерпретируйте оппозицию и ищите причины с оппонентами.
Посмотрим сводную таблицу использования этих методов, их преимущества и недостатки.
| МЕТОД | ОБЫЧНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ, КОГДА... | ПРЕИМУЩЕСТВО | НЕДОСТАТКИ |
| 1. Образование и общение | Информация отсутствует или отсутствует информация и точный анализ. | Убедившись в этом, люди обычно помогают внести изменения. | Это может быть очень медленным, если задействовано много людей. |
| 2. Участие и активное вмешательство | Инициаторы не обладают всей информацией, необходимой им для внесения изменений, а у других есть много сил, которым можно сопротивляться. | Те, кто участвует, будут чувствовать себя обязанными внести изменения, и вся доступная им соответствующая информация будет интегрирована в план изменений. | Это может быть очень медленным, если участники спроектируют несоответствующее изменение.
|
| 3. Содействие и поддержка. | Люди сопротивляются изменениям из-за проблем адаптации. | Ни один другой метод не работает так хорошо с проблемами подгонки. | Это может быть медленным, дорогим, а также неудачным. |
| 4. Переговоры и соглашения. | Некоторые люди и группа, обладающая значительной силой сопротивления, явно проиграют от этого изменения. | Иногда это относительно простой способ избежать сильного сопротивления. | Это может дорого обойтись, если вы предупредите других о необходимости вести переговоры о послушании. |
| 5. Манипуляция и кооптация. | Другая тактика не работает или стоит очень дорого. | Это может быть довольно быстрое и недорогое решение проблемы сопротивления. | Если сотрудники почувствуют, что ими манипулируют, это может вызвать проблемы в будущем. |
| 6. Принуждение. | Скорость важна, и у инициаторов изменений есть большая власть. | Он быстрый и может преодолеть любое сопротивление. | Это может быть рискованно, если люди злятся на первых лиц. |
Мы продолжим «дезинтегрировать» процесс изменений во всех его измерениях. Только так мы сможем справиться с их взаимоотношениями. Как мы увидим, это непростой вопрос, но как только он будет понят, его применение облегчается.
Как и во всем, есть разные подходы:
Консультант по вопросам управления характеризует процесс как:
Этот подход характеризуют четыре этапа:
Предыдущий этап: Диагностика.
Это подразумевает характеристику текущей ситуации в организации как в положительной, так и в области проблемной, поскольку то, что хорошо работает, должно поддерживаться и не может быть изменено, не зная, что у нас есть.
Подготовительный этап:
Определите новую культуру, миссию, видение и ценности. Часто изменения носят косметический характер, поскольку они только подправляют предыдущее состояние. Однако каждая новая платформа действий подразумевает новый культурный этап, новую проекцию мыслей, поведения и действий, соответствующих миссии и ожидаемому видению, и для достижения этого необходимо будет сеять новые ценности, в которых нуждается организация. Для этого мы должны много работать с мужчинами и их восприятием, чтобы они участвовали в определении своих новых ролей, которые в настоящее время характеризуются «универсальностью» и переопределением многоцелевых лидерских ролей.
На этом этапе важно добиться приверженности высшего руководства, которое должно возглавить этот важный процесс.
Этап начального вмешательства: каждый процесс изменения должен направляться централизованной командой, которая изначально производит вмешательство, позволяющее сконцентрировать усилия на необходимых действиях. Во многих случаях привержены внешние агенты: консультанты, которые могут консультировать и направлять действия с большей объективностью, но всегда с полной интеграцией во внутреннюю команду. На этом этапе персонал должен быть осведомлен о новых ценностях, которые нельзя навязывать, а подлинное общение и обучение облегчают их усвоение.
Чтобы реагировать на конкретные характеристики и уровень их прогресса в процессе изменений, Де Бакстер предлагает вмешательство на трех уровнях:
Последующий этап вмешательства: из-за своей сложности процесс не заканчивается его реализацией и может иметь тенденцию повторять предыдущие процедуры, когда его участники отчаиваются и сопротивляются естественным образом. Вот почему формирование команд и агентов изменений умножает участие и приверженность действиям и требованиям нового сценария и, прежде всего, подготавливает больше субъектов, чтобы помочь изменить лидеров как внутреннюю команду в выполнении действий подкрепления. обратная связь и поддержание достигнутого состояния.
Очевидно, что процесс не завершится без всестороннего изменения парадигмы в организации, для выполнения которого он вносит значительный вклад в соответствии с Intermanagement:
«МЕРЫ ПО УСИЛЕНИЮ И ТЕХНИЧЕСКОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ
- Рабочие единицы меняются от функциональных единиц к рабочим группам Рабочие места меняются от конкретных задач к многофункциональным Речь идет об обучении, а не просто обучении людей Роль супервизора меняется от централизованного управления к разработчику, освободителю энергии. не только в достижении целей, но и в развитии навыков. Ценности меняются от реактивных к упреждающим, от пассивных к продуктивным. Организационная структура становится более плоской и гибкой. Менеджеры действуют не только как «менеджеры», но и как лидеры
Благодаря осознанию и приобретению необходимых навыков: компетенций, новая культура лично поддерживается и продвигается путем принятия требуемых форм поведения и отношения, которые позволяют коллективно создавать изменения.
ПРОФИЛЬ НОВОГО ТИПА СОТРУДНИКА
- Развивает позицию приверженной совместной ответственности.Инициатива и самостоятельность в принятии решений в рамках политик.Гибкость для выполнения различных задач (многофункциональность) и адаптация к различным требованиям В обучении и непрерывном развитии Способность работать в команде Заботится о качестве, проактивно в процессах улучшения и решении проблем. обслуживание и внутренние и внешние клиенты »
Другой подход с некоторыми пересекающимися точками:
НАЧАЛЬНЫЙ СТАТУС ИЗМЕНЕНИЙ
Характеристика текущего состояния организации - это отправная точка процесса.
| СИТУАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА
¿ Как мы? |
| ИЗМЕНИТЬ СТРАТЕГИИ
Как мы собираемся это сделать? · Определите МИССИЮ И желаемые ЦЕННОСТИ . Установите СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЛИНИИ · Получить ПРИЗНАНИЕ организации для получения необходимых средств в требуемое ВРЕМЯ. |
|
НАЧАЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ |
| НОВАЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СРЕДА
Где мы? |
| СИТУАЦИЯ
ЗАДАЧА Как мы хотим быть? |
Характеристика - это диагностика проблемной ситуации
| Как и при любой диагностике проблем, мы пройдем пять (5) этапов, которые отображаются на графике, и перейдем от восприятия к действию, мониторингу и контролю. |
У вас должно быть ограниченное пространство и время в зависимости от размера вопросов. Остерегайтесь тратить слишком много времени, которое может вызвать так называемый аналитический паралич, или тратить меньше времени, чем требуется, что затем инстинктивно приведет к вымиранию.
Следовательно, необходимо достичь адекватного баланса времени, затраченного на диагностику.
После того, как диагностика будет завершена, необходимо будет решить, какую модель изменений использовать, для чего необходимо будет определить стратегию, соответствующую ВИДЕНИЮ, и предложить программы действий для новых целей.
ЭТАПЫ ИЗМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИИ
- Формулировка стратегических целей Определение текущих целей и стратегий Анализ среды Анализ ресурсов, сильных и слабых сторон Выявление возможностей и угроз Определение необходимых изменений в текущей стратегии Формулировка стратегических решений Выполнение стратегии Контроль стратегии.
Нет необходимости подробно описывать каждый из этих этапов, они являются классическими; просто обратите внимание на его всестороннее влияние на изменения. Их нарушение повлияет на его замысел и реализацию.
Совершенно естественно, что возникают реакции сопротивления изменениям, которые будут обусловлены:
- Организационная культура Индивидуальные интересы Индивидуальное восприятие или организационные цели и стратегии
Организационная культура.
Это самое важное в формировании и поддержании идентичности в организации. Это касается общих соглашений: норм, ценностей, отношений и убеждений.
Это известно как «организационная культура» «…» модели базовых допущений - изобретенных, открытых или разработанных данной группой по мере того, как они учатся решать свои проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, - которые оказали достаточное влияние, чтобы их можно было рассматривать действительным и, следовательно, научить новых членов правильному способу воспринимать, думать и чувствовать эти проблемы ».
Культура является главной и наиболее контролирующей из категорий, поскольку она определяет стандарты того, как мы делаем вещи. Культура устанавливает нормы, определяющие работу социальных систем на рабочем месте. Он также сообщает нам, какие типы политик разрешены и каким образом членам организации разрешено участвовать в них.
Принцип прост: культура должна служить бизнесу. Однако, хотя все говорят о культуре, немногие компании имеют практические модели общей культуры, и еще меньше компаний обучают своих менеджеров действовать в соответствии с культурой, продвигать ее и ставить под сомнение. и при необходимости измените его, чтобы он соответствовал бизнесу.
Культуру можно сравнить с ICEBERG.
Как и в случае с любым айсбергом, внешние проявления или очевидные аспекты (цели, технологии, структуры и т. Д.) Имеют вес; что его нельзя анализировать в отрыве от невидимых или скрытых проявлений, связанных с субъективными, неформальными аспектами каждого человека; которые находятся под поверхностью, но обусловливают ее (восприятия, отношения, чувства, ценности и т. д.).
Разделяя ценности организации, считая их «личными», любое нападение или попытка их изменить, заставляет членов организации чувствовать угрозу.
Очевидно… меняться совсем непросто, если мы намерены делать это рационально и эффективно, но скрещиваем руки и позволяем жизни двигать нами, как лист, открытый ветру… в таком неспокойном мире… ЭТО НЕ БЕЗОПАСНО...
БИБЛИОГРАФИЯ.
- ? Организационное обучение. ORA (Организация быстрого обучения). Производительность. Характеристики. Уровни. Документ в Интернете.1996 г. Бармен Рубен. Организационное обучение или как выжить при изменении окружающей среды. В ort.edu.ar. Апрель 2006 г. Каррион, Хуан. Организационное обучение. Электронная публикация на Gestiondelconocimiento.com. Апрель 2006 г. Центр TRAINmar Cuba. Учебный материал для курса организационных изменений. Мск. Изабель Ховер Хименес. Куба, 2002 г. КЬЯВЕНАТО, I. (1998). Управление людскими ресурсами. (Второе издание) Колумбия. Редактор Атлас, САДавис, Кейт и Джон В. Ньюстром: Поведение человека на работе: Организационное поведение. МЕСЯЦ 1991 ГОДА. Энебрал Фернандес, Хосе. Организационное обучение и изменения. Monographs.com, апрель 2006 г. [email protected] (2002):Методология оценки деятельности кубинских компаний, City of Havana Guns, Bob & Anundsen, Kristin. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ. Как получить и сохранить конкурентное преимущество. Прентис Холл. Электронная книга.2003 г. Гутьеррес, Орландо. Организация: необходимый марксистский подход. PCC Высшая школа "Ñico López". Гавана, 1994 год; цитируется Management Consulting and Organizational Change. Том I Коллектив авторов CEEC / UH.Hernández Torres, Maritza. Диагностическая модель для контроля управления бизнесом. На сайте http: //www.5campus.com/leccion/diagnos2 Марсело, Луис; Гарсия, Мариано; У-Эчеваррия Оскар. Размышления о кубинской государственной компании Мартин, Сергей Алехандро и Эредиа Моффс, Милагрос. Инженер Милагрос Эредиа Моффс. Диагностика административного цикла. Практический кейс применительно к компании[email protected]Мартинес Йерро, Хорхе. Внедряйте инновации в методы и приемы, применяемые в процессе обучения: неизбежная необходимость на пути к созданию умных организаций. Конференция., 2007 Мартинес Йерро, Хорхе. Учебные материалы курса: Диагностика бизнеса: инструмент постоянного совершенствования. PREGER / MITRANS. Куба. 2008 г. Международное бюро труда, Женева. Бизнес-консалтинг. Руководство по профессии?.. Куинн, Роберт Э. Мудрость для перемен. Прентис Холл. Электронная книга. Февраль 2001 г. Ривас Куинто, Хосе Фредис. Организационное развитие в Monographs.com. Февраль 2009 г. Роббинс, Стивен П. Организационное поведение. Теория и практика. Prentice Hall Hispanoamericana SA. Издание седьмое. Сенге, Питер.Конференция «Организационное обучение в XXI веке» опубликована на http://www.managementynegocios.com Suesta Asensio, Verónica, Tomero i Montserrat. Описание различных методик диагностики бизнеса. Политехнический университет Валенсии (DISA) Торрес, Сугей. Организационное развитие в монографиях.com. Февраль 2009 года Тайсон, Шон и Джексон, Тони. Суть организационного поведения. В переводе с английского работа: Organizacional Behavior. Prentice Hall Hispanoamericana, SA. Авторское право 1997. Мексика. ISBN 970-17-0005-8 Венделл, Ф. и Белл, К. (1995). Организационное развитие. (Издание пятое). Мексика. Торрес Сакариас, Елис. Организационное развитие в Monographs.com, февраль 2009 г.Описание различных методик диагностики бизнеса. Политехнический университет Валенсии (DISA) Торрес, Сугей. Организационное развитие в монографиях.com. Февраль 2009 года Тайсон, Шон и Джексон, Тони. Суть организационного поведения. В переводе с английского работа: Organizacional Behavior. Prentice Hall Hispanoamericana, SA. Авторское право 1997. Мексика. ISBN 970-17-0005-8 Венделл, Ф. и Белл, К. (1995). Организационное развитие. (Издание пятое). Мексика. Торрес Сакариас, Елис. Организационное развитие в Monographs.com, февраль 2009 г.Описание различных методик диагностики бизнеса. Политехнический университет Валенсии (DISA) Торрес, Сугей. Организационное развитие в монографиях.com. Февраль 2009 года Тайсон, Шон и Джексон, Тони. Суть организационного поведения. В переводе с английского работа: Organizacional Behavior. Prentice Hall Hispanoamericana, SA. Авторское право 1997. Мексика. ISBN 970-17-0005-8 Венделл, Ф. и Белл, К. (1995). Организационное развитие. (Издание пятое). Мексика. Торрес Сакариас, Елис. Организационное развитие в Monographs.com, февраль 2009 г.Авторское право 1997. Мексика. ISBN 970-17-0005-8 Венделл, Ф. и Белл, К. (1995). Организационное развитие. (Издание пятое). Мексика. Торрес Сакариас, Елис. Организационное развитие в Monographs.com, февраль 2009 г.Авторское право 1997. Мексика. ISBN 970-17-0005-8 Венделл, Ф. и Белл, К. (1995). Организационное развитие. (Издание пятое). Мексика. Торрес Сакариас, Елис. Организационное развитие в Monographs.com, февраль 2009 г.
