Процесс подготовки стратегического плана

Ни один руководитель компании не любит сложных вещей, не говоря уже о том, что они бесполезны. Следовательно, идея этой работы состоит не в том, чтобы составить учебник или даже не аналитическую статью, а в том, чтобы составить «краткое изложение», которое достаточно прагматично, чтобы они могли работать над ним, понимать его и позиционировать в своем сознании. Эта работа не является уникальным решением, а является результатом различного опыта, реализованного на протяжении многих лет, который может помочь другим рабочим группам, которые могут оказаться в аналогичных ситуациях, и с которыми мы разделяем наши идеи.

Необходимое введение

Эта работа - еще один результат, которого мы достигли до сих пор в рамках сформулированной нами цели «систематизировать основной опыт, накопленный в ходе консультационной деятельности и курсов, которые мы преподаем как на Кубе, так и за рубежом». Эта цель проистекает из собственной миссии CETED как «учебно-образовательного учреждения, которое удовлетворяет потребности в знаниях, развитии навыков и решении проблем в сфере руководства и управления, качественно и быстро, чтобы внести свой вклад в развитие организаций, лидеров, учителей и студентов ».

Чтобы иметь возможность сформировать эту работу, применяемый метод работы начинается с глубокого библиографического исследования вопросов, навязанных нам практическими потребностями, с выбора тех аспектов, которые уже систематизированы, и их подтверждения в конкретной практике, а также с мотивации. возникшие в результате встреч с разными зарубежными профессионалами. К этим аспектам присоединяется весь конкретный опыт, который в противостоянии с деловым миром нам приходилось генерировать и подтверждать, чтобы найти решения очень специфических проблем.

«Процесс подготовки стратегического плана: краткое изложение» - это один из тех конкретных примеров опыта, который мы внедряем в различных компаниях и который послужил основой для реализации того, что на Кубе известно как «Управление по целям со стратегическим и ценностно-ориентированным подходом»., Для этой работы мы разработали модель стратегического планирования, которая стремилась интегрировать эти 3 инструмента работы по управлению бизнесом, и реализовали ее на практике, а также скорректировали в соответствии с полученным опытом.

Эта модель не обязательно должна быть окончательным или уникальным решением, на самом деле мы внесли определенные корректировки позже, но это был опыт, реализованный и реализованный годами, который дал конкретные результаты и который может использоваться другими рабочими группами, которые могут быть найти в аналогичных ситуациях и с которыми мы делимся своими результатами. Его предшественники лежат в работе, проведенной в ряде компаний, в которых мы работали и для которых мы разработали целую теорию бизнеса с помощью различных моделей корпоративной стратегии.

Принципы, которые мы всегда используем в качестве основы для выполнения различных процессов стратегического планирования в компаниях, основаны на тех самых потребностях, к которым стремятся предприниматели: простоте и полезности.

В этом смысле мы представляем себе это «краткое изложение» в двух частях: одна как процесс с логикой процесса в этапах и действиях, а другая представляет собой краткое изложение основных используемых категорий или концепций.

Однако я думаю, что необходимо прояснить некоторые предположения, которые присутствуют в этом «резюме»:

Процесс направлен на работу с корпоративными стратегиями, а не с бизнес-стратегиями или функциональными стратегиями. Таким образом, ни разу не проводится анализ потока основных процессов или цепочки создания стоимости, а также анализ промышленного сектора и сил, которые в нем действуют. Столкнувшись с работой такого типа, консультант должен найти лучший момент для этого анализа в рамках процесса. Существуют рабочие инструменты, которые не представлены подробно, поскольку они должны быть частью рабочего досье каждого консультанта и не объект этого "резюме". Рабочая группас которым он работает, является Совет директоров организации, объекта работы, возглавляемый ее главным менеджером. Из этой команды выбираются от 2 до 4 членов, которые могут работать в качестве внутренних консультантов. В качестве внешних консультантов могут быть от 1 до 2 человек, которые обладают необходимым опытом для достижения синергии группы.Основы, используемые для определения целей, - это проблемы, с которыми организация должна столкнуться, и их можно решить двумя разными способами. Шаги 15 и 16 разделены, чтобы показать независимые фотографии, но их взаимодействие настолько близко, что вы можете определить порядок факторов, в зависимости от того, как консультант использует рабочие инструменты. Шаг 20, реализация, задумана на диаграмме двойное подчинение:с одной стороны, разукрупнение целей вплоть до рабочего через обязательства, а с другой стороны, группы оперативных командиров, отвечающих за разработку необходимой тактики (планов действий) для достижения окончательной победы (целей).

Мы надеемся, что читатель увидит в этой работе полезность и простоту, которые мы пытаемся придать этому «процессу разработки стратегического плана: резюме», который, по нашему мнению, может быть полезен руководителям, консультантам, профессорам и студентам, интересующимся этим вопросом., ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА: ОСНОВНОЕ РЕЗЮМЕ

ШАГОВ	АКЦИИ	ЦЕЛЬ	ИНСТРУМЕНТЫ
ЭТАП 1.- ВСТУПЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЮ:
один	Идентификация в качестве консультанта	Настоящая миссия и задачи CETED. Укажите роль консультанта как фасилитатора процесса. Укажите роль клиента как человека, предоставляющего контент, необходимый в процессе. Заключите психологический контракт.	Презентация. Могут использоваться разные формы: обычная презентация; представление в парах; презентации с мячом пряжи. Установление этических основ работы: прозрачность процесса и обработка скрытых повесток дня. Секрет признания как центральная ось процесса. Представление отчетов с предыдущим опытом.
два	Аллергены	Создайте видение того, почему, для чего и как нужна стратегия	Цель и миссия Упражнение с концепциями стратегии Кубинский и международный опыт Анализ парадигмы Видео
3	Презентация карты стратегического процесса.	Опубликуйте этапы процесса и определите внутренних консультантов.	Устная презентация с визуальной поддержкой
4	Подготовка рабочей группы.	Подготовить рабочую команду к тому, как действовать в развитии процесса	Правила групповой работы. Приемы групповой работы: метод взаимодействия; генерация идей; формы консенсуса; активное слушание и др.
ЭТАП 2. - ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННЫХ БУМАГ:
5	Определение идентичности	Создайте документ с историей и траекторией организации, ее поведенческой идентичностью.	Устная презентация с визуальной поддержкой. Справочная анкета из 16 вопросов. Настольная работа. Пленарный анализ итогового документа.
6	Определение миссии	Опишите обоснование для конкретной организации	Устная презентация с визуальной поддержкой. Анкета-справочник с 8 вопросами. Я работаю в небольшой группе, по двое-трое. Я работаю на пленарном заседании.
7	Определение видения	Заявите о мечтах высших руководителей	Устная презентация с визуальной поддержкой. Он спрашивает, как мы хотим, чтобы те, кто нас интересует, увидели нас в X году, увидели нас? Работа на пленарном заседании
8	Определение тактических ценностей и правил их действия	Объявите правила действий, которым необходимо следовать, чтобы укрепить иерархические ценности в повседневных процессах	Устная презентация с визуальной поддержкой. Работайте в группах и на пленарном заседании, чтобы определить набор ценностей, с которыми работает организация. Групповая и пленарная работа по определению этических, практических и развивающих ценностей. Групповая и пленарная работа по определению ценностей для ранжирования.
ЭТАП 3. - ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ:
9	Стратегическое размышление	Определите основные проблемы и предложите модель изменений	Работа на пленарном заседании для определения основных тенденций, наблюдаемых в микро- и макросреде. Использование анкеты для стимулирования анализа и размышлений с помощью вопросов. Работа с таблицами для обобщения тенденций, определения их основных воздействий на организацию и проблем, которые она создает, а также того, какую модель изменений должна учитывать организация. Работа на пленарном заседании для проверки результатов работы таблицы и утверждения окончательной версии
10	Определение FCE	Опишите переменные, которые определяют успех в типе бизнеса и найдите новые проблемы	Устная презентация с визуальной поддержкой. Работайте на пленарном заседании, чтобы найти переменные
			которые определяют успех в бизнесе. Групповая и пленарная работа по определению веса каждой переменной. Групповая и пленарная работа по определению текущего уровня организации. в каждой переменной и увидите разницу. Работайте в группах и на пленарных заседаниях, чтобы определить проблемы, с которыми сталкивается организация. для достижения успеха.
одиннадцать	Определение ARC	Определите области, которые требуют большего внимания и должны улучшить результаты организации.	Работайте в группах и на пленарном заседании, чтобы сгруппировать все задачи из-за их однородности в действиях. За единство интересов, каждый из которых становится АРК
12	Определение стратегических целей	Разработайте основные результаты, которые должны быть достигнуты в определенный горизонт планирования	Устная презентация с визуальной поддержкой. Работайте в группах и на пленарном заседании, чтобы сформулировать с точки зрения целей те результаты, которые достигаются организацией. вы должны достичь результатов, вытекающих из проблем, с которыми вам предстоит столкнуться.
ЭТАП 4. - ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЙ:
13	Сценическое строительство	Опишите основные макропеременные в экономической, технологической, востребованной и политико-социальной среде, которые могут повлиять на организацию в горизонте планирования.	Работайте в полном объеме, чтобы определить 3 или 4 макропеременных, которые могут быть источниками изменений в реалистичном сценарии, и определить, является ли их значение A, M или B и какова их вероятность появления.
14	Стратегический диагноз.	Определите основные силы, участвующие в достижении целей	Работайте в полном объеме, чтобы определить микропеременные, на которые могут повлиять макросы, определенные в шаге 13. Работайте в пленарном режиме, чтобы сформировать и оценить матрицу воздействия, которая выводится из взаимосвязи между макро- и микропеременными. Я работаю на пленарном заседании, чтобы определить силы, которые способствуют, и те, которые препятствуют.
15	Сформулируйте проблему и стратегическое решение	Дайте представление о производительности переменных в достижении целей	Табличная работа и проверка на пленарном заседании
16	Подготовка SWOT-анализа и основных стратегий	Определите приоритетные стратегии организации	Работа в малых группах и проверка на пленарном заседании
17	Взаимоотношения целей и стратегии	Оцените соответствие между целями и стратегиями и определите, какие из них самые сильные.	Я работаю в полной мере, оценивая в матрице, какая стратегия влияет на какие цели, чтобы определить, какие стратегии являются наиболее сильными, а какие цели подвергаются наибольшему влиянию.
18	Подготовка плана действий	Установите тактику для каждой стратегии	Групповая работа для каждого командира по определению действий, которые необходимо предпринять.
ЭТАП 5.- РЕАЛИЗАЦИЯ
19	Подготовка к имплантации.	Создайте основы для реализации всего стратегического процесса: ценностей, целей и стратегий.	Работа всей управленческой команды по доведению стратегического процесса до всех участников. Для коммуникации могут использоваться различные механизмы с различными частями стратегии: видео, встречи с работниками, информационные бюллетени, карточки, институциональные папки, рекламные щиты и карточки в коридорах и видимых областях, веб-страницы, повестки дня и т. Д.
20	имплантация	Реализуйте ценности, цели и стратегии организации.	Работа всей управленческой команды в направлении приверженности всех, кто связан с ценностями и целями организации. Что касается приверженности, необходимо найти способ для каждого преобразовать ценности и цели организации в цели своей работы. В случае стратегий должны быть созданы группы для разработки командных действий через план действий,
21	Обратная связь	Измерьте прогресс в реализации принятого стратегического процесса и внесите необходимые корректировки, а также отметьте лучшие результаты.	Для измерения хода процесса должны быть определены формы измерения и контрольные моменты. Результаты измерения могут потребовать реализации планов действий в непредвиденных обстоятельствах в случае изменений некоторых переменных, с которыми работал стратегический процесс. Для признания необходимо учитывать достигнутые результаты и вознаграждать достижения, сочетающие моральное с материальным.

ОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРОЦЕССОМ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

,	КАТЕГОРИЯ	ТОЛКОВАНИЕ
один.	Аллергены	Эта категория стремится в первую очередь установить, почему, как и для чего необходим стратегический процесс, помимо выработки общего языка на протяжении всего процесса, а также создания необходимой приверженности соблюдению различных этапов, когда аудитория имеет понять важность своей роли, будучи центральным элементом, который наполнит содержанием весь процесс
два.	тождественность	Это определение того, кто мы есть, основанное на истории и траектории нашей организации, которое определяет поведение и содержит множество ценностей, которые необходимо знать, чтобы обрести чувство принадлежности и побудить к нему всех новых сотрудников. Это образ, который проектируется организацией и которым должны гордиться все, кто в ней работает.
3.	миссия	Миссия определяется как причина существования организации. Другими словами, миссия должна сказать нам, для чего существует наша организация. Когда говорится, что миссия является причиной существования организации, это означает, что организация существует, а не для того, чтобы делать что-то, что удовлетворяет ее самого, или что она существует для того или иного; если нет, то он существует для удовлетворения потребности одного или нескольких типов клиентов, которые должны быть конечными потребителями, то есть представителями общества.
Четыре.	Посмотреть	Это стратегическая цель или главное стремление того, где мы хотим быть на горизонте планирования, основанное на восприятии, которое мы хотели бы видеть у тех, кто смотрит на нашу организацию. Это основной рабочий инструмент, который стремится «тянуть» организацию к будущему и пытается создать будущее до того, как будущее нас удивит.
5.	Тактические ценности	Это те «базовые ценности», которые должны «направлять и вдохновлять повседневное поведение каждого в организации». Они должны служить механизмом самоконтроля и стратегическим каналом для «повседневных процессов», которые выполняются в каждой организации для реализации Миссии и Видения.
6.	Стратегическое размышление	Это исследовательский шаг, цель которого состоит в том, чтобы участники, основываясь на своем практическом опыте, своей профессии, охарактеризовали основные тенденции, наблюдаемые в микро- и макросреде, которые могут каким-то образом повлиять на работу организации и создать новые проблемы.,
7.	Ключевые факторы успеха	Это основные переменные, которые могут определить успех организации. Они точно определяют конкретные результаты, которые имеют решающее значение для успеха, они являются краеугольными камнями при построении стратегии, поскольку позволяют сконцентрировать силы, чтобы добиться большего. Их немного, они могут колебаться от 4 до 6
8.	Ключевые области результатов	Это области, в которых основные стратегические цели организации сгруппированы по сходству, так что руководство организации сосредотачивает свою деятельность на них, поскольку они жизненно важны для ее выживания. Они являются важными категориями для успешного выполнения организацией своей миссии и видения.
9.	Стратегические цели	Это основные результаты, которых нужно достичь на горизонте планирования, и они предлагают, куда направить усилия, чтобы эти результаты подтвердили миссию и видение организации.
10.	Сценарии	«Сценарий» - это описание с некоторой согласованностью возможных сред, в которых организация могла бы работать в среднесрочном будущем и которые могут оказать некоторое влияние на ее поведение. «Сценарии» разрабатываются на основе определения основных гипотез, которые могут быть сформулированы, то есть событий, которые могут нанести вред организации или принести ей пользу , с разбивкой по «технологическим, экономическим, политическим и социальным аспектам с учетом последних., так же и демографические факторы ».
одиннадцать.	Стратегический диагноз	Это процесс анализа, который пытается определить основные переменные, которые определяют силы окружающей среды, и внутренние переменные, которые могут помочь или не помочь в достижении поставленных целей. Переменные, которые определяют силы окружающей среды, анализируются в рамках горизонта планирования, то есть, какие возможности и угрозы наблюдаются в данном горизонте; в то время как переменные, которые определяют внутренние силы, анализируются с настоящего момента. То есть от сильных и слабых сторон, которые у него есть.
12.	Общая стратегическая проблема	Он выводится на основе анализа сил, определенных в диагностике, и формулируется на основе следующего анализа: если угрозы материализуются, принимая во внимание слабые стороны организации, сильные стороны не могут быть использованы для полного использования возможностей.
13.	Общее стратегическое решение	Он выводится из анализа сил, определенных в диагнозе, и формулируется на основе следующего анализа: необходимо полностью использовать силы на возникающих возможностях, чтобы минимизировать угрозы и преодолеть слабые места.
14.	SWOT-матрица	Это рабочий инструмент, используемый для проведения перекрестного анализа между внешними переменными, которые представляют собой силы, которые могут предоставлять возможности или представлять угрозы, с внутренними силами, которые могут создавать сильные и слабые стороны. На основе перекрестного анализа этих переменных должны быть получены основные стратегии наступления, защиты, адаптации и выживания.
15.	Матрица целей и стратегий	Это рабочий инструмент, используемый для проведения перекрестного анализа между определенными стратегическими целями и основными стратегиями, разработанными для достижения указанных целей. Из этой взаимосвязи следует проявить те цели и стратегии, которые имеют наибольшую силу, а также они будут служить для принятия решения о том, какие действия следует предпринять перед лицом целей, для которых нет стратегии, или наоборот.
16.	План действий	Это рабочий инструмент, который должен быть отражен в документе для каждой стратегии, как это должно быть достигнуто, поэтому необходимо указать, какие основные тактические действия следует разработать, кто должен разработать его, в какой срок и с какими ресурсами, если это необходимо.,
17.	Реализация или реализация	Все предыдущие шаги создают различные части тела стратегического плана, этот план реализации - тот, который дает ему жизнь, приводит его в движение. Мы представляем имплантацию с двух сторон или по схеме двойного подчинения. С одной стороны , существуют стратегические и тактические ценности, наряду со стратегическими целями, которые должны перемещаться по всей организации по разным маршрутам, чтобы добиться необходимой дезагрегации на всех уровнях и добиться приверженности всех заинтересованных сторон. актеры, которым приходится по-разному платить за свои достижения. С другой стороны, создание групп действий или оперативных команд Отвечает за действия, связанные с каждой из стратегий, направленных на достижение различных целей.
18.	парадигма	Набор правил и положений или положений, письменных или нет, которые делают две вещи: во-первых, они устанавливают или определяют пределы, во- вторых, они указывают, как вести себя в этих пределах, чтобы добиться успеха. Смена парадигмы - это переход к новым правилам и нормам.
19.	проблемы	Это те проблемы, с которыми организация должна столкнуться в результате тенденций, которые действуют в микро, в микро, а также в макросреде, а также из-за некомпетентности, которая у них есть, и которые не позволяют ей достичь успеха в бизнесе, которым они управляют.
20.	Обратная связь	Систематический процесс, который оценивает прогресс процесса реализации стратегии и может привести к корректировке стратегии или разработке планов действий в чрезвычайных ситуациях.
21.	Психологический контракт	Соглашения и техническое задание между командой менеджмента организации и группой внешних консультантов, чтобы проект, который должен быть реализован, мог быть успешно завершен и реализован с полной прозрачностью и в рамках надлежащей профессиональной этики.