РЕЗЮМЕ:
В этой статье мы можем обратиться к академическому сообществу на примере перуанской компании, чтобы затронуть тему: « Процесс принятия решений » об организационных системах. Этот случай был получен в результате диагностического исследования лесозаготовительной компании с использованием организационного дизайна и диагностики. Наконец, делается вывод о том, что среда, в которой развивается компания, сильно влияет на ее структуру и организацию, поэтому мы обнаружили большую разницу между случаем с иностранными книгами и тем, что мы разработали.
Ключевые слова: коалиция, программные решения, внеплановые решения, интуитивное принятие решений, принятие организационных решений.
АННОТАЦИЯ:
В данной статье мы стараемся привлечь внимание академического сообщества к случаю, когда перуанская компания подошла к теме: «Процесс фиксации решений» об организационных системах. Этот случай был получен в результате диагностического исследования лесозаготовительной компании с использованием для нее проектного и организационного диагноза. Наконец, можно сделать вывод, что среда, в которой развивается компания, имеет большое влияние на структуру и организацию той же самой компании, поэтому мы обнаружили большую разницу между случаем иностранных книг и тем, что мы разработали.
Ключевые слова: коалиция, запрограммированная коалиция, запрограммированные решения, незапрограммированные решения, он (она) принимает интуитивное решение, захват организационных решений.
ВВЕДЕНИЕ
Эта статья о развитии дела в перуанской компании: в лесной корпорации "TORNILLO" SAC, где будет решаться вопрос о процессе принятия решений, по этой причине я задаю себе следующий вопрос: Как проходит процесс принятие решений в лесной корпорации "ТОРНИЛЛО" ДЗО?
Для этого было необходимо совершить различные визиты в исследуемую компанию и, таким образом, определить, как они принимают свои решения, если у них есть коалиционные группы для оценки своих организационных проблем. Это будет разработано на основе информации, полученной от компании, библиографической информации, которая поможет мне провести правильное сравнение.
Финансы должны показать, что, когда стратегия компании неизвестна, нет оптимального направления в организации, это будет достигнуто с помощью двух методов сбора данных, первый - через наблюдение и проверку, а второй через документы и файлы; которые сопровождаются библиографической теорией по организационному дизайну, изучаемой на протяжении всего цикла, и по теме процесса принятия решений, помогут получить альтернативные решения.
2. ЗАДАЧИ:
Общая цель:
- Разработайте кейс в перуанской компании по данному вопросу, процессу принятия решений.
Конкретные цели:
- Определите, какие решения являются запрограммированными и внеплановыми, и какой тип решения претворяет в жизнь корпорация SAC "TORNILLO". Определите, как индивидуальное принятие решений происходит в корпорации SAC "TORNILLO". Определите, что они являются коалиционными группами, и если лесная корпорация "TORNILLO" SAC, сформировала коалиционные группы. Определите, как происходит принятие непредвиденных решений, и как это происходит в лесной корпорации "TORNILLO" SAC.
3. МЕТОДОЛОГИЯ:
Для проведения исследования процесса принятия решений в SAC лесопромышленной корпорации "TORNILLO" были установлены переговоры с заместителем менеджера компании, чтобы разрешить проведение этого исследования в компании.
После получения разрешения были проведены различные интервью, в ходе которых были поставлены вопросы о проблемах, с которыми компания столкнулась в это время, позже было предложено указать это в рамках проблем, перечисленных ниже:
- Централизация принятия решений внутри компании. Лесная корпорация SAC «Торнилло» не имеет стратегии (но она присутствует в ее видении), анализа ее SWOT-анализа и целей, определенных и отраженных. Если есть руководство по функциям где каждому работнику назначается то, что он должен делать, ограниченный параметр контроля, если у него есть миссия, которая также известна рабочим, и видение, которое фокусируется на том, чтобы быть ведущей компанией с низкими затратами.
Эта информация стала свидетельством, которое послужило ориентиром для углубления расследования.
Чтобы разграничить объем исследования SAC лесопромышленной корпорации "TORNILLO", различные существующие позиции были рассмотрены в соответствии с организационной схемой таким образом, чтобы мы могли анализировать эффективность их деятельности.
Это исследование длилось около 4 месяцев с апреля по июль 2007 г.
Чтобы распознать и проверить пробелы в знаниях, навыках и отношениях сотрудников, работающих в компании, для сбора данных использовались методы исследования: документальные исследования, должностные инструкции и анализ полученной информации. Сбор и оценка информации позволили выявить недостаточную работоспособность имеющегося персонала в ДЗО корпорации «ТОРНИЛЛО».
Это исследование является исследовательским и диагностическим по своей функциональной и конкурентной структуре. Сбор информации осуществлялся с использованием методов библиографического и документального анализа компании, ее формальной и неформальной системы. Анализ полученной информации будет осуществляться с помощью процессов, рекомендованных рекомендованной библиографией по организационному дизайну в процессе принятия решений.
4. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ:
Согласно Дафт Р. (2000), это указывает на то, что запрограммированные решения повторяются, четко определены и существуют процедуры для решения проблемы. Они хорошо структурированы благодаря четким критериям и наличию хорошей информации о текущей деятельности.
Другой автор, Оз Э. (2001), говорит нам, что программируемые проблемы часто называют структурированными проблемами, потому что для их решения можно разработать программу.
Лесная корпорация "TORNILLO" SAC, что касается программных решений, например, при установлении цен на свою продукцию (древесину), они уже знают колебания цен, они всегда внимательны к рыночным ценам, что Программируемые проблемы, как цитирует автор Оз, это постоянно возникающая ситуация, о которой они уже знают, и это то, что вопрос цены может быть решен.
Еще одна проблема, которая постоянно присутствует в этой компании, - это проблема с оборудованием, когда оно выходит из строя или случаются отказы, они уже знают, к кому обратиться в этом случае к своему технику.
Напротив, Дафт Р. (2000) говорит нам, что внеплановые решения новы, недостаточно четко определены, и нет процедур для решения проблемы. Они используются, когда организация никогда раньше не сталкивалась с такой ситуацией и может не знать, как реагировать. Существует неуверенность в том, решит ли предложенное решение проблему.
Согласно Озу Э. (2001), это указывает на то, что в неструктурированных задачах нет алгоритма, который позволяет нам прийти к оптимальному решению (либо потому, что недостаточно информации о факторах, которые влияют на решение, либо потому, что существует так много потенциальных факторов, которые невозможно сформулировать алгоритм, гарантирующий единственное правильное решение).
Что касается Непрограммируемых проблем, отсутствие структуры с точки зрения их организационной структуры, начиная с организационной схемы лесной компании TORNILLO, во многом связано с неопределенностью, поскольку каждая область не выполняет функции, изложенные в Минфине. то, что, например, компания делегировала каждому работнику, я смог понять в своем исследовании, наблюдая за столькими визитами в эту компанию, отмечая, что с точки зрения персонала они не совсем выполняли свою функцию. Лицо, отвечающее за должность помощника по управлению, хочет выполнять обязанности другой области или другого лица, вызывая конфликты с персоналом, и это непрограммируемый случай, так как никто не знает, когда могут возникнуть эти проблемы.
Другая проблема - это отсутствие формальности в вашей организации с точки зрения целей, целей, стандартов, политики и стратегий, которые должны быть соблюдены, работники не знают об этом, поскольку менеджер не уловил и не сообщил их, это примерно так которые работают эмпирически на основе 8-летнего опыта работы в этом бизнесе.
Их рост был быстрым, потому что они должны быть формализованы, я имею в виду, что они должны адаптировать свою организационную схему к текущей реальности, ставить цели, задачи и достигать их с помощью различных стратегий, поскольку компании сейчас находятся в постоянных изменениях и улучшениях, и Это позволит избежать проблем, не программируйте, так как чем больше рост, тем больше проблем.
Принятие индивидуальных решений (рациональный подход) Согласно Дафт Р. (2000), этот подход основан на необходимости систематического анализа проблемы с последующим выбором и реализацией в логической пошаговой последовательности. Этот подход был разработан для принятия индивидуальных решений.
Следите за средой принятия решения; Администратор отслеживает внутреннюю и внешнюю информацию, которая указывает на отклонения от плана или допустимого поведения.
Определите проблему решения; исполнительная власть реагирует на отклонения, определяя важные детали проблемы: где, когда, кто участвовал, кто пострадал и как это влияет на текущие организации.
Укажите цели решения; исполнительный орган определяет, каких результатов деятельности они должны достичь в качестве решения.
Диагностировать проблему; руководитель копает под землей, чтобы проанализировать причину проблемы, дополнительные данные могут быть собраны для облегчения диагностики.
Разработайте альтернативные ситуации; администратор, вы можете искать идеи и предложения у других людей.
Оцените действия; использование статистических методов или личного опыта для определения вероятности успеха.
Выбрать лучший вариант; руководитель использует свой анализ проблемы, целей и вариантов, чтобы выбрать путь, который имеет наибольшие шансы на успех.
Имплантировать выбранную альтернативу; руководитель использует свои административные, убедительные и управленческие навыки, дает инструкции для обеспечения выполнения решения.
Лесная компания TORNILLO SAC должна придерживаться следующего процесса принятия решений:
В случае с лесопилкой Торнилло их SWOT-анализ не был определен, который разграничивает внутреннюю и внешнюю бизнес-информацию, все решения принимаются на основе опыта владельца бизнеса.
Эти решения принимаются только менеджером, который в некоторых случаях принимает во внимание некоторые мнения работников в качестве предложений (после их оценки), чтобы принять наиболее подходящее решение, которое после их должных инструкций претворяет в жизнь., Исследование группы Карнеги показало, что решения на уровне организации принимали участие многие руководители и что окончательное решение принималось на основе их коалиции.
Согласно Дафту Р. (2000), это говорит нам о том, что коалиция - это союз между несколькими администраторами, которые согласовывают цели и приоритеты организационных проблем.
Когда цели неоднозначны и неосознаваемы, менеджеры расходятся во мнениях о приоритетах проблем.
GomezMejia L. (2003) этот автор говорит нам, что коалиции - это политические союзы между менеджерами и что у них общие цели и приоритеты, но они не всегда отдают предпочтение наиболее рациональному решению, иногда они отдают предпочтение решению, которое поддерживает власть высшего руководства или отдельного человека. или доминирующая группа.
Важной причиной формирования коалиций является то, что у руководителей нет времени, ресурсов или умственных способностей для обработки всей необходимой информации для принятия решений. Создание коалиции приводит к решению, поддерживаемому заинтересованными сторонами.
В компании "TORNILLO" SAC. Что касается принятия решений, то это делает сам собственник, так как он является партнером 100% акций и он только прислушивается, рекомендации, мнения своих детей, которые становятся партнерами меньшинства, а коалиции нет, потому что нет Группы формируются для изучения проблем, возникающих в бизнесе, а также для поиска возможных решений любой проблемы, все решает владелец, но желательно формировать коалиции, так как бизнес растет, а собственник не собирается поставлять заниматься проблемами в двух филиалах.
Как я уже говорил, отсутствие коалиции принесет проблемы, потому что по мере роста компании растет спрос, и ни один человек не собирается предлагать себя для их решения. В заключение, формирование коалиций будет необходимо для стабильности этой организации.
Кроме того, у Торнилло нет SWOT-анализа, целей и стратегий, определенных и отраженных, поэтому необходимо, чтобы коалиция была сформирована, чтобы выполнить вышеупомянутое, оценить их и применить на практике, что может позволить им не попадать в более серьезные проблемы в одно будущее.
Система отсчета на случай непредвиденных обстоятельств включает два организационных аспекта:
Согласно Дафт Р. (2000) консенсус по целям; относится к соглашению между руководителями относительно того, какими должны быть цели и результаты организации. Когда руководители соглашаются, цели организации ясны, как и стандарты эффективности. В противном случае ставятся под сомнение направление и ожидания организации. Консенсус имеет жизненно важное значение на этапе выявления проблемы.
Владелец (менеджер) и дети всегда следят за развитием компании, поэтому отец и дети должны прийти к единому мнению о том, какие функции каждый из них должен выполнять, когда менеджера нет рядом, не стоит идти смотреть, управлять другим отделением, поэтому каждый ребенок несет ответственность за выполнение своей функции, обеспечивая выполнение целей, норм и целей, установленных в компании, даже в случае отсутствия главы компании.
Технические знания; относится к знаниям и соглашению о том, как достичь целей организации. Согласно Дафт Р. (2000), технические знания имеют большое значение на этапе решения проблем при принятии решений, когда средства хорошо поняты, соответствующие варианты могут быть идентифицированы и рассчитаны с некоторой степенью уверенности. Когда они недостаточно понятны, потенциальные решения будут плохо определенными и неопределенными. Интуиция, личное суждение, метод проб и ошибок становятся основой для принятия решений.
В SAC "TORNILLO" цели известны работникам, это позволяет установить несколько четкие нормы и ожидания; но их слабость в знаниях, поскольку они работают эмпирически, основываясь на опыте, интуиции и т. д. которые являются неопределенными решениями, поскольку в одних случаях проблемы могут быть решены, а в других - нет, поскольку необходимы стратегии, а у этой компании они не подразумеваются.
ВЫВОДЫ
- Запрограммированные решения - это те, которые часто повторяются, например проблемы с машиной на лесопильном заводе Tornillo SAC, тогда как внеплановые решения принимаются в ситуациях, которые возникают нечасто. Решения принимаются в Торнилло, Они эмпирически, так как у них нет SWOT-анализа, то есть они проводят его на основе опыта и с некоторыми (оцененными) предложениями, чтобы принять наиболее подходящее решение, которое после соответствующих инструкций они претворяют в жизнь. Важной причиной формирования коалиций является то, что у руководителей нет времени, ресурсов или умственных способностей для обработки всей необходимой информации для принятия решений. Создание коалиции приводит к решению, поддерживаемому заинтересованными сторонами. Консенсус целей,Это важно на этапе выявления проблемы, в то время как технические знания находятся на этапе решения проблемы. Эти подходы формируют то, что является системой координат на случай непредвиденных обстоятельств: при хорошем знании средств массовой информации можно избежать неопределенных решений, основанных на интуиции и личных критериях менеджеров. В SAC лесозаготовительной корпорации "TORNILLO" они должны чтобы сформировать коалиции, сначала провести внутренний и внешний анализ (SWOT), рассмотреть и сформулировать свои цели и стратегии для их достижения, чтобы вся организация знала об этом. Из-за своего быстрого роста они проигнорировали эту важную часть организационной структуры, которая привносит формальность в организацию, и в то же время можно будет избежать более серьезных проблем, чем те, которые возникли до сих пор.Компания TORNILLO действительно проходит весь процесс принятия решений, даже в своей организационной неформальности; Поскольку каждый бизнес сталкивается с различными проблемами, которые так или иначе, он должен их решить, и для этого ему также необходимо мнение своих детей и сотрудников сегодня, и что в будущем, когда оно будет формализовано, будет от экспертов (консультантов). чтобы каждый раз улучшать бизнес.Преимущества, которые приносит процесс принятия решений, являются положительными, поскольку он дает нам шаги, которые необходимо предпринять для улучшения нашего процесса принятия решений, помимо этой информации я предоставлю компании для повышения ее производительности и дайте им немного больше технических знаний о том, как компания может улучшить ранее обсужденные темы.Недостатком является то, что менеджер не хочет применять на практике или действовать весь процесс принятия решений, поскольку он делает это только на основе своего очевидного опыта, важных его частей, и он должен адаптироваться к изменениям для благополучия организации. Мои угрозы и возможности, которые я рассказал для компании, всегда будут идти рука об руку с процессом принятия решений, поскольку это постоянно основная и начальная часть мониторинга проблем окружающей среды для продолжения всего процесса принятия решений. принятие решения.Мои угрозы и возможности, которые я рассказал для компании, всегда будут идти рука об руку с процессом принятия решений, поскольку это постоянно основная и начальная часть мониторинга проблем окружающей среды для продолжения всего процесса принятия решений. принятие решения.Мои угрозы и возможности, которые я рассказал для компании, всегда будут идти рука об руку с процессом принятия решений, поскольку это постоянно основная и начальная часть мониторинга проблем окружающей среды для продолжения всего процесса принятия решений. принятие решения.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЕ ССЫЛКИ
Дафт Р. (2000). Организационная теория и дизайн. (6-е изд). Мексика: International Thomson Editores.
Оз Э. (2001. Управление информационных систем. (2-е изд). Мексика: Thomson Learning)
Гомес - Мехиа, Л. (2003). Администрация. Мадрид - Испания: Мак Гроу Хилл.
Гарсия, Дж. (2005). Управленческие исследования и методы (1-е изд.). Мексика: Trillas SA.
Портер, М. (1997). Конкурентная стратегия (1-е изд.). Мексика: Continental SA
Валеро А. (2007). Идеи для малого и среднего бизнеса: успех - это не удача, это вопрос стратегии. Доступно в:
www.ideasparapymes.com/contenidos/planeacion-estrategica-PYMES-estrategia-empresarial-ganadora.html
ПРИЛОЖЕНИЕ 1)
Анализ сильных сторон, возможностей, слабых сторон и угроз проводился на основе сбора информации при поддержке менеджера, посредством интервью.
SWOT-АНАЛИЗ (доля рынка - лидеры затрат)
Возможности:
Повышенный спрос на древесину.
Признали поставщиков.
Предоставляйте более качественные услуги.
Потенциальный рынок для филиалов.
Угрозы:
Рост компаний, занимающихся коммерциализацией древесины.
Политика в области труда.
Налоговая политика.
Природные явления.
Новое правительство.
Снижение цен за счет конкуренции.
Нестабильная валютная политика (иностранная валюта).
Сильные стороны:
Низкие цены.
Позиционирование и доля на рынке.
Хороший финансовый имидж.
Механизмы и оборудование.
У нас качественная продукция.
Скорость обслуживания.
Разнообразие лесов.
Использование перуанского сырья.
Слабые стороны:
Организация должна быть четко определена
Отсутствие четкости в планировании.
Неизвестный персонал.
Высокие складские расходы.
Высокие затраты.
Мало знаний о конкуренции.
Отсутствие формальности
ПРИЛОЖЕНИЕ 2)
Кейс: «TORNILLO» SAC Timber Corporation «Успех - это не удача, это вопрос стратегии»…
Г-н Гонсало Торрес из Норвегии с юных лет начал коммерциализацию древесины и ее окружающей среды. В 1992 году, основываясь на своем личном опыте, он решил создать индивидуальное предприятие с коммерческим названием «Aserradero Gonzalo Torres», рассчитывая с самого начала на поддержку своей семьи.
В 1999 году была создана новая компания как юридическое лицо под названием «Aserradero Gonzalo Torres» EIRL. 2 января 2004 года был открыт филиал в районе Пьюра; Приложив много усилий, это желание можно было бы кристаллизовать, получив отличный прием.
В 2005 году г-н Гонсало Торрес Норвегия объединил Лесопильную фабрику Гонсало Торрес и Лесопилку Гонсало Торрес EIRL в одну. Таким образом формируется: ASERRADERO GONZALO TORRES SAC.
В настоящее время он обслуживает важные государственные учреждения, такие как: региональное правительство Ламбаеке, провинциальные, муниципальные и районные правительства; Foncodes, Infes, а также обслуживает частные компании: верфи кустарного и промышленного рыболовства, университеты, строительные компании, риэлторов и т. Д.
Имеется большой запас древесины в различных лесных разновидностях, которые SUNAT рассматривает в категории основных вкладчиков (PRICO).
По состоянию на 2005 год у него есть собственные транспортные средства, которые перевозят древесину из разных частей наших перуанских джунглей.
Целая жизнь, посвященная этому делу, делает его «Лучшим». Сегодня CORNILLO SAC Timber Corporation продолжает воплощать в жизнь свой известный слоган СКОРОСТЬ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ГАРАНТИЯ.
Его миссия состоит в том, чтобы предоставлять своим клиентам различные породы древесины в лучших условиях по качеству, стоимости и цене, гарантируя происхождение, а также экологически рациональное использование и бережное отношение к окружающей среде. Содействовать развитию человеческих ресурсов, что гарантирует их постоянство на рынке, справедливое внимание к своим поставщикам и благополучие организации. Как и любая компания, она хочет быть ведущей компанией на региональном уровне (север) в коммерциализации различных видов высококачественной и недорогой древесины, гарантируя хороший продукт.
Он имеет следующую организационную структуру:
С годами компания росла, но у нее не было четко определенных и, прежде всего, целей, стратегии и «SWOT-анализа», которые были очень важны для ее развития.
По словам Ариэля Валеро, выпускника факультета международной торговли по специальности «Маркетинг»: «Очевидно, что каждый владелец бизнеса хочет, чтобы его компания постоянно росла и становилась более прибыльной с каждым днем.
Однако мир меняется с такой скоростью, что традиционные бизнес-модели вымирают на глазах, и хотя некоторые возможности исчезают, появляются новые, даже с большим потенциалом.
Вот почему сегодня больше, чем когда-либо, рост и прибыльность компании в значительной степени зависит от того, смогут ли ее лидеры обслуживать свой рынок за пределами традиционных способов, визуализировать выигрышную стратегию и успешно ее реализовать.
