Резюме
Это исследование проводится в деревне IUTET (Технологический университет штата Трухильо) в Ла-Беатрис, муниципалитет Валера, штат Трухильо, Боливарианская Республика Венесуэла. Его общая цель - разработать порядок развития Стратегического направления в указанном селе.
Процедура-для-стратегического направлении-в-деревне-TrujilloДля его выполнения используются различные методы и инструменты, такие как: индикаторный анализ, интервью, опросы, выборка, модифицированная модель SERQUAL GAP 6; Причинно-следственная диаграмма, экспертный метод коэффициента Кендалла и мозговой штурм. SPSS версии 16.2 и программное обеспечение Microsoft Excel используются для обработки и анализа информации. Среди основных результатов исследования - разработка и применение процедуры разработки стратегического направления в деревне IUTET Ла Беатрис муниципалитета Валера штата Трухильо. Углубленный анализ состояния дел и практики проводится в отношении стратегического управления; проанализирован уровень реализации стратегических направлений Миссии Сукре;Выявлены основные трудности, влияющие на реализацию стратегических направлений Миссии Сукре, и предложены действия, способствующие повышению эффективности реализации указанных стратегических направлений.
Введение
Новый глобализированный мир все большей сложности, с которым сталкиваются организации для достижения своих успехов, требует стратегического видения, которое позволяет им адаптироваться как открытые, динамичные и гибкие системы, которые направляют их к достижению конкурентного превосходства в этих новых плюриполярных системах в общества и рынки.
Крупные организации по всему миру; чтобы иметь возможность поддерживать высокий уровень конкурентоспособности и доступа к новым рынкам, мотивируемым постоянными социальными и технологическими изменениями, новым законодательством и государственной политикой, все более требовательными к своим правилам; Это привело к необходимости уделять больше времени человеческим талантам, чтобы добиться выработки стратегий, направленных на достижение целей и задач организации и удовлетворение потребностей людей в целом. Стратегическое управление предоставило новым руководителям менеджмента набор знаний, которые адаптируются к их меняющейся среде, с целью достижения их постоянства.
Стратегический менеджмент в деловом мире стал незаменимым инструментом для всех организаций, поскольку он позволяет вам направлять их в поисках возможностей и разрабатывать планы, которые не только позволяют им выжить, но и занять видное место в будущем., находя более быстрый и безопасный путь к созданию стоимости, способной удовлетворить и удержать своих клиентов, сотрудников и поставщиков.
Стратегическое управление позволяет организациям развиваться, принимая инновационные решения, которые облегчают доступ к новым вызовам и эффективно с ними справляются, адаптируясь к новым социальным, технологическим, экологическим тенденциям и потребностям окружающей среды. Хотя принятие решений является обязанностью высшего руководства, его члены должны участвовать на разных уровнях.
Для развития эффективного стратегического управления в глобализированном мире растущей конкурентоспособности организациям требуются различные инструменты, которые позволяют им фиксировать и анализировать различные изменения в окружающей среде и их влияние на управление организацией; с комплексным видением, которое может конструктивно направить ее в будущее.
Выживание новых организаций с течением времени зависит от создания новых знаний, которые распространяются и быстро включаются в новые процессы, обеспечивая тем самым устойчивое конкурентное преимущество для организации.
Боливарианская Республика Венесуэла (РБВ) - страна-экспортер нефти. В этом секторе у нее одна из крупнейших в мире отраслей: Petróleo de Venezuela SA (PDVSA). Его высшее руководство должно постоянно разрабатывать стратегии, позволяющие ему конкурировать с другими организациями на мировых рынках.
Не только нефтяной сектор отважился на стратегическое управление. Это было направлено на различные мероприятия экономических, социальных, политических и образовательных мероприятий в стране, достижение успехов в некоторых областях, таких как промышленность и обслуживание, и неудач в других из-за неприменения соответствующих процедур и соответствующих инструментов для их область действия. Президент Боливарианской Республики Венесуэла, командующий Уго Рафаэль Чавес Фриас, в ходе венесуэльского революционного процесса в течение четырнадцати лет приложил огромные усилия для включения и признания страны в международном контексте и создания таких организаций, как Альянс. Боливарианец для народов нашей Америки (АЛЬБА).
Обучение в RBV было направлено на различные мероприятия по реализации стратегий на всех уровнях. В сфере высшего образования Венесуэла связана с Telescopi, сетью обсерваторий передового опыта в области руководства и управления университетами, созданной в Испании в рамках проекта под названием Alfa, который реализуется Европейским союзом для Латинской Америки. Модель, воспроизведенная в RBV, координируется Университетом Симона Боливара, созданным в ноябре 2010 года. В его состав входят одиннадцать частных и государственных университетов в стране, заинтересованных в продвижении, изучении и обмене успешным опытом в области стратегического управления в учреждениях высшее образование.
Миссия Сукре родилась как новый символ высшего образования в Венесуэле, интегрированный в университетское образование во всех муниципалитетах страны, а также как продвижение новой образовательной и институциональной модели, приверженной национальному проекту Симона Боливара, в построении социализма. XXI века и импульс народной власти.
Из числа студентов, получивших официальное университетское образование в Венесуэле, у Миссии Сукре более 40%, которые имели возможность учиться с учетом социальных и местных особенностей, основанных на контексте их сообщества.
Стратегические направления Миссии Сукре являются основой университетской образовательной сети, которая построена в тесном взаимодействии с Народной державой, укрепляя технический, научный, политический и культурный потенциал сообществ, чтобы они могли осуществлять реальное руководство обществом., олицетворяющий революционную демократию главного героя, непоколебимую характеристику боливарианского социализма.
Слабости, обнаруженные в миссии Сукре, являются частью препятствий и противоречий, с которыми сталкиваются при продвижении радикальной трансформации общества, противостояния господствующей идеологии, бюрократическим взглядам и сложившимся традициям.
Из-за своих общих характеристик в миссии Сукре отсутствуют определенные элементы, которые позволяют ей конкурировать с традиционными университетами с более чем столетним существованием и преданностью высшему образованию в RBV. Однако, несмотря на то, что определены стратегические направления, которым необходимо следовать, на практике наблюдается, что они не применяются должным образом, потому что не существует адекватной процедуры, которая делает их реализацию жизнеспособной, и эта ситуация определяется как общая проблема расследования.: Отсутствие надлежащих процедур препятствует развитию стратегических направлений миссии Сукре в университетской деревне IUTET в Ла-Беатрис, муниципалитет Валера, штат Трухильо, что влияет на развитие национальных программ обучения (PNF).
В соответствии с поставленной научной проблемой определяется следующая исследовательская гипотеза: если будет разработана процедура, позволяющая адекватно реализовать стратегические направления миссии Сукре в университетской деревне IUTET в Ла-Беатрис, муниципалитет Валера, штат Трухильо., будет способствовать развитию национальных программ обучения (NFP).
В соответствии с сформулированной исследовательской гипотезой, общая цель исследования состоит в следующем: Разработка процедуры, позволяющей соответствовать стратегическим направлениям миссии Сукре в университетской деревне IUTET в Ла-Беатрис, муниципалитет Валера, штат Трухильо.
Конкретные цели представлены следующим образом:
1. Провести анализ состояния дел и практики в отношении стратегического управления.
2. Выявить трудности, которые влияют на реализацию стратегических направлений в деревне IUTET в Ла-Беатрис, муниципалитет Валера, штат Трухильо.
3. Предложить действия, которые способствуют улучшению реализации стратегических направлений в деревне IUTET в Ла-Беатрис, муниципалитет Валера, штат Трухильо.
Презентация документа, в котором собраны исследования, структурирована следующим образом:
Введение: представлены основные сведения о стратегическом направлении, описывается проблемная ситуация и обосновывается научная проблема, которую необходимо решить.
Глава I: содержит теоретико-справочную основу, поддерживающую исследование.
Глава II: раскрывается и описывается методологический план, который будет применяться в исследовании.
Глава III: показаны основные результаты, показывающие целесообразность применения разработанной методической схемы.
Наконец, представлены выводы и рекомендации, полученные в результате расследования; библиография и приложения, необходимые для включения, в качестве дополнения к представленным результатам.
Глава I: Теоретическая основа исследования
. Цель этой главы - проанализировать с теоретико-концептуальной основы основные элементы, относящиеся к предмету стратегического управления.
1.1. Предпосылки стратегического направления
Термин «стратегия» и его эволюция в первую очередь относятся к 300 году до нашей эры, с книгой Цзун-Цзы «Искусство войны», в которой, основываясь на опыте древних военных кампаний, рекомендации по ведению войны, организации армий, применению оружия, как объяснить влияние географии и политики на войну.
Происхождение термина - греческое. Стратегия, стратеги или искусство генерала на войне происходит от слияния двух слов: stratos (армия) и agein (лидерство, проводник).
В словаре Ларусса стратегия определяется как искусство руководства военными операциями, умение руководить. Упоминание о появлении на военном поприще подтверждается, это означает способ победить одного или нескольких врагов на поле боя. Это синоним соперничества, соревнования.
В эллинском мире, характеризуемом наблюдениями и трудами Ксенофонта и Фукидида, они знаменуют собой начало стратегии как военной науки; в Риме Полибий, Плутарх и Ливий первыми рассказали о своем стратегическом опыте. Высшим представителем этой эпохи считается император Юлий Цезарь.
В эпоху Возрождения появляется фигура Николая Макиавелли, написавшего свою книгу «Принц». Он дает важные рекомендации по составу армий и использованию силы для обеспечения существования государства.
С Французской революцией и всем великим буржуазным революционным циклом XIX века появился один из современных архитекторов стратегии, Карл фон Клаузевиц, который в своей работе "De la Guerra" систематизирует накопленные к тому времени знания о ней и ее возможностях. техника. Мысль этого автора имела влияние вскоре после мировых войн.
Понятие «стратегия» было введено в академическую среду в 1944 году с теорией игр Фон Ньюманом и Моргерштерном. В области теории менеджмента он был провозглашен в Соединенных Штатах Америки в 1962 году и изложен в книге Игоря Ансоффа (1965) «Корпоративные стратегии».
Это множество авторов дают определения, которые показывают суть появления стратегического менеджмента как необходимого инструмента в управлении, который позволяет организациям легко адаптироваться к своей среде и позволяет им конкурировать на мировых рынках наиболее благоприятными способами. условия. Таким же образом делается ссылка на достижение целей в зависимости от выполнения целей организации.
В 1987 году эта концепция появилась в области педагогики с различными нюансами (образовательная стратегия, метакогнитивная стратегия, стратегия обучения), к которой подошли авторы Чавич К. Б. (1987), Бетанкур (1995), Ривейра А. и Севильяно М.Л. (1995), Labarrera SA (1996), Serra R. (1993), Ortiz E. (1995), Mariño M. (1995) и Augier A. (1995). Примечательно, что использование этого термина постепенно перешло от военной области к гуманистической.
В международной литературе для обозначения стратегии используются термины «Стратегическое планирование», «Стратегический менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Стратегическая формулировка» и их эквиваленты на английском языке «Стратегический менеджмент». В этом смысле утверждается, что в соответствии с сущностью и этапами пересмотренных моделей термин «стратегическое направление» позволяет достичь интеграции стратегического уровня с тактическим и операционным уровнями в цикле функционального управления.
1.1.2. Стратегическое направление
Организации сталкиваются с проблемой ассимиляции сильных и непрерывных изменений не только в окружающей среде, но также в социальных, технологических, экологических, нормативных и законодательных актах, капитальных ресурсах. Ситуация, в которой необходимо принимать решения в рамках организации, чтобы иметь возможность адаптироваться к изменяющемуся и сложному миру. Этот процесс называется стратегическим менеджментом, который можно определить как искусство и наука применения на практике и развития всех потенциалов организации, которые обеспечивают долгосрочное и выгодное выживание. Стратегия всегда должна сопровождаться инновациями и созданием добавленной стоимости.
Любая организация, которая хочет добиться успеха, стремится к прибыли и хочет успевать; он должен пройти формальную систему стратегического управления.
В литературе отражены этапы стратегического управления, которые не следует игнорировать ни одной организации:
- Определение стратегических целей:
• Определение философии и миссии организации.
• Установите краткосрочные и долгосрочные цели для достижения миссии организации, которая определяет настоящую и будущую основную деятельность организации.
- Стратегическое планирование:
• Сформулируйте различные возможные стратегии и выберите ту, которая наиболее подходит для достижения целей, поставленных в миссии организации.
• Разработайте организационную структуру, которая позволит вам реализовать соответствующую стратегию.
- Стратегическая реализация:
• Обеспечение действий, необходимых для обеспечения эффективного выполнения стратегии.
• Контролировать эффективность стратегии достижения целей организации.
Процесс стратегического управления требует планирования. Это непрерывный процесс принятия решений, который является функцией и обязанностью менеджеров на всех уровнях организации, но окончательная ответственность лежит на высшем руководстве. Именно они определяют видение, миссию и философию организации:
- Видение организации является результатом процесса поиска, интуитивного импульса, возникающего в результате опыта и накопления информации.
- Миссия определяет смысл существования организации, обусловливает ее настоящую и будущую деятельность, обеспечивает единство, чувство направления и руководства при принятии стратегических решений. Он обеспечивает четкое видение при определении того, на каком рынке находится организация, кто ее клиенты и с кем она конкурирует. Без четкой миссии невозможно заниматься стратегическим менеджментом.
- Философия компании определяет систему ценностей и убеждений организации. Он состоит из ряда принципов, которые основаны на знании того, кто мы и во что верим, то есть на их идеях и ценностях; и каковы его предписания, а также знание обязательств и ответственности перед обществом, как внутренним, так и внешним. Философия организации - это философия, которая устанавливает рамки отношений между компанией и ее акционерами, сотрудниками, клиентами, поставщиками, правительством и обществом в целом. Следовательно, реализация стратегии заключается в назначении конкретных действий конкретным людям в организации, которым назначены необходимые материальные средства для достижения поставленных ею целей.
1.1.3. Важность стратегического управления как философии управления
Важность стратегического управления в новом обществе знаний подтверждается требованием к организациям иметь новые возможности для достижения конкурентного успеха и способность мобилизовать и использовать нематериальные активы или невидимым в организации, которая стала гораздо более важной, чем инвестирование и управление ее материальными и физическими активами. По мере того как организации стремились трансформироваться, чтобы иметь возможность успешно конкурировать в будущем, они обратились к различным инициативам по усовершенствованию, нацеленным на достижение производительности, которая позволит им добиться успеха в новом соревновании информационного века.
Значительный рост производительности требует значительных изменений, в том числе внесения изменений в системы измерения и управления, используемые организацией.
В настоящее время организации должны определять стратегии в соответствии с динамичной и высококонкурентной средой. Но проблема не только в том, чтобы знать, как определить эту дифференцированную стратегию в соответствии с эволюцией рынка, культуры и его характеристик, но также заключается в необходимости ее реализации, а этот фактор зависит не только от высшего руководства., но всех членов одинаково и соответствовать глобальным целям и миссии организации. Это должно быть понятно каждому, чтобы сделать его реализацию жизнеспособной. Необходимо, чтобы миссия, цели организации и используемая стратегия были поняты и усвоены всем человеческим капиталом, и чтобы каждый из членов мог видеть эффект или масштаб своей работы по этим аспектам.
1.1.4 Важность стратегического управления в системе высшего образования Венесуэлы.
Министерство народной власти высшего образования является руководящим органом политики высшего образования Боливарианской Республики Венесуэла, созданным 8 января 2002 года в соответствии с Указом Президента № 1634 и официальной газетой № 37359. 8 января В 2007 году в соответствии с Указом Президента № 5,103, опубликованным в «Чрезвычайном официальном вестнике» № 5,836, в соответствии с новыми стратегическими направлениями оно стало Министерством народной власти в области университетского образования (MPPEU).
Новые стратегические направления MPPEU нацелены на планирование, руководство и координацию деятельности, связанной с рекомендациями, исполнением, мониторингом, оценкой, контролем и распространением академической и студенческой политики, с этим названием Министерство народной власти выражает явную потребность в преобразованиях. этого органа национальной исполнительной власти и сферы его компетенции, основанной на построении и укреплении народной власти, как фундаментальном императиве для преодоления капиталистической модели и создания нового общества, которое должно создать свою собственную модель: Социализм XXI века.
Переформулировка миссии и видения, а также формулировка руководящих принципов MPPEU рассматривают это соображение как основополагающий принцип и пересматривают правовую базу, определяющую роль Министерства как ректора системы образования Венесуэльского университета.
Миссия и видение Министерства отражают перспективы, обозначенные Венесуэльским государством для восстановления республики и построения социалистического общества, которое преодолевает все формы угнетения, эксплуатации и отчуждения.
Его основными ориентирами являются стратегические направления Национального плана экономического и социального развития нации: импульс к новой социалистической этике, поиск высшего социального счастья, укрепление народной власти и протагонической демократии, модель социалистического производства., новая геометрия силы, утверждение Венесуэлы как мировой энергетической державы, единство Латинской Америки и Карибского бассейна, солидарность с народами Юга и борьба за справедливый и единый международный порядок. В этом смысле основные задачи руководства Министерства народной власти университетского образования сформулированы в решении преобразовать институциональную основу государства, укрепить народную власть и продвинуться в построении социалистического общества, ориентированного на учебные процессы.,исследования, инновации и распространение знаний. Миссия и видение министерства выражают обозначенные венесуэльским государством перспективы восстановления республики и построения социалистического общества, которое преодолевает все формы угнетения, эксплуатации и отчуждения.
Его основными ориентирами являются стратегические направления Национального плана экономического и социального развития нации: импульс к новой социалистической этике, поиск высшего социального счастья, укрепление народной власти и протагонической демократии, модель социалистического производства., новая геометрия силы, утверждение Венесуэлы как мировой энергетической державы, единство Латинской Америки и Карибского бассейна, солидарность с народами Юга и борьба за справедливый и единый международный порядок. В этом смысле основные задачи руководства Министерства народной власти в сфере высшего образования сформулированы в решении преобразовать институциональную структуру государства, укрепить народную власть и продвинуться в построении социалистического общества.
С помощью этой новой стратегии высшего образования MPPEU должен способствовать изменению видения и действий в задачах обучения, интеллектуального творчества и социальных связей академических институтов и программ, которые интегрированы в этот процесс изменений.
Основная цель Министерства народной власти в области университетского образования - соблюдение принципов, ценностей и норм, закрепленных в Конституции Боливарианской Республики Венесуэла, и служение народу Венесуэлы в соответствии с принципами законности, обслуживание физических лиц, подотчетность, регулятивная гласность, финансовая и фискальная ответственность, запланированная работа, распределение и использование государственных ресурсов, достаточность, рациональность, адекватность, простота, прозрачность, организационная близость к отдельным лицам, координация и сотрудничество между государственные органы; которые должны быть воплощены в их повседневной практике в критериях экономии, скорости, административной простоты, эффективности, объективности, беспристрастности, честности,прозрачность, добросовестность и доверие в рамках технической и юридической рациональности. Аналогичным образом подчеркивается важность упрощения административных процедур и более гибкого диалога с гражданами и учреждениями, с которыми связан MPPEU. Эти задачи требуют постоянного и высокого уровня подготовки всех его должностных лиц.
Четкая работа с другими субъектами государства, а также постоянный диалог с университетскими сообществами и другими социальными субъектами необходимы для реализации миссии и реализации руководящих принципов, изложенных здесь:
- Образование и знания как общественные блага на службе у всех.
- Инклюзия и социальная справедливость.
- Разнообразие и межкультурность.
- Совместное сотрудничество.
- Демократия участия и главного действующего лица.
- Качественный.
- Актуальность.
- Интегральное образование.
- Упражнение на критическое и творческое мышление.
- Образование на протяжении всей жизни.
- Ответственная автономия.
- Территориальная справедливость.
- Международное сотрудничество.
1.1.5. Преимущества стратегического управления
. Внедрение стратегического управления показывает преимущества для тех организаций, которые его используют:
- Это позволяет организации интегрировать миссию, видение, цели, стратегии и знания с обучением.
- Он фокусирует внимание на внутренних и внешних аспектах организации, что улучшает стратегическое мышление лидеров, как на стратегической вершине, так и на средней линии.
- Организация будет поддерживать ориентиры того, как повысить общую производительность в одном или нескольких ключевых элементах стратегического подразделения.
- Повышает мотивацию человеческих талантов в организации за счет достижения запланированных целей и задач.
- Это способствует приверженности, сплоченности и чувству принадлежности работника к организации, к организации и к организации.
- Помогает поддерживать организационное направление.
- Использует положительный опыт, накопленный организацией и другими ведущими организациями, и реализует его с минимальной и максимальной эффективностью.
1.1.6. Стратегическое управление как модель изменений
Стратегическое управление вызвало множество изменений в организациях, которые продвигаются из-за постоянных и растущих требований нового общества и постоянной изменчивости в экономических, политических, социальных, трудовых и структурных аспектах, которые влияние на управление учреждениями. Среди наиболее значительных изменений можно отметить:
- Новая экономическая среда характеризуется быстрыми, глубокими, сложными, прерывистыми и весьма непредсказуемыми изменениями.
- Растущая либерализация и глобализация рынков, связанные с усилением конкуренции. На этом глобализированном, динамичном и разнообразном рынке экономическая и стратегическая ценность рыночной доли снижается.
- Оценка организаций изменилась, в меньшей степени зависящая от приспособлений, а больше - от их управленческих знаний и того, насколько быстро они адаптируются к изменениям.
- Укрепление и прогресс в отношении режимов интеллектуальной собственности в учреждениях.
- Изменения в составе, характеристиках человеческого таланта и профессии: от этого требуются новые знания и навыки.
- Тенденция к организациям с меньшими структурами и меньшим количеством сотрудников.
- Скорость генерации новых знаний экспоненциальна, и в то же время знания быстро истекают из-за постоянных инноваций, которые появляются на рынке.
- Великое технологическое развитие, особенно в области информационных технологий, сопровождаемое тем, что Бойзот (1998) называет технологическим оптимизмом.
- Возникло множество разветвлений новых информационных и коммуникационных технологий. Существующие информационные системы позволяют более эффективно координировать стратегическое и операционное направление деятельности организации, что облегчает создание альянсов с поставщиками или с географически рассредоточенными клиентами.
- Организации работают в сети, и среду, в которой они перемещаются, можно считать гиперконкурентной, цифровой и виртуальной.
1.1.7. Вызовы и реалии стратегического управления
Несмотря на то, что с момента его создания прошло короткое время, стратегический менеджмент является одной из наиболее эволюционирующих научных дисциплин, в которых за последние годы произошли существенные преобразования.
Согласно Прахаладу и Хамелю (1994), нынешняя глобальная экономическая среда характеризуется новыми силами, которые стремятся к «радикальному переосмыслению», что подразумевает выход за пределы определенных неявных предположений, подвергшихся традиционному стратегическому анализу.
Подробный анализ этого вопроса был проведен Грандио (Grandío, 1996, 1997), который заявил, что менеджмент организаций быстро вышел за рамки экономической парадигмы (вдохновленной индустриальной экономикой), преобладавшей в 1980-х годах, чей перевод «директива» звучит так: Он назвал это «стратегическим направлением», чтобы познакомиться с тем, что он назвал информационной парадигмой, которую в порядке возрастания сложности можно разделить на три «подпарадигмы»: навыки, знания и представления.
Результаты этих исследований демонстрируют необходимость использования новых подходов и инструментов в стратегическом менеджменте. Стратегии создания стоимости должны перейти от управления материальными активами к стратегиям, основанным на управлении знаниями. Менеджеры должны понимать появление знаний как основной источник конкурентных преимуществ и изменить способ управления стратегией организации, чтобы включить в качестве ключевых элементов свои нематериальные активы (навыки, знания, организационное обучение, отношения с клиентами, инновации, окружающая среда), чтобы правильно ими управлять и получать устойчивые конкурентные преимущества.
Исследователи из Гарвардского университета вместе с опытными североамериканскими консультантами в начале 1990-х начали исследовать управленческие решения, которые позволили бы интегрировать различные элементы современного менеджмента. Результаты были удивительными: инструмент, который, помимо интеграции основных элементов управления, позволил воплотить в жизнь стратегические подходы, с помощью которых можно было интегрировать стратегию, оценку эффективности, новейшие методы финансового управления, принципы высокого качества маркетинг и услуги, методологии улучшения процессов (реинжиниринг, управление процессами), управление качеством и методы развития людей, среди прочего, с помощью системы стратегического управления.
1.2. Стратегическое управление лидера
Стратегическое управление включает в себя все функции и людей организации, но стратегическая вершина отвечает за оценку и руководство тремя основными элементами: формулированием, внедрением, контролем и достижением этого стратегического изменения в формальная и неформальная структура, в которой культура выстраивается в соответствии с эффективностью выполнения целей и задач, установленных организацией. В связи с вышеизложенным считается, что роль лидерства является решающей в стратегическом менеджменте, поскольку от этого зависит его успех.
Лидерство - это искусство или процесс влияния на людей, чтобы они выполняли определенную деятельность, и люди следуют за теми, кто несет удовлетворение их потребностей и интересов.
Роль лидера в процессе внедрения стратегического управления заключается в управлении процессом стратегических изменений. Это должно выявить с точки зрения видения внутри организации факты и / или тенденции внешней или внутренней среды, которые оправдывают изменение. Лидер постоянно продвигает инициативный характер Стратегического управления, отстаивая перед теми, кто имеет легитимизирующую власть, необходимость перемен.
Лидер и его команда должны определить, почему нужно изменить, что изменить, когда изменить, насколько измениться и как измениться, составляя часть группы управления изменениями, которая поддерживает команду управления на этапах разработки, внедрения и мониторинга изменений; Он должен предоставлять методологии и концептуальные инструменты для разработки конкретного плана изменений, помогая наблюдать и подвергать сомнению то, что происходит на протяжении всего процесса изменений. Передавать ошибки и успешный опыт перемен в других контекстах, вносить вклад в разработку и реализацию плана обучения, плана коммуникации и способствовать общению между всеми сторонами, заинтересованными в изменениях, помогая создавать новые общие ментальные модели знание.
Лидер должен внедрить новые необходимые процессы, новые технологии для автоматического обмена данными, новые системы оценки эффективности, новые программы обучения и развитие менеджмента. Легитимизируйте или концептуально подтвердите процесс изменений, пользуясь доверием, которое дает ему реальность его реализации, и улучшите роль клиентов или получателей процесса стратегических изменений, и все это с футуристическим видением того, где проектируется проект. организации и на какие рынки.
1.3. Стратегическое мышление
Мышление в стратегическом направлении включает применение суждений, основанных на опыте, для определения будущих направлений. Организационное стратегическое мышление - это координация творческих умов в рамках общей перспективы, которая позволяет организации двигаться в будущее, устраивая всех. Цель стратегического мышления - помочь использовать надвигающиеся вызовы и проблемы, как предсказуемые, так и непредсказуемые.
Стратегическое мышление включает в себя ценности, миссию, видение и стратегию, которые, как правило, являются интуитивными (основанными на чувствах), а не аналитическими (основанными на информации) элементами. Согласование этих элементов между членами управленческой команды является важным требованием для эффективного планирования. Это позволяет менеджерам сосредоточить свое внимание на будущем и настоящем.
Стратегическое мышление поддерживает межфункциональное общение и планирование. У менеджеров поощряется мотивация наблюдать за планированием с точки зрения макроэкономики. Организация экономит время, уменьшает конфликты и увеличивает силу человеческих усилий.
Долгосрочное планирование позволяет измерить и проверить конкретные результаты. Подчеркивает командное планирование, которое дает участникам право владеть планом и прогнозируемыми результатами. Он предоставляет средства для выполнения краткосрочных планов и обеспечения понимания и приверженности им.
Стратегическое мышление обеспечивает основу для стратегического планирования и в значительной степени носит интуитивный характер; ведет к перспективе. Долгосрочное планирование ведет к позиционированию, а тактическое планирование ведет к производительности. Стратегическое мышление имеет дело с ценностями, философскими убеждениями руководителей, которым поручено направлять вашу организацию на успешное путешествие в будущее.
В последние годы становится все более очевидным, что для достижения успеха каждому учреждению необходимо активное участие всех лиц, принимающих решения. Хотя формальный процесс стратегического мышления обычно начинается с генерального директора и управленческой команды, и, чтобы быть эффективным, он должен немедленно выходить за рамки остальной части организации.
В организациях, где стратегическая вершина делегирует процесс реализации Стратегического направления помощникам менеджеров и руководителям среднего звена, он игнорирует этот процесс, который приносит с собой диссонанс при принятии решений, поэтому его эффективность не достигается., Для решения этого аспекта считается разумным провести обучающие мероприятия для всей управленческой команды, чтобы научить их проводить изменения.
1.4. Стратегические направления миссии Сукре
Расширение и трансформация венесуэльского университетского образования были результатом, прежде всего, миссии Сукре и усилий, приложенных успешными, учителями-консультантами, координаторами и всеми, кто стремится к его реализации.
Задача оживления миссии Сукре понимается как задача Боливарианской революции и правительственных учреждений, приверженных этой революции. Это задача не только фонда Mission Sucre. Министерство народной власти университетского образования должно поддержать этот импульс.
Политический характер миссии Сукре - ключ к ее возрождению. Качество академических и административных процессов, организация и социальная мобилизация участников, актуальность обучения в рамках национального проекта Симона Боливара, тесные отношения с общинами; Они будут возможны только в той мере, в какой она будет действовать революционно и напряженно, восстанавливая стратегический характер миссии в контексте борьбы за национальный суверенитет и социализм.
Общие стратегические направления возрождения миссии Сукре во всех ее деревнях на национальном уровне следующие:
1. Усиление политико-идеологического измерения в районах миссии.
2. Поддерживать университетские институты и колледжи в процессе трансформации в рамках миссии Alma Mater и университетов ARBOL, ответственных за сертификацию программ, академическую поддержку и институциональную синергию с миссией Sucre.
3. Гарантировать в кратчайшие сроки слияние программ Миссии Сукре и Национальных программ обучения, созданных в рамках Миссии Альма-Матер.
4. Укрепить местную, региональную и национальную структуру и организацию миссии Сукре, а также ее инфраструктуру.
5. Укрепить педагогический коллектив, его профессиональное развитие и постоянное обучение.
6. Разработать систему контроля обучения и административные процессы.
7. Углублять отношения с народной властью, органами государства и другими миссиями. Сделайте так, чтобы деревни и альтернативные пространства стали пространством для научного, технологического и гуманистического обучения, полюсами культурного производства и распространения, пространством для дискуссий и общественной борьбы.
8. Продвигайте популярную студенческую власть.
9. Обеспечить социально-продуктивную адаптацию выпускников и реорганизовать варианты обучения, чтобы гарантировать их адаптацию к национальному проекту Симона Боливара и потребностям всестороннего местного развития.
10. Углубить международное измерение миссии Сукре.
Глава II. Описание объекта исследования. Процедура, используемая для разработки стратегического направления при координации IUTET Village в урбанизации Ла-Беатрис в миссии Сукре.
2.1. Описание миссии Сукре. Задний план.
В последние десятилетия прошлого века государство постепенно сокращало свои обязанности в сфере образования и, в частности, в сфере высшего образования. С 1989 по 1998 год инвестиции в высшее образование в Венесуэле сокращались из-за сокращения бюджета во всех секторах социальной сферы и, в особенности, в качестве стратегии повышения жизнеспособности проекта приватизации высшего образования.
В результате образовался большой накопленный социальный долг, так как набор студентов в университеты застопорился, что способствовало исключению студентов из беднейших слоев населения. Различные исследования совпадают в том, что при поступлении в высшие учебные заведения предпочтение отдается секторам с более высоким доходом, населению крупных городов и учащимся частных школ. В то же время официально управляемое высшее образование значительно сократило свое участие в пользу частного образования.
С 1999 года боливарианское правительство укрепляет систему образования Венесуэлы и превращает образование в качестве права человека в реальность, поэтому было необходимо спасти инициативу государства как гаранта качественных образовательных возможностей для всех, о чем свидетельствует Статья 102 Конституции Боливарианской Республики Венесуэла.
Тенденция последних десятилетий к сокращению государственного бюджета, выделяемого на образование, обратилась вспять.
Миссия Сукре была рождена, чтобы разорвать через высшее образование круги отторжения. Его цель - привлечь всех выпускников средних школ, которые хотят учиться в университете, в соответствии с правом на образование, содержащимся в главе VI (О правах на культуру и образование) Конституции Боливарианской Республики Венесуэла.
Выпускники средней школы, желающие получить высшее образование, не будут иметь никаких ограничений, кроме тех, которые проистекают из их способностей, профессии и стремлений. Миссия Сукре, наверное, самая важная задача в сфере высшего образования, которая выполнялась в стране. Это достигается за счет обеспечения высоких стандартов технического качества, связанных с приверженностью и солидарностью.
21 сентября 2003 года на всех площадях Боливара в стране была проведена перепись, которая показала, что 470 тысяч студентов исключены из вузов. В переписи участвовали тактическое командование университета, Федерация боливарианских студентов, Фронт Франсиско де Миранды, Национальный институт молодежи, мэрия Каракаса и все муниципалитеты, которые поддерживают процесс перемен, который переживает страна.
Чрезвычайный план «Марискаль Антонио Хосе де Сукре», называемый Misión Sucre, направлен на поощрение институциональной синергии и участия сообщества, гарантию доступа к университетскому образованию для всех выпускников средней школы без квоты и изменение их статуса как исключенных из подсистемы высшее образование.
В миссии Сукре видение социальной справедливости сочетается со стратегическим характером высшего образования для устойчивого целостного человеческого развития, национального суверенитета и построения демократического общества, основанного на широком участии, для чего важно гарантировать участие общество в генерации, преобразовании, распространении и творческом использовании знаний и действий.
Образовательный план задуман как процесс социальной мобилизации, направленный на обеспечение участия каждого в культуре и знаниях, построение гражданственности, создание сообществ знаний, гибких и доступных пространств для постоянного обучения.
Миссия Сукре - это чрезвычайный план правительства Венесуэлы стратегического, непостоянного характера, направленный на содействие включению и продолжению учебы в высших учебных заведениях всех выпускников средних школ, которые, несмотря на свои законные стремления и полные права, не поступают. Они были приняты или приняты в любое официальное высшее учебное заведение в соответствии с конституционным мандатом, гарантирующим право на образование для всех венесуэльцев. Это инклюзивная программа Министерства высшего образования, созданная Указом Президента № 2601 от 8 сентября 2003 г.; Предлагается муниципализовать высшее образование, ориентировать его на регионы, населенные пункты, взяв за точку отсчета специфическую культуру населения с их потребностями,проблемы, активы, потребности и возможности.
Основная цель миссии Сукре состоит в том, чтобы сформировать и консолидировать сеть всех этих инстанций, институтов и факторов, связанных с высшим образованием, что решает проблему университетских квот путем создания новых пространств и создания новых форм обучения. обычные и нетрадиционные. Он поощряет преобразование всех препятствующих практик, методов исключительного отбора и приема, а также тех концепций, которые отрицают право на образование для всех. Точно так же продвигать размышления, обсуждения, концепцию и реализацию новых университетских образовательных моделей, основанных на императивах партисипативной демократии и демократии главных героев, диалога с вовлеченными сторонами, имея в качестве фундаментальной основы исторический и социальный процесс,политический и экономический опыт.
Миссия Сукре направлена на то, чтобы быть:
1. Альтернативой авангардного университетского образования с социальной значимостью, ориентированной на преобразование, распространение и творческое использование знаний и деятельности.
2. Пространство для участия и осуществления гражданства. Стратегия, способствующая развитию на местном, региональном и национальном уровнях.
3. Новаторская образовательная практика, которая предлагает различные возможности и методы обучения, способствующие развитию способностей, навыков и отношений, направленных на построение демократического общества с широким участием.
До конца 2011 года, согласно статистическим данным фонда Misión Sucre Foundation, в общей сложности 296 781 венесуэльец прошел обучение по различным программам обучения по всей стране, 80 297 человек получили государственные стипендии, а 7921 преподаватель работал по различным учебным программам.
Следует отметить, что миссия Сукре была включена через Программу обучения в университете (PIU), студенты из штата Рорайма, Бразилия, в частности из муниципалитетов Боа-Виста и Пакараима, и студенты из Перу.
В 2013 году, согласно статистике фонда Misión Sucre Foundation, в общей сложности 620 091 венесуэльец прошел обучение по 20 программам обучения по всей стране, расположенных в 235 деревнях.
Цели миссии Сукре
Общие цели:
1. Содействовать включению и продолжению учебы в высших учебных заведениях всех выпускников средних школ, которые, несмотря на их законные устремления и полные права, не были приняты в какое-либо официальное высшее учебное заведение, и повысить образовательный уровень выпускников. Население Венесуэлы.
2. Содействовать осмыслению, обсуждению, концепции и реализации новых моделей университетского образования, основанных на императивах демократии участия и протагонистов, диалоге с вовлеченными сторонами, имея в качестве фундаментальной основы исторический, социальный, политический и экономический процесс, в котором мы живем.,
Конкретные цели:
1. Определить количественно и охарактеризовать контингент выпускников средней школы, которые не смогли получить доступ к высшему образованию.
2. Разработать и внедрить Программу подготовки к поступлению в университет (PIU), которая способствует переходу выпускников средней школы к высшему образованию.
3. Увеличить прием в высшие учебные заведения.
4. Сформируйте сеть, которая объединяет все те учреждения и организации, которые могут существенно сотрудничать в развитии и укреплении миссии Сукре.
5. Разработайте учебные программы, которые способствуют и продвигают Национальный проект эндогенного и устойчивого развития.
6. Содействовать разработке открытой, гибкой, динамичной и новаторской учебной программы, которая позволяет разрабатывать и обновлять учебные планы и программы, методологии и ресурсы для обучения и которая предусматривает реализацию таких форм обучения, как: очное, смешанное, дистанционное образование, нетрадиционное и аккредитация опыта, среди прочего.
7. Продвигать стратегии трансформации системы высшего образования, основанные на устойчивом эндогенном развитии, которые воздействуют на местном, региональном и национальном уровнях, одновременно исправляя все те аномалии и ошибки, которые характерны для этого образовательного сектора (допуск, социальная предвзятость, отсев, качество обучения).
Миссия миссии Сукре
Развивать и укреплять административную систему, академическую поддержку, инфраструктуру, а также те, которые касаются приобретения, воспроизведения и распространения учебных материалов и качества жизни победителей, в координации с участвующими университетскими учебными заведениями. в миссии Сукре, чтобы гарантировать всеобщий доступ к университетскому образованию для всех венесуэльцев.
Видение миссии Сукре
Быть оперативной поддержкой муниципального университетского образования на всей территории страны.
2.2. Характеристика и описание Aldea
ALDEAS. Это среда, выбранная для достижения цели обеспечения доступа к университетскому образованию на национальном уровне. Миссия Сукре работает в инфраструктурах, состоящих из большой сети пространств, названных для целей Миссии: «Университетские деревни» (считаются местными средами развития. Образовательная альтернатива социалистической). Села делятся на три группы:
1.-Школы, средние школы, дома культуры, тюрьмы и классы университетских учебных заведений.
2.- Объекты, построенные фондом Misión Sucre Foundation.
3.- Здания, построенные Венесуэльской корпорацией Гуаяны, PDVSA, Министерством народной власти в вооруженных силах, Министерством народной власти в области университетского образования, губернаторами, мэрами и другими.
Деревня IUTET расположена в приходе Ла-Беатрис, штат Валера Трухильо, и была создана в 2003 году после того, как начало миссии Сукре было опубликовано в официальной газете 10 сентября.
Проект «Университетское начало» (PIU) начался с программ образования, комплексной медицины и юридических исследований при координации с Лис. Елит Рейес, офис которой находился в ее собственном доме, и только в 2005 году ей было предоставлено право первый офис миссии Сукре в Технологическом институте государственного университета Трухильо де ла Беатрис.
В октябре 2007 года правительство насильственно приобрело структуры, в которых работала Федерация профсоюзов штата Трухильо (Фетра-Трухильо), и передало их миссии Сукре, с тем чтобы оттуда академическая координация и координация деревенских программ Экологический менеджмент, социальный менеджмент, юридические исследования, администрация и менеджмент, агропродовольствие и начальное путешествие. В настоящее время координация осуществляет надзор за следующими средами: Образовательный блок La Candelaria в Ла-Беатрис, Университет Симона Родригеса в Ла-Беатрис, Образовательный блок Silver III в Silver III, Технологический институт Государственного университета Трухильо в Ла-Беатрис, Образовательный блок Хосе Умберто Контрерас де Морон, Escuela Bolivariana Ciudad de Valera, Las Acacias и INCES Comercio на Авенида Боливар.В настоящее время в деревне 252 ученика и 51 учитель, работающие в различных условиях, как показано в следующей таблице.
Таблица № 1: Распределение учителей и студентов по программам
Источник: Подготовлено
Национальной программой подготовки преподавателей (PNFE) 980 Социальное управление 616 Правовые исследования20194 Электроэнергия48 Администрация и менеджмент1185 Агро-еда 510 Экологический менеджмент512 Первоначальный проект8150 Итого 68555
2.3. Процедура разработки стратегического направления в деревне IU-TET
. Общая цель этого исследования - разработать процедуру стратегического направления, которая позволит координатору деревни IUTET, расположенной в округе Ла-Беатрис, адекватно реализовать стратегические направления Миссия Сукре.
Есть сложности с реализацией стратегического направления Миссии Сукре в Деревне IUTET. Это элементы, которые показывают неэффективность выполнения стратегических направлений миссии Сукре.
- Регламент миссии Сукре неизвестен, как и ее миссия и ее видение в деревне для советников и победителей.
- Программы нарушены в их соответствии.
- Отсутствует адекватное стратегическое планирование, позволяющее решать повседневные проблемы в сельской местности.
Все это демонстрирует актуальность исследования и непротиворечивость поставленной научной проблемы и демонстрирует необходимость процедуры, которая регулирует, как правильно реализовать стратегические направления миссии Сукре в деревне IUTET.
Исходя из анализа моделей и проведенных процедур, было решено разработать процедуру, адаптированную к условиям миссии Сукре и, в частности, к университетской деревне IUTET.
Предпосылки для применения процедуры
1. Высокий уровень руководства координаторов Миссии Сукре, особенно на уровне села.
2. Подготовка и совершенствование сельских координаторов и учителей-консультантов по вопросам стратегического управления.
3. Содействовать эффективному общению, как вертикальному, так и горизонтальному, между координаторами, учителями-консультантами и успешными участниками Aldea и вышестоящими уровнями Миссии.
Сфера применения
Генеральный координатор, координаторы программ, академические координаторы, учителя-консультанты и деревенские деятели.
Общая цель процедуры
Содействовать реализации Стратегического управления в деревне, для достижения адекватного соответствия стратегическим направлениям миссии Сукре.
Конкретные цели
- Проконсультируйтесь с командой экспертов, знающих проблемы села.
- Диагностировать текущее состояние Деревни.
- Предлагать стратегии решения, основанные на диагностированных трудностях.
- Установить требования к внедрению, оценке и корректировке оцениваемой процедуры.
График № 1 Процедура, предложенная в исследовании
Источник: Собственная разработка
Этап 1: Отбор и обучение рабочей группы
Цель этого этапа - выбрать и соответствующим образом подготовить группу, которая будет поддерживать разработку и внедрение процедуры.
Шаг 1. Выбор людей, которые будут составлять рабочую группу
. Критерии, которые принимаются для отбора группы, следующие:
- Люди, имеющие опыт работы в деревне. У них должен быть опыт работы более 5 лет.
- Люди с опытом работы в сфере менеджмента. С опытом управления более 5 лет.
- Люди с опытом педагогической работы.
Шаг 2. Подготовка рабочей группы.
Он проводится на основе учебной программы для выбранных, в которой им объясняется все, что связано с предметом, и, в частности, с разработкой и внедрением процедуры, гарантирующей применение стратегического управления как философии управления. Темы, которые необходимо преподавать, будут:
- Стратегический менеджмент и его важность.
- Стратегический менеджмент как модель изменений.
- Стратегический менеджмент лидера.
- Стратегическое мышление.
- Стратегические направления миссии Сукре.
Этап 2. Анализ выполнения стратегических направлений.
Цель этого этапа - проанализировать выполнение стратегических направлений, заявленных миссией Сукре. Для этого можно применить методику мозгового штурма и метод Кендалла для оценки выполнения стратегических направлений.
Шаг 3. Сравните стратегические периоды. Определите отклонения и корректирующие действия.
Цель этого шага - сравнить и проанализировать результаты двух стратегических периодов, выявить отклонения и предпринять корректирующие действия.
Шаг 4. Определите стратегические направления, которые представляют наибольшие трудности в их реализации.
Это будет определяться по степени соответствия этим линиям, причем необходимо указать наиболее затронутые, для чего будет применяться методика экспертов с коэффициентом Кендалла.
Экспертный метод (Кендалл)
Это параметрический метод со статистической и вероятностной основой, он основан на поиске взвешенного критерия по рассматриваемому критерию из группы экспертов, предварительно выбранных в соответствии с их опытом и знанием анализируемой проблемы. а не на их культурном уровне или ранге. Это позволяет контролировать согласованность критериев экспертов. Для применения этого инструмента необходимо выбрать минимум семь экспертов и максимум пятнадцать. Имеет широкое применение. Он используется для контроля согласия между экспертами, это статистически обоснованный метод, который использовался в первом большом расширении Диаграммы Причин-Следствие, и его можно использовать в любой деятельности, требующей работы с экспертами.
Таблица 2. Результаты экспертов
оценки экспертов Пункты
Σaij
²12345.m12.K
Где:
м - Число экспертов.
Aij - Сумма оценок, выставленных экспертами по пункту i.
K - количество предметов для оценки.
Т - коэффициент сравнения. ∑∑aij / K
= ∑aij - T
Чтобы проверить, есть ли согласие между группой специалистов, будет использован коэффициент Кендалла (W) по следующей формуле:
12 ∑ ²
W = ------– ≥ 0,5
м² (куб. Куб.)
Если он выполняется, есть согласие и исследование является действительным, если W <0,5, исследование повторяется, но это не означает, что эксперты не являются экспертами, а только то, что возникли трудности в объяснении и подготовке метода, если было количество экспертов m ≥ 7 и исследование недействительно, то те, которые вносят наибольшие различия в исследование, могут быть исключены, всегда соблюдая m ≥ 7.
Если эксперт считает, что два или более вопросов имеют одинаковый уровень важности, им будет присвоена одинаковая оценка, но позже порядок взвешивания должен быть изменен, исключая те, которые были отмечены одинаковыми оценками.
Шаг 5. Причинно-следственный анализ несоблюдения наиболее затронутых стратегических направлений.
Для развития этого шага рекомендуется использовать причинно-следственную диаграмму для первого большого расширения, сопровождаемого мозговым штурмом для первого маленького расширения.
Диаграмма причинно-следственных связей
Это один из наиболее полезных методов анализа причин проблемы, показывающий взаимосвязь каждого из следствий или проблем качества и факторов, которые его определяют. Ее часто называют «диаграммой рыбьей кости» или диаграммой Исикавы.
Диаграмма причинно-следственных связей позволяет определить следствие и классифицировать причины и переменные процесса. Для разработки того же самого сначала устанавливаются причины, вызывающие следствие, в крайнем правом углу. Стрелка идет слева. Остальные стрелки расположены как рыбья кость на самом большом - позвоночнике. Представлены наклонные линии, отражающие основные причины воздействия, указывающие на главную стрелку. За каждой основной наклонной стрелкой следуют другие второстепенные стрелки, которые указывают под-причины, и, поскольку анализ имеет более глубокие уровни, подразделения могут быть расширены. На практике для построения причинно-следственной диаграммы обычно выполняется первое разложение от четырех до шести причинных следствий максимум с использованием метода Кендалла,затем выполняется первое небольшое расширение с применением мозгового штурма и, при необходимости, второе небольшое расширение используется с использованием диаграммы сродства.Эти методы применяются в зависимости от количества элементов, которые могут быть включены в анализ причин.
Мозговой штурм
Это метод интерактивной групповой работы, который проводится с целью получения большого количества идей за короткое время. В нем представлены 3 модальности:
Свободное колесо: наиболее часто используется, участники вмешиваются свободно, спонтанно. В этом его принципиальное преимущество. Помимо творчества, это позволяет другим экспертам легко вносить свои идеи. Самый большой его недостаток в том, что могут преобладать сильные личности; возникает путаница, идеи могут быть потеряны, если все будут говорить одновременно.
Раунд Робин: Участие определяется по очереди, участники высказывают свое мнение, когда наступает их очередь в каждом раунде, пока не будут согласованы новые идеи.
Полоска бумаги: Идеи собираются с помощью полоски бумаги. Анонимность позволяет выявлять важные вопросы, может применяться к большим группам, не нужно говорить. Процесс идет медленно, некоторые идеи могут быть нечитаемыми, сложно уточнить идеи. Его цель - провести фильтрацию, а затем использовать метод экспертов с коэффициентом Кендалла для определения основных проблем.
Этот инструмент был создан в 1941 году Алексом Орборнсом. Его следует использовать, когда необходимо: раскрыть творческий потенциал команд, генерировать большое количество идей, вовлечь всех в процесс и определить возможности для улучшения.
Шаг 6. Анализ уровня удовлетворенности внутреннего клиента Деревни.
Для этого рекомендуется использовать исследование различий GAP 6 модифицированной модели SERVQUAL, которое оценивает основные элементы в стратегическом направлении, такие как лидерство, коммуникация, участие в принятии решений, лечение и отношения, а также удовлетворенность работой в целом.
Для этого все учителя-консультанты села будут опрошены в прилегающих к нему помещениях.
В случае использования выборки размер выборки будет определяться в соответствии со стандартом ISO 2859: 2003. Атрибут приемочной выборки, принимая количество рабочих в деревне в качестве размера партии и используя нормальный уровень контроля.
GAP 6 модифицированной модели SERVQUAL
Это обобщенный многомасштабный инструмент с высоким уровнем надежности и достоверности, который организации могут использовать для лучшего понимания ожиданий и представлений внутренних клиентов об услуге. Его также можно рассматривать как коммерческий метод исследования, позволяющий измерить уровень качества любой обслуживающей компании. Это позволяет нам узнать, чего ожидают наши клиенты и как они ценят наши услуги. Предоставляет базовый план, основанный на формате представления ожиданий и восприятий, который включает утверждения для каждого из критериев качества обслуживания. Когда будет сочтено необходимым,Эта схема может быть адаптирована или дополнена для добавления конкретных характеристик, отвечающих исследовательским потребностям учреждения. Он оценивает такие фундаментальные элементы, как лидерство, общение, участие в принятии решений, лечение и отношения, а также удовлетворенность работой в целом.
Опрос
Применение этой техники требует общения с испытуемым. Такое общение представляет собой процесс взаимно-однозначных отношений, который предоставляет необходимые данные.
Сбор информации в процессе коммуникации осуществляется с помощью анкеты.
Составление анкеты - непростая задача, как может показаться на первый взгляд, поскольку она требует глубокого осмысления ряда аспектов, которые необходимо учитывать (Weiers, 1986).
- Характер информации.
- Характеристики респондентов, их способность и готовность предоставить эту информацию.
- Возможности или ограничения используемого метода опроса (личное интервью, почта или телефон).
Существуют общие правила, которые необходимо учитывать при составлении анкеты:
- Используйте соответствующий язык: необходимо учитывать тип человека, с которым будет проводиться интервью, его подготовка и уровень, идентифицируя его способ самовыражения.
- Лаконичность, точность и ясность: нет необходимости задавать двусмысленные вопросы или сомнительное толкование. Кроме того, вы должны убедиться, что формулировка вопроса является наиболее прямым способом выразить то, что вы хотите.
- Не доверяйте памяти собеседника: вам следует избегать вопросов о фактах или событиях намного раньше. Мы рискуем получить ответ сомнительной достоверности.
- Не заставляйте собеседника производить расчеты, вопрос нужно задать для получения более достоверных данных, хотя позже расчеты должны сделать мы.
- Не задавайте вопросы, предполагающие ответы: при написании анкеты мы не должны принимать сторону нашего мнения и проецировать свой собственный образ мышления на написание вопросов.
- Не задавайте слишком интимных вопросов: очевидно, это может раздражать собеседника и, конечно же, достоверность ответов сомнительна. Если необходимо задать какой-либо из этих вопросов, оставьте их до конца анкеты.
- анкета не должна быть слишком длинной: усталость порождает дискомфорт, что приводит к серьезному снижению достоверности ответов;
Каждый возможный ответ должен быть обозначен четким кодом: чтобы иметь возможность записывать данные и применять программу составления таблиц.
В анкету можно включить следующие типы вопросов:
- Вступительный: подготовить и представить тему или проложить путь к противоречивому вопросу. Обычно это приятные или наводящие на размышления вопросы, даже если они не имеют непосредственного отношения к цели исследования.
- Открытые вопросы: альтернативные варианты ответа респонденту не предлагаются.
- Закрытые вопросы: интервьюируемый должен выбрать между уже структурированными ответами.
- Множественный ответ: Возможны несколько вариантов ответа.
- Фильтровать вопросы: на основании ответа задается тот или иной вопрос.
- Оценочные вопросы: респондента просят оценить или оценить что-то семантически, сравнительно, численно или обыкновенно.
Этап 3. Предложение действий по совершенствованию реализации стратегических направлений.
Цель этого этапа - предложить план действий по улучшению соответствия стратегическим направлениям.
Шаг 7. Подготовка предложения по действиям по улучшению реализации стратегических направлений
. Предложение по действиям по улучшению осуществляется на основании результатов причинно-следственной диаграммы. Предлагаемые действия должны быть направлены на минимизацию или устранение причин, указанных в причинно-следственной диаграмме.
Шаг 8. Обсуждение и утверждение плана мероприятий.
Предложение плана действий обсуждается со стратегической вершиной и рабочей группой, чтобы определить его утверждение, модификацию и необходимые ресурсы для его выполнения. В плане действий должны быть указаны действия, ответственные лица, даты выполнения, участники и необходимые ресурсы для каждого действия по улучшению, для этого рекомендуется использовать групповую работу.
Групповая работа
Это коллективные действия, направленные на достижение общих целей без угрозы для сотрудничества и укрепления сплоченности в рабочей группе, это подтверждается, когда члены рабочей группы генерируют такие действия, как:
- Предлагать новые идеи и решения в отношении трудности, с которыми сталкивается рабочая группа.
- Уважайте идеи других членов команды.
- Предложите актуальную информацию о проверенных фактах, которая облегчит решение проблемы.
- Координировать и оценивать действия, выполняемые с командой, чтобы убедиться, что они достигают поставленных целей.
Шаг 9. Мониторинг соответствия плану действий
Для мониторинга соответствия плану действий должна использоваться система показателей для измерения уровня соответствия стратегическим направлениям, уровня лидерства, коммуникации, удовлетворенности работой, соответствия PNF., продвижение по службе, дезертирство победителей и сотрудников, среди прочего.
Глава III. Результаты применения процедуры оценки стратегического направления в селе IUTET
Анализ представленных результатов проводится с учетом последовательности этапов и этапов процедуры, разработанной и отраженной в главе II.
3.1. Этап I. Отбор и обучение рабочей группы.
Этап 1. Выбор рабочей
группы. Рабочая группа состояла из пяти коллег, включая двух координаторов и трех учителей, все с более чем пятилетним опытом работы в Миссии Сукре и в настоящее время активен и связан с преподаванием, принимая во внимание характеристики сельских учителей с точки зрения лидерства, опыта преподавания, опыта работы на руководящих должностях, управления персоналом, стажа работы и учебной программы.
Шаг 2. Подготовка рабочей группы.
Персонал прошел обучение по общим темам, связанным со стратегическим менеджментом как фундаментальным инструментом в менеджменте, посредством учебной программы, в рамках которой проводились библиографические консультации по концептуальным определениям, теориям и важности стратегического менеджмента, стратегический менеджмент анализировался как модель изменений, стратегическое управление лидером, стратегическое мышление, стратегические направления миссии Сукре и разработка и внедрение процедуры стратегического управления.
3.2. Этап 2. Анализ выполнения стратегических направлений.
Шаг 3. Сравните стратегические периоды. Определите отклонения и корректирующие действия
Проанализировав стратегические направления и результаты их реализации в периоды 2003 - 2008 и 2008 - 2013 гг.; Основные произошедшие изменения:
- Изменение структуры. Цифры руководства растут на разных уровнях, хотя влияние этого изменения еще не измерено.
- Изменение начального меню национальных программ обучения в зависимости от потребностей.
- Адаптация PNF к потребностям местного развития.
- По-прежнему есть недостатки в контрольных мероприятиях и методической работе.
- Стратегический процесс и процесс принятия решений осуществляется на центральном уровне, при очень небольшом участии сотрудников и победителей различных программ.
- В основном, процесс профессионального обучения разработан.
- Небольшой объем исследований и аспирантуры.
- Недостаточный контроль за выпускниками различных ФНФ.
Шаг 4. Определите стратегические направления, которые представляют наибольшие трудности при их выполнении
. Стратегические направления Миссии Сукре были оценены с использованием метода экспертов или Кендалла, чтобы определить, какие из них представляют наибольшие трудности в их выполнении, для каких 7 эксперты среди учителей и координаторы с более чем пятилетним опытом работы в миссии Сукре. Полученные результаты представлены в следующей таблице.
Таблица № 2. Результат оценки экспертов
Критерий оценки
1: представляет большую важность
7: представляет меньшую важность
Расчет:
T = ∑∑aij / K = 380/10 = 38
W = 12 (∑∆²) = 12 × 3505 = 0,87
м² (K³-K) 49 (1000-10)
Поскольку коэффициент согласия Кендалла (W) дал значение больше 0,50, результаты, полученные группой экспертов, являются надежными.
Результаты, полученные от применения Кендалла, стратегические направления, которые представляют наибольшие трудности в его применении:
1. Усиление политико-идеологического измерения во всех сферах деятельности Миссии.
2. Усилить педагогический состав, его профессиональное развитие и постоянное обучение.
3. Продвигайте популярность среди студентов.
4. Обеспечить социально-продуктивную адаптацию выпускников и реорганизовать варианты обучения, чтобы гарантировать их адаптацию к национальному проекту Симона Боливара и потребностям всестороннего местного развития.
5. Разработать систему управления обучением и административные процессы.
По выбранным задачам первое серьезное расширение было достигнуто методом экспертов (Кендалл).
Шаг 5. Причинно-следственный анализ несоблюдения наиболее затронутых стратегических направлений.
Для разработки этого шага после применения экспертного метода была составлена причинно-следственная диаграмма, в которой указаны основные стратегические направления, которые необходимо решать более срочно и в то же время. Был проведен мозговой штурм с применением техники свободного колеса для первого небольшого расширения и определения возможных подпричин несоблюдения наиболее затронутых стратегических направлений.
Рисунок № 1 Причинно-следственная диаграмма
Источник: Собственная разработка
Шаг 6. Анализ уровня удовлетворенности внутреннего клиента Деревни.
Для анализа удовлетворенности внутренних клиентов Деревни, опрос различия № 6 модифицированной модели SERVQUAL был применен ко всем консультантам-учителям Деревни, что в сумме составляет 46, что составляет все население. проверка достоверности и достоверности опроса, поскольку альфа Кронбаха дала значение 0,846, а тест на достоверность - R в квадрате 0,711. См. Приложение 2.
Общая количественная оценка общего уровня удовлетворенности учителей-консультантов Деревни дала среднее значение 2,25, то есть ниже 3, что является минимальным желаемым значением, с неудовлетворенностью в соответствии с поднятыми атрибутами. Следует отметить, что существуют минимальные средние значения 1,13 и максимальные 4,14, что подразумевает общее недовольство внутреннего клиента Деревни, поскольку среднее значение 4,14 соответствует одному атрибуту (работе).
Таблица № 3 Средний анализ атрибутов опроса
АтрибутыСреднееРабота 4.14 Условия труда 2.33 Заработная плата 1.67 Обращение и отношения 2.27 Принятие решений 2.12 Коммуникация 1.13 Лидерство2.11 Итого 2.25
Средние результаты по признаку показывают неудовлетворенность внутренних клиентов Деревни, потому что шесть атрибутов показывают баллы ниже восприятия ожидаемые минимумы, которые будут в среднем от 3 до 4, за исключением атрибута (работы), для которого среднее значение выше 4. В целом, средний показатель по атрибутам составляет 2,25, что свидетельствует о большом неудовлетворении, как показано в таблице №3
. Более важные результаты видны в атрибутах, коммуникации (1,13), заработной плате (1,67), руководстве (2,11), принятии решений (2,12), обращении и отношениях (2,27) и условиях работы (2,33).
- Коммуникация: между сельскими координаторами, учителями-консультантами и успешными работниками отсутствует информация, так как мало известно о целях миссии и выполнении ее общих принципов, что отражает степень неудовлетворенности работой., что может повлиять на выполнение обязанностей.
- Лидерство: они считают, что начальник не помогает им в работе в той степени, в которой они нуждаются, потому что они постоянно нуждаются в руководстве для выполнения работы, что свидетельствует о недостатке знаний о некоторых элементах или аспектах их работы. Отношения начальник - подчиненный во всех случаях не считаются хорошими.
- Участие в принятии решений: они считают, что их критерии и мнения относительно работы или важных решений в селе не принимаются во внимание при согласовании.
- Лечение и личные отношения: коллективного и индивидуального признания при выполнении выдающейся работы недостаточно.
- Условия работы: помещения или среда, где проводится обучение, обычно представляют трудности, потому что они не типичны для Деревни, и координаторы проявляют очень небольшой интерес к поиску решений.
Шаг 7. Подготовка предложения по действиям.
Взяв за отправную точку недостатки, выявленные в реализации стратегических направлений, предлагаются действия, которые способствуют улучшению результатов.
Приоритеты основаны на основных причинах, проанализированных и отраженных в «Рыбной кости» (Рисунок № 1).
Таблица 4. Стратегический план работы IUTET Village
Step8. Обсуждение и одобрение плана действий
. Отчет готовится и представляется в обмене с координаторами деревни, сотрудниками и победителями для его внесения удобрений и модификации. Окончательные результаты этих результатов предлагается для общения с остальными селами и государственного согласования.
Step9. Контроль за соблюдением плана действий
План действий устанавливает сроки и формы контроля, мониторинг которого запланирован координатором села с ежемесячной периодичностью и годовым балансом. Результаты доводятся до сведения участников процесса.
Выводы
1. При анализе состояния дел и практики, отсутствие процедуры реализации Стратегического направления, соответствующей конкретным условиям миссии Сукре в университетской деревне IUTET в Ла-Беатрис, муниципалитет Валера-дель Штат Трухильо.
2. Разработанная процедура способствует развитию стратегических направлений миссии Сукре, которые представляют трудности в университетской деревне IUTET в Ла-Беатрис, муниципалитет Валера, штат Трухильо.
3. Неудовлетворенность можно увидеть в консультировании учителей и студентов IUTET Village и окружающей среды, связанной с ней, с точки зрения атрибутов: условий работы, заработной платы, лечения и взаимоотношений, принятия решений, общения и лидерства.
4. Предлагаемые действия способствуют улучшению реализации стратегических направлений в деревне IUTET в Ла-Беатрис, муниципалитет Валера, штат Трухильо.
Рекомендации
1. Примените общую процедуру, предложенную в расследовании, чтобы соответствовать стратегическим направлениям миссии Сукре, которые представляют трудности в деревне IUTET.
2. Измерьте удовлетворенность сотрудников, успешных достижений и оперативного персонала Деревни в рамках процесса обратной связи.
3. Выполняйте ежегодный баланс соблюдения стратегических направлений в Деревне, совершенствуйте первоначальный план действий и знакомите его с участниками.
4. Предложите распространить передовой опыт, возникший в результате проведения исследования в деревне IUTET.
Библиография
1. Acevedo, J. et al. (1996): Управление мощностями в логистических системах. Гавана. Под ред. ISPJAE.
2. Aedipe (1992): человеческое измерение компании будущего. Барселона. Эд Деусто.
3. Алонсо, А. (1996): «Оценка и проектирование рабочих мест операторов видеотерминалов». Докторская диссертация как возможность получения ученой степени доктора технических наук. Гавана. Под ред. ISPJAE.
4. Алонсо, А. (2004): Эргономика. Гавана, изд. ISPJAE.
5. Амибиле, Т. (1999): Творчество и инновации. Богота. Мак Гроу Хилл.
6. Ансофф, И. и др. др. (1993): Стратегическое планирование. Новое направление Администрации. Мексика. От редакции Триллы.
7. Остин, Н. и Т. Петерс (1987): Страсть к совершенству. Гавана. Ред. Революционер.
8. Беккер Б., М. Хуселид и Д. Ульрих (2001): Система показателей HR: объединение людей, стратегии и эффективности компании. Барселона. Ed. Gestión 2000.
9. Бир М. и другие (1989): Управление человеческими ресурсами. Перспектива генерального директора. Текст и кейсы. Мадрид. Редакция Министерства труда и социальной защиты.
10. Бир, М. (1998): «Трансформация функции управления персоналом: устранение противоречий между традиционной административной ролью и новым стратегическим профилем» в книге Дэйва «Будущее управления человеческими ресурсами». Ульрих и др., Барселона. Издание Gestión 2000.
11. Буэно Э. (1993): Теоретические основы стратегического управления. В кн.: Теоретические основы стратегического менеджмента. Доступно по адресу: http://www.uv.es/rseapv/Anales/93_94/A_Fundamentos_teoricos_de_la_direccion.pdf.
12. Буэно, Э. (1997): Стратегическое управление с помощью отличительных базовых компетенций: Предложение модели. Мадрид: Университетский институт делового администрирования. Автономный университет Мадрида.
13. Брукинг, А. (1997): Интеллектуальный капитал: главный актив компаний в третьем тысячелетии. Барселона: Компания Paidós.
14. Бланко, Х. (2000): Управленческий фактор и улучшение кубинской государственной компании. Экономика и развитие.
15. Кальвиньо, М. (1999): Работа в группах и группах. Гавана. Под ред. Aca-demia.
16. Кейс К. (1999): «Корпоративная стратегия». A: ESADE. Как разработать стратегический план в компании. Мадрид, тетради пяти дней.
17. Черто С. и др. (1994): Стратегическое направление. Мадрид. Испания. Эд Ирвин.
18. Каньибано, Л., Санчес, М., Гарсия-Аюсо Коварал, М., Шаминад Домин-гес К. (2002): Руководящие принципы управления и распространения информации о нематериальных активах. Отчет об интеллектуальном капитале. Мадрид: Фонд Vodáfone.
19. Межвузовский центр развития. (2007). Высшее образование в Иберо-Америке. Отчет 2007 года. Providencia. RIL. Редакторы.
20. Черто, С. (2001): Современное управление. Богота. Прентис Холл.
21. CETDIR. Комплексное стратегическое направление. Концептуализация в условиях Кубы. Брошюры по менеджменту. 2004; 8 (4).
22. Чьявенато, I. (1988): Управление человеческими ресурсами. Мексика. Эд. McGraw-Hil.
23. Кьявенато, И. (2002): Управление человеческими талантами. Богота. От редакции Prenti-ce Hall.
24. Кьявенато, I. (1999): Управление людскими ресурсами. Издание пятое. Богота: Mac Graw Hill.
25. CIDEC: (1994): Интегрированная система управления человеческими ресурсами, Доносья-Сан-Себастьян, изд. Центр исследований и документации по проблемам экономики, занятости и профессиональной квалификации.
26. Коллазо Р. и Эрреро Е. (2009): Педагогическая подготовка профессоров Нового Кубинского университета. Гавана: Редакция Félix Varela.
27. Кубейро, Дж. К. и Фернандес, Г. (1998): «Компетенции 4.0», в журнале Capital Humano, № 11. Мадрид. Под ред. Человеческий капитал.
28. Куэста, А. и Р. Мартинес (1995): «Применение модели управления человеческими ресурсами (HRM). Совместные действия по эргономике и разработка ключевых мероприятий по управлению человеческими ресурсами », презентация на научно-техническом форуме ISPJAE. Гавана.
29. Куэста, А. (1990): Организация труда и социальная психология. Гавана. Под ред. Социальных наук.
30. Куэста, А. (1991): Стимулирование работы. Гавана. Под ред. ISPJAE.
31. Куэста, А. (1999): Технология управления человеческими ресурсами. Гавана. Редакционная Академия.
32. Куэста, А. (2001): Управление компетенциями. Гавана. Редакция Acade-mia.
33. Куэста, А. (2002): Управление знаниями: анализ и проектирование человеческих ресурсов. Гавана. Редакционная Академия.
34. Dolan, SL et al. (2003): Управление человеческими ресурсами, Мадрид, Эд. Макгроу-Хилл.
35. Фернандес А. Сбалансированная система показателей: помощь в реализации стратегии. Доступно по адресу:
36. Фуэнте, Л., Поло, Ю., Майкас, Дж. Цифровая экономика и бизнес-стратегия: анализ со стратегического направления. Деловой журнал. 2003; 5.
37. Гарсия, С. (1994): Современный контроллинг: основы управления. Журнал Senior Management, №176 (июль-август). Испания.
38. Gárciga, R. (1999): Стратегическая формулировка. Подход для менеджеров. Гавана. Изд. "Феликс Варела".
39. Гарсига, Р. и А. Куэста (1995): «Анализ и дизайн для улучшения организационного климата». Презентация на III Международном симпозиуме по психологии, применяемой для совершенствования менеджмента и организационного развития, Гаванский университет
40. Стратегическое управление транспортной компанией. В: IX Конгресс организационной инженерии. 2005 г. Доступно по адресу: http://io.us.es/cio2005/items/ponencias/136.pdf.
41. Ghiselli, EE и CW Brown (1970): Промышленная психология, Ed. Revoluciona-ria, Havana.
42. Гимбер, Ксавье (1998): Стратегический фокус компании. / Под ред. Деусто С.А., Мадрид, Испания.
43. Голдсмит, Джоан (1997): Отчет семинара по управлению целями. Октябрь 1997г. / Составлено профессорами: Фелипе Эррера Торрес и Мерседес Че-нека.
44. Гоулман, Д. (1997): Эмоциональный интеллект. Революционная теория, которая заново определяет, что разумно. Рио де Жанейро. Объективный Эд.
45. Гонсалес, Ф. (1993): Эпистемологические проблемы психологии. Мексика. Под ред. Plantel Sur, Колледж естественных и гуманитарных наук, UNAM.
46. Гонсалес, С. (2009): Комплексное государственное управление. Стратегическое управление качеством. Свободный университет. Первый. Издание. Колумбия
47. Грандио, А. Общее качество, стратегическое направление и разумная организация: предложение интегрирующей теоретической основы. В: VII Национальный конгресс Научной ассоциации экономики и управления бизнесом (ACEDE). Al-меря. ACEDE. 1997 г. Доступно по адресу: http.
48. Грандио Ботелла А. Компания, рынок и потребности: синтез в социальных науках. 1996 г. Доступно по адресу: http://www3.uji.es/~agrandio/tesis/Te0.htm.
49. Грант Р. М. (1996): Стратегическое направление. Концепции, методы и приложения. Сивитас, Мадрид.
50. Грима, Дж. И Дж. Тена (1991): Анализ и формулирование бизнес-стратегии. Издание Hispano Europea, Барселона.
51. Герреро, О. (2009): Конец нового государственного управления. Журнал "Государство, правительство, общественное управление". Номер 13. Чили.
52. Guerrero, D. et. к. (1998): Управление по целям: реалии и перспективы. Управление по целям и стратегический менеджмент, опыт Кубы. Сборник статей, CCED, MES, Гавана, Куба.
53. Харпер и Линч (1992): Руководства по персоналу (1–12). Мадрид, изд. La Gaceta de los Negocios.
54. Харрингтон, HJ (1997): Всеобщее управление непрерывным улучшением. Макгроу-Хилл, Санта-Фе-де-Богота.
55. Эрнандес Р. и др. (1998): Методология исследования, Эд. Макгроу-Хилл.
56. Эрранц А. и де ла Вега Р. (1999): «Компетенции: прошлое и настоящее», в журнале Capital Humano, № 123, год XII, 1999, стр. 58-66. Мадрид. Под ред. Человеческий капитал.
57. Хоррутайнер Сильва, П. (2006): Кубинский университет: модель обучения. Гавана: Редакция Félix Varela.
58. Кунц, Х. и Вайнрих, Х. (1998): Управление в глобальной перспективе. Мексика: Mac Graw Hill.
59. Hitt. Ирландия. Hoskisson. (2008): Стратегическое управление конкурентоспособностью и глобализация. Thomson. Седьмой. Издание. Мексика.
60. Kaplan, RS и DP Norton (1999): Balanced Scorecard, Barcelona, Ed. Gestión 2000.
61. Kaplan, RS and DP Norton (2001): Как использовать сбалансированную систему показателей, Барселона, Эд. Гестион, 2000.
62. Лорино, П. (1993): Контроль стратегического управления: Управление по видам деятельности. Editores Boixareu Marcombo, SA, Барселона.
63. Менгузато и Ренау (1995): Стратегическое направление компании - инновационный подход к менеджменту. SPI
64. Морриси, Г. (1993): Стратегическое мышление. Создайте основу для своего планирования. / Под ред. Prentice Hall Hispanoamericana, Мадрид, Испания.
65. Монрой дель Кастильо Э., Фореро А., Бустаманте Р. Подход к модели стратегического управления информационными и коммуникационными услугами. Инженерное обозрение. 2003; 18: 117-26.
66. Монтехо, А. (1998): Управление по целям и стратегическое управление, кубинский опыт. Сборник статей, CCED, MES, Гавана, Куба.
67. Нельсон, Б. (1996): 1001 способ вознаграждения сотрудников. Богота. Ред. Норма.
68. Nogueira, D. et al. (2004): Основы контроля управления бизнесом, La Habana, Ed. Pueblo y Educación.
69. Паес, Т. (1994): Бизнес-стратегия и качество управления. От редакции Кон-рад-Аденауэр, Каракас, Венесуэла.
70. Рейносо А. Управление по целям (APO) и сбалансированная система показателей (BSC). Доступно на: http://www.tablero-decomando.com.
71. Родригес Валенсия, Хоакин (1999): Как применить стратегическое планирование к малым и средним предприятиям. / Под ред. Contables, Administración y Fis-cales, SA, Mexico.
72. Ронда, Г., Маркане, Дж. От стратегии к стратегическому направлению. Интегрированная модель стратегического управления. Подход к дополнению стратегического, тактического и оперативного уровней. Вторая часть. Информационные науки. 2004; 35 (1).
73. Шеин, EH (1988): Деловая культура и лидерство. Барселона. Эд Плаза и Джейнс.
74. Ордоньес де Паблос П. Стратегическое значение измерения интеллектуального капитала в организациях. 2000 г. Доступно по адресу: http://www.injef.com/revista/empresas/pop_991217.htm.
75. IADE-CIC. Модель измерения и управления интеллектуальным капиталом: модель Inte-llectus. Мадрид: Институт делового администрирования и менеджмента, Автономный университет Мадрида. 2003.
76. Трейси М., Визерма Ф. Дисциплина рыночных лидеров. Массачусетс: Аддисон-Уэсли. 1995.
77. SENPLADES, Национальный план развития, Национальный план хорошей жизни на 2009-2013 гг.: Построение многонационального и межкультурного государства, Национальный секретариат по планированию и развитию, ISBN: 978-9978-92-794-6, Куи-то, Эквадор, 2009.
78. Шейн, Э. Х. (1988): Деловая культура и лидерство. Барселона. Эд Плаза и Джейнс.
79. Tünnermann Bernheim, C. (2010): Тенденции в высшем образовании. Санто-Доминго: Editora Búho.
80. Viedma Martí JM. Управление знаниями и интеллектуальным капиталом. 2000. Доступно по адресу: http://www.gestiondelconocimiento.com [Дата консультации: 12 февраля 2011 г.
81. Вентура Виктория Дж. (1998): Ресурсы и возможности: значение для стратегического анализа. В: VIII Национальный Конгресс ACEDE. Лас-Пальмас-де-Гран-Канария: ACEDE.
82. Ulrich, D. et al. (1998): будущее управления человеческими ресурсами. Издание Gestión 2000. Барселона.
83. Вилла Гонсалес дель Пино, Э. (2006): Процедура управленческого контроля в высших учебных заведениях. Диссертация представлена как вариант к званию доктора технических наук. UCLV. Куба.
