Предпосылки для внедрения управления процессами:
- Приверженность высшего руководства и готовность к изменениям для применения и мониторинга Управление по процессам.Процесс управления компанией на основе модели стратегического управления.
Методологическая основа:
Таблица 2.1 показывает схему предлагаемой процедуры для внедрения управления по процессам. Для его разработки в качестве методологической основы была принята процедура внедрения Подхода по процессу авторов Rummler & Brache, 1995, поскольку она дает возможность трактовать процессы, подчеркивая взаимосвязи между отделами или функциями, которые вмешиваются и Его можно адаптировать к любому типу предприятия, будь то производственное или обслуживающее.
Предлагаемая методика состоит из четырех этапов. На первом этапе проводится анализ организации, а также разрабатываются и измеряются показатели эффективности организации. На втором этапе проводится диагностика выбранного для анализа процесса, где он охарактеризован, оцениваются показатели эффективности процесса и рассчитываются внешние и внутренние NISDE индикаторного процесса, предложенного в Центре исследований методов управления (Альфонсо, Д. 2007). На третьем этапе, на основе пробелов, обнаруженных на уровне UEB телевидения и мониторов и выбранного процесса, проектируются решения, и процесс модифицируется таким образом, чтобы он способствовал достижению целей компании и выполнению ее миссии., Четвертый этап предлагает разработать и реализовать план решений, запланированных на предыдущем этапе,измерение эффекта улучшений и оценка влияния улучшений процессов на результаты деятельности предприятия.
Таблица 1.1: Краткое описание процедуры внедрения управления по процессам. (Источник: Сделано автором)
| СТАДИИ | CHORES | ИНСТРУМЕНТЫ |
| I. Диагностика сущности. | 1.1. Подобрать и обучить рабочую команду. | совместная деятельность
Обучение - Действие Контрольный список Матрица внешних связей. |
| 1.2. Укажите элементы стратегического проекта. (Миссия, видение и стратегические цели) | ||
| 1.3. Диагностировать степень применения процессного подхода на предприятии. | ||
| 1.4. Определите и оцените показатели эффективности предприятия. | ||
| 1,5. Представьте карту процесса сущности. | ||
| II. Диагностика процесса. | 2.1. Выберите и охарактеризуйте процесс для анализа. | Цепочка создания стоимости, Матрицы внешних и внутренних отношений, Карты текущих процессов,
Блок-схема, Технологическая карта, Групповая работа. |
| 2.2. Представьте карту процесса (межфункциональную) анализируемого процесса. | ||
| 2,3. Определите и оцените показатели эффективности процесса. | ||
| 2,4. Определите уровень внешней и внутренней интеграции процесса. | ||
| III. Редизайн процесса. | 3.1. Обнаружены отключения или возможности для улучшения. | Причинно-следственная связь, дерево проблем, улучшенная карта процессов |
| 3.2. Предложения по изменениям, связанным с отключениями или обнаруженными возможностями улучшения. | ||
| 3.3. Разработайте улучшенную карту процесса. | ||
| Внутривенно Внедрение изменений, оценка и контроль. | 4.1. Подготовьте план внедрения и внесите изменения. | Контрольный список, матрицы внешних и внутренних связей, показатели эффективности. |
| 4.2. Измерение эффекта улучшений.
Оцените показатели процесса. Определите внешний и внутренний NISDE процесса. Оцените показатели эффективности организации. Определите степень применения процессного подхода. |
||
| 4,3. Оцените обнаруженные улучшения. |
Критерии оценки
- Нет = 0 Иногда = 1 Часто = 2 Всегда = 3
После заполнения контрольного списка данные заносятся в таблицу и результаты анализируются.
Таблица 1.3 предлагается для сведения данных в виде таблицы.
Таблица 1.3: Сбор данных из контрольного списка.
|
АТРИБУТЫ / КОЛ-ВО ЭКСПЕРТА |
E1… In |
| A1… An | Результаты применения |
Чтобы определить уровень внимания к процессу, вы должны сложить все баллы, полученные от экспертов, а затем рассчитать фактический балл как процент от максимального балла. Если максимальный балл составляет 36 баллов, полученный путем умножения количества вопросов, составляющих контрольный список, на 3.
Для демонстрации согласия экспертов на основе коэффициента Кендалла предлагается использование статистического пакета MINITAB версии 16.0.
Задача 1.4: Определить и оценить показатели эффективности организации.
Позже, на последнем этапе, они будут повторно измерены, чтобы оценить влияние примененных мер, что послужит обратной связью с Процедурой. Это не означает, что это строго показатели, подлежащие измерению, рабочая группа будет учитывать те показатели результативности и результативности, которые контролирует организация.
Таблица 1.4: Предложение показателей эффективности деятельности организации для оценки
| РАБОЧЕЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ | ПОКАЗАТЕЛЬ |
|
Эффективность и действенность |
Стоимость по весу. |
| Вывод. | |
| Соблюдение производственного плана. | |
| % Процессы и подпроцессы, задокументированные в производственном процессе. |
Задача 1.5: Представьте карту процесса сущности.
Задача: наглядно показать взаимосвязь между процессами компании.
На этом этапе составляется Общая карта процессов как эффективный метод визуализации процессов на всех уровнях; упорядочены их иерархией и отношениями.
В случае, если организация подготовила его, его необходимо проанализировать и убедиться в том, что существует полное совпадение в способах выполнения действий. Если нет, рабочая группа, отвечающая за применение процедуры, должна изменить ее в соответствии с реальностью.
Для разработки этого инструмента необходимо разделить процессы на:
Стратегический: процессы, направленные на определение и контроль целей компании, ее политики и стратегии. Эти процессы управляются непосредственно высшим руководством в целом.
Оперативный: процессы, направленные на выполнение действий, которые позволяют разрабатывать политику и стратегии, определенные для компании для обслуживания клиентов. Эти процессы выполняются функциональными директорами, которые должны сотрудничать с другими директорами и их человеческими командами.
Поддержка: процессы, не связанные напрямую с действиями по разработке политики, но эффективность которых напрямую влияет на уровень операционных процессов.
После того, как список процессов был составлен командой проекта, он должен быть представлен совету директоров для рассмотрения и утверждения.
Этап II: Диагностика процесса.
Цель: охарактеризовать объект приложения, определить выходные параметры, оценить показатели эффективности процесса, составить карту процесса по мере его развития, определить резервы и ограничивающие элементы процесса, связанные с внешними и внутренними отношениями и проблемы в целом, которые угрожают его интеграции.
Задача 2.1: Выбрать и охарактеризовать анализируемый процесс.
- Соберите индикаторы, используемые в процессе. Запишите индикаторы, предложенные специалистами. Запишите индикаторы, предложенные в литературе, на основе изучения международных и национальных ссылок. Сократите список индикаторов. Выберите основные индикаторы, которые соответствуют целям процесса.
Задача 2.4: Определить уровень внешней и внутренней интеграции процесса.
Куда:
- Оценка взаимосвязей между процессами и внешними объектами.
Оценка отношений между процессами vs. Внешние объекты
Rij = Iij * Dij
Rij: Индекс важности и эффективности взаимосвязи процесса i с внешним объектом j.
Iij: Важность взаимосвязи между процессом i и внешним объектом j.
Dij: Показатели взаимосвязи процесса i с внешним объектом j.
- Расчет внешнего NISDE.
Расчет внешнего NISDE = 1-RC / RI Где:
RC: критические отношения
RI: важные отношения
- Построение матрицы внутренних отношений.
| P1 | P2 | Q3 | Pz | |
| P1 | ||||
| P2 | ||||
| Q3 | ||||
| Pn |
- Оценка взаимосвязи между внутренними процессами Расчет внутреннего NISDE.
Внутренний NISDE = 1-RC / RI Где:
Для оценки эффективности взаимоотношений предлагается провести интервью с обученным персоналом.
Перепроектирование процесса III этапа.
Задача 3.1: Обнаружены отключения или возможности улучшения.
Таблица 1.6: Набор отключений или возможностей улучшения.
| ПРОЦЕСС / ПОДПРОЦЕСС | ПРОБЛЕМАТИЧНОСТЬ | ПРИЧИНА | отзвук |
| В | Задержка перевода… |
Предлагается разработать диаграмму Исикавы или диаграмму причинно-следственных связей, чтобы графически показать причины, вызывающие возникшие проблемы.
Эта задача в некотором смысле суммирует предыдущие этапы и сможет выявить пробелы в текущем процессе, которые отрицательно влияют на удовлетворенность пользователей.
Задача 3.2: Предложение изменений, связанных с обнаруженными отключениями.
Задача 4.2: Измерение эффекта от улучшений (мониторинг и контроль)
Цель: оценить влияние улучшений, предложенных на предыдущем этапе.
Показатели эффективности процесса, определенные в задаче 2.3, будут повторно оценены.
Цель: сравнить результаты, полученные на этом этапе, с результатами, полученными на этапе I, и оценить улучшения.
Будет проведено сравнение значений, полученных по каждому из измеряемых показателей, как для уровня интеграции, так и для удовлетворенности пользователей и уровня внимания к процессу после предложенных улучшений процесса.
ВЫВОДЫ
- Основным вкладом разработанной процедуры является предоставление компании инструмента, который позволяет определять отключения или возможности для улучшения, который объединяет анализ поведения показателей эффективности организации и процесса, который необходимо изучить, а также внутренних и внешних отношений., который позволяет проводить комплексный анализ, генерируя действия, которые способствуют лучшему управлению процессом и компанией в целом. Процедура внедрения управления по процессам, а также конкретные процедуры, разработанные для диагностики анализируемого процесса, улучшение процесс, графическое представление процессов,Наряду с определением разъединений или возможностей для улучшения с их возможными решениями, он представляет собой полезный методологический инструмент для повышения эффективности деятельности организации посредством интеграции инструментов для анализа, управления, улучшения и контроля процессов.
