За последнее десятилетие мы испытали значительный рост числа компаний, сертифицированных в системе менеджмента качества в соответствии с семейством стандартов ISO 9000.
Хотя очевидно, что уже наступил момент, когда большинство компаний уже прошли сертификацию. Это отражено в исследовании Форума качества, в котором отражено, что рост в этом году составил всего 18% по сравнению с 60% в предыдущем году.
Как и почти все инновации в области управления, сертификация систем менеджмента качества была впервые принята крупными компаниями, а в последние годы именно тогда почти все компании практически всех секторов и размеров прошли сертификацию., Компании приступили к разработке и внедрению системы менеджмента качества в соответствии с семейством стандартов ISO9000 по одной из следующих причин.
- Потому что он действительно верит в философию абсолютного качества и в то, как оно положительно влияет на результаты компании. В соответствии с требованиями клиентов и / или нынешних и / или будущих рынков.
Увидев причины, по которым компании должны были пройти сертификацию в соответствии с ISO 9000, мы видим два профиля крупных компаний:
- Компании, которые в первом случае полностью привержены абсолютному качеству и которые в значительном количестве уже работают с моделью совершенства бизнеса EFQM (Европейский фонд управления качеством). Это гораздо более широкая модель, чем стандарт ISO 9000, и она включает в себя: лидерство, политику и стратегию, людей, союзы и ресурсы, процессы, результаты в людях, результаты в клиентов, результаты в обществе и ключевые результаты. Они были сертифицированы скорее из-за «внешних» обстоятельств, чем из-за их приверженности абсолютному качеству.
Проблема с этим вторым подходом состоит в том, что, как правило, у них есть системы качества, которые недостаточно развиты и подходят для компании, и что они превратились в «глобус» внутри процессов компании.
В этом случае вместо того, чтобы улучшить результаты процессов и компании, они в конечном итоге ухудшили их. Зачем?
Ответ прост. В большинстве этих случаев системы были разработаны, полностью ориентированы на получение сертификации, а не как средство для достижения улучшения процессов и результатов компании, следуя принципам абсолютного качества.
Фактически, часто встречаются компании, в которых в процессе внедрения системы конкретный случай компании не был рассмотрен с его конкретными характеристиками с точки зрения культуры и процессов, а было принято «стандартное» решение, которое было разработано. для других компаний.
В других случаях существуют системы качества, разработанные людьми с небольшими знаниями и / или опытом в концепциях общего качества и в разработке систем управления качеством, что приводит к «тяжелой» системе с документацией и ненужные процессы.
Последствия этой ситуации состоят в том, что из-за неэффективности процессов и того, что во многих случаях не была проведена правильная работа в областях обучения, сотрудники компании не верят в систему и не верят в ее полезность. Это явно ведет к вырождению.
В этих случаях пересмотр правил в 2000 г. также не решит ситуацию, поскольку, хотя этот пересмотр влечет за собой улучшение подхода к стандарту, тот, который мы здесь описываем, является проблемой руководства компании, а не стандарта.
Решением этой проблемы может быть только одно, хотя и радикальное: изменение системы менеджмента качества, начиная с фундамента, а не с крыши.
Как?
Начиная с глубокого анализа, включающего следующие моменты:
- Процессы компании Неэффективность, порождаемая действующей системой качества Существующая информационная система и то, как она взаимодействует с системой качества и с бизнес-процессами Знание и мотивация членов компании в отношении системы качества Степень внимания организация клиент Управление человеческими ресурсами
После этого определите план действий, который приведет к тому, что система менеджмента качества станет первым шагом к улучшению бизнес-результатов и во многих случаях будет использовать модель EFQM в качестве основного инструмента для оценки. управление и его результаты.
Мы все согласны с тем, что изменения стали постоянными в организациях: глобализация, организации, ориентированные на клиентов, Интернет и новые технологии, управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), изменения в управлении персоналом, управлении цепочки поставок и т. д., но проблемы возникают, когда после определения того, что необходимо изменить, этим изменением необходимо управлять.
Менеджеры организации обычно ясно видят, как организация должна измениться, но они не могут сделать это правильно, так как много времени и знаний вкладывается в разработку плана и очень мало времени на то, как заставить организацию реализовать, принять участие и развить это изменение.
Результатом этого является то, что он терпит неудачу, когда это видение, которое имеет менеджер, должно его реализовать и управлять изменениями процессов и культуры организации. Наш совет, хотя каждый конкретный проект «это мир», заключается в том, чтобы инвестировать 65% в управление изменениями и 35% в разработку плана.
Проблемы в управлении изменениями всегда связаны с «страхами» людей в организации на всех уровнях (менеджмент, менеджеры среднего звена,…)
Эти «страхи» связаны с неопределенностью и потерей контроля над новой ситуацией, неуверенностью в себе, срывом рутины, потерей приобретенных прав… в общем, страхом перед неизвестным.
И это по нескольким понятиям:
- Отсутствие стратегического планирования и определения целей в процессе изменений. Отсутствие методологии в процессе. Неадекватная структура Недостаток ресурсов. Плохая внутренняя коммуникация Не правильно подумав о том, что каждый сотрудник получит от изменений
Во многих случаях процессы меняются, а инвестиции осуществляются без планирования или информирования о целях процесса, что значительно снижает шансы на успех.
