Проблемы со связью в отделении банка Аргентины

В этой статье будет предпринята попытка определить некоторые общие коммуникационные переменные, которые могут повлиять на производительность руководителей продаж в Сальтском филиале Banco Hipotecario, а также те переменные, которые могут повлиять на их трудовую мотивацию и текущую текучесть кадров в компании. площадь.

Введение

Основная цель этой работы - определить, может ли переменная «отсутствие общения» влиять на другую переменную «отставка руководителей продаж» или может повлиять в некоторых случаях на какой-то тип неудовлетворенности или демотивацию на работе, что обязательно повлияет на производительность и эффективность каждого руководителя отдела продаж в Сальтском филиале Banco Hipotecario SA.

Для развития этой проблемы я буду разрабатывать коммуникативный идеал, то есть то, что должно быть реализовано в каждой компании, и на основании этого отмечать ошибки, допущенные в нашей организации, которые, на мой взгляд, вызывают демотивацию команды и ее отсутствие. производительность в целом.

Кроме того, будут развиваться негативные эффекты демотивации, которые отрицательно сказываются на производительности труда и достижении целей, а также факторы, которые заставляют людей снижать производительность труда.

Коммуникативный идеал:

Коммуникация должна проходить во всех направлениях, а не только по традиционному принципу «сверху вниз», то есть от руководства к работникам. Необходимо, чтобы сообщения также приходили в обратном направлении (снизу вверх), а также по горизонтали, облегчая их обмен между различными отделами, группами и сотрудниками.

Эта идеальная ситуация не встречается ни в нашей рабочей группе, ни в филиале, поскольку существует связь только сверху вниз, во многих случаях не имея обратной связи в общении снизу вверх.

Все члены компании должны иметь достаточную информацию, касающуюся их обязанностей (что они должны делать и почему), их должности (условия, обязанности и права) и самой организации. Это позволит избежать неопределенностей, слухов и потери ориентации, типичных факторов, угрожающих производительности, и именно это происходит в нашем филиале. В таких случаях неверная информация, дезинформация или «слухи» могут быть фатальными. и адекватная коммуникационная стратегия имеет основополагающее значение, так же как поощрение внеплановой деятельности, которая обязывает всех членов к более дружеским коммуникационным отношениям, а не к работе.

Преимущества эффективной коммуникационной стратегии:

Гарантирует, что каждый получает нужные сообщения в нужное время Помогает понять бизнес-цели и культуру компании, облегчая для всех участников «грести в одном направлении» Создает необходимые возможности для обмена передовой опыт и знания.Он улучшает процесс принятия решений.Он может внести значительный вклад в выполнение технологического, юридического и коммерческого надзора, которые являются тремя основными моментами в конкурентной компании. Он укрепляет уверенность и повышает эффективность и результативность операций. Он делает видимыми и признает индивидуальные и коллективные достижения компании, а также соответствующий вклад членов и рабочих групп.

При всем вышесказанном тоже нужно не впадать в избыток информации, в этом случае тоже не рекомендуются крайности. Вреден и высокий уровень общения, и его избыток. Это способствует путанице, потере времени, потере интереса к тому, что сообщается, и, как следствие, снижению конкурентоспособности.

В общем, я считаю, что парадокс заключается в том, что существует избыток информации, направляемой сверху вниз через электронные письма, циркуляры, звонки, региональные встречи и т. Д. но это контрастирует с почти полным отсутствием связи с филиалом и даже среди некоторых членов команды.

Короче говоря, для эффективного управления внутренней коммуникацией должна быть создана соответствующая культурная структура, в которой каждый вносит свой вклад, в которой используются соответствующие инструменты (технологические или нет), а поток сообщений поощряется во всех случаях. направления. Это поможет уменьшить неопределенность, укрепить цели компании, сделав ее гибкой, эффективной и, следовательно, более конкурентоспособной организацией.

Демотивация

Внимательно оглядываясь вокруг, мы видим большое количество людей с разными ситуациями и настроениями из-за схожих обстоятельств, которые происходят в их личной и профессиональной жизни.

У каждого человека свой способ ассимилировать различные ситуации (положительные и отрицательные), которые случаются с ним в его профессиональной жизни.

В нынешней профессиональной среде люди меняют работу для достижения различных целей - это нормально. В памяти уже есть ситуация наших предков, которые начинали и заканчивали свою профессиональную карьеру в одной организации.

Сегодня наиболее тревожным для организаций является снижение мотивации сотрудников, которые на них работают.

Нет ничего более разочаровывающего, чем видеть, как работники не мотивированы той работой, которую они делают, когда эта работа также является той, которая им нравится. Это происходит чаще, чем мы думаем, и я думаю, что это большая ошибка для этой части руководства компании.

Работник, которому нравится его работа, может в конечном итоге потерять мотивацию из-за непризнания его работы, из-за отсутствия внутренней коммуникации, отсутствия внутренней организации, из-за некомпетентного начальства, из-за рабочей нагрузки, из-за отсутствия профессионального роста в соответствии с работа сделана.

Когда у нас есть демотивированный работник, очень трудно перенаправить ситуацию, потому что наступает время, когда он полностью разочарован, и единственный выход, который его организация оставляет, - это сменить работу. Потому что в течение долгого времени ответственные лица, если они достаточно компетентны, ощущали отсутствие интереса и ничего не сделали, чтобы изменить ситуацию.

Для мотивированного поведения нужна причина. Поведение мотивировано, когда оно четко направлено на достижение цели. Мотив - это то, что заставляет нас действовать, он всегда представлен как импульс, тенденция, желание, потребность.

Те, кто отвечает за управление филиалом и отдел продаж, должны беспокоиться о развитии всех его членов и проявлять заинтересованность в том, чтобы все были довольны насколько это возможно.

Несправедливо, что мы больше беспокоимся об одних отделах, чем о других, поскольку мы не должны забывать, что все отделы компании важны по разным причинам, которые вместе обеспечивают хорошее функционирование организации.

Обычно руководство осознает важность некоторых сфер деятельности своей компании, когда эти профессионалы решают уйти с работы.

К сожалению, для того, чтобы проявить интерес к членам компании, недостаточно хороших слов, вы должны скорее представить факты и действия, подтверждающие эти добрые намерения, потому что в противном случае возникает большое противоречие.

Если мы хотим, чтобы руководители продаж видели нашу компанию как место для продолжения их профессиональной карьеры, мы должны заботиться об их проблемах, развитии и развитии.

Работодателю очень легко связать ротацию с изменяющимся рынком профессионального сектора его организации. Ротации можно избежать, если руководство заинтересовано в ее прекращении.

Факторы, которые заставляют человека снижать производительность труда

Существует множество факторов, которые могут привести к снижению производительности труда: стресс, однообразие, разряженная среда среди коллег, заработная плата и т. Д. Все они имеют один общий элемент: все они снижают уровень удовлетворенности сотрудников. Демотивация в данном конкретном случае не связана с экономическими факторами, поскольку эти мотиваторы являются одними из лучших на рынке. Я считаю, что стресс, нехватка времени или, скорее, отсутствие организации в значительной степени вызывают такой износ, который влияет на межличностные отношения и продуктивность каждого руководителя отдела продаж в этой отрасли, добавляя к этому недостаток очевидный интерес со стороны того, в каком направлении меняется ситуация.

Реализация целей не только на корпоративном уровне, но и на более низких уровнях способствует установлению гораздо более реалистичных целей, которые, несомненно, значительно снижают вероятность разочарования.

На социальном уровне руководство компании может оказывать положительное или отрицательное влияние на окружающую среду в отношениях между ее сотрудниками. Старая поговорка «разделяй и властвуй» наглядно продемонстрировала не только ее неэффективность, но и неудобство. Напряженная обстановка в офисе - не лучшая питательная среда для лучших результатов.

вывод

Я априори считаю, что отсутствие коммуникации, как управленческой, так и внутренней в группе, является ключевым фактором, так как руководители отдела продаж Salta чувствуют себя немотивированными как внутри команды, так и внутри филиала.

В этой ситуации руководитель отдела продаж не может чувствовать принадлежность к организации, на которую влияет их ежемесячная производительность и их стремление к долгосрочному росту внутри организации. Это показывает степень неудовлетворенности и демотивации, которая отражается на производительности большинства членов команды.

Хотя не существует волшебной формулы для завоевания воли людей, начинающейся с признания различий между людьми, это не означает, что невозможно сделать некоторые прогнозы о причинах, которые преобладают у сотрудников. Предыдущее развитие некоторых существующих на сегодняшний день теорий мотивации нацелено на предоставление ряда датчиков, которые позволяют нам идентифицировать и измерять уровень мотивации, чтобы определить необходимость предоставления того, что Скиннер определяет как подкрепление.

Организованная политика в области кадровых ресурсов Банка должна рассматривать эмоциональную составляющую руководителей как еще один актив компании, поэтому такие инициативы, как институционализация времени отдыха, поощрение сверхурочной деятельности на коллективном уровне и Общие изменения внешнего вида рабочего места могут значительно способствовать улучшению результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Все вышеперечисленное, без всякого сомнения, должно быть связано с ОБЯЗАТЕЛЬСТВОМ каждого члена команды, чтобы негативные ситуации менялись, обмениваться опытом, методами, интересами, идеями, короче говоря, всем, что обогащает кого-либо и любую область, пока есть истинное общение.

Библиография консультировалась

Идальберто Кьявенато: Управление человеческими ресурсами (Глава II)

Кеннет Бланшар - Пол Херси: менеджмент и человеческое поведение (главы II и III)

Стивен Роббинс: организационное поведение (глава V)

Кейт Дэвис - Джон Ньюстром: Поведение человека на работе (Глава VI)

Сантьяго Лаццатти: Менеджмент. Функции, стили и развитие (Глава III)

Гэри Крепс: Коммуникация в организациях (Глава VIII)

Уотерман и Питерс: В поисках совершенства (Глава III)

Курс McGraw Hill Managment (Глава VII)

Фредерик Херцберг: Журнал Business Administration: «Еще раз, как вы мотивируете своих сотрудников?

Журнал «Менеджмент и менеджмент»: статья «Как не демотивировать, а мотивировать»

Management Magazine Volume 3, Number 2, MarAbr 1998: Статья «Интеллектуальный капитал»