В т т кий ВВЕДЕНИ Е
Компании уже давно борются за прибыльный и последовательный рост. Они борются за конкурентное преимущество, борются за большую долю рынка и стремятся дифференцировать себя. Однако на сегодняшних перенасыщенных рынках прямая конкуренция производит не что иное, как «красные океаны», окрашенные кровью соперников, борющихся за сужающийся резерв прибыли.
Эта стратегия ставит под сомнение все, что, как считается, известно о том, как достичь стратегического успеха, авторы утверждают, что хотя большинство компаний конкурируют в этих красных океанах, эта стратегия предлагает все меньше и меньше возможностей для обеспечения прибыльного роста.
Основываясь на исследовании 150 стратегических движений, охватывающих период более ста лет и тридцать отраслей, они утверждают, что ведущие компании завтрашнего дня достигнут не успеха, сражаясь со своими конкурентами, а создавая "голубые океаны" из безопасных и надежных рыночных пространств. готов расти.
Стратегия «голубого океана» - это системный подход, который делает конкуренцию неважной. Эта стратегия направлена на изменение чертежей, предлагает проверенную аналитическую базу и инструменты для создания и захвата синих океанов.
В нем анализируется широкий спектр стратегических шагов в большом количестве отраслей и выделяются шесть принципов, которые любой бизнес может применить для успешного формулирования и реализации стратегий голубого океана.
Полностью воплощая традиционные представления о стратегии, «Ocean Blue» знаменует собой веху, наметив «смелый путь к победе в будущем». (Chan & Mauborgne, 2008).
Эта стратегия возникает из-за необходимости отказаться от разрушительной конкуренции между компаниями, если вы хотите стать победителем в будущем, расширяя горизонты рынка и создавая ценность за счет инноваций.
Создатели стратегии используют сравнение, чтобы различать две наиболее распространенные конкурентные ситуации в любом типе отрасли: красные океаны и синие океаны, которые будут объяснены позже.
Или красный цеано
Прежде чем объяснять, из чего состоит «Стратегия голубого океана», я считаю уместным начать с определения того, что такое «Красный океан».
Красные океаны представляют все отрасли, которые существуют сегодня.
В красных океанах границы отраслей четко определены и приняты такими, какие они есть.
Кроме того, правила соревновательной игры известны всем. В этом мире компании пытаются превзойти конкурентов, постепенно «расчесывая» долю рынка.
По мере появления новых конкурентов шансы на прибыль и рост уменьшаются, продукты становятся более стандартизированными, а конкуренция становится кровавой (отсюда красный цвет океанов).
Синий океан
Голубые океаны, напротив, характеризуются созданием рынков в областях, которые в настоящее время не используются, и которые создают возможности для прибыльного и устойчивого роста в долгосрочной перспективе.
Есть голубые океаны, которые не имеют ничего общего с сегодняшними отраслями промышленности, хотя большинство из них возникает из красных океанов, поскольку границы существующих предприятий расширяются.
Фундаментальный факт заключается в том, что, когда появляются синие океаны, конкуренция становится неактуальной, потому что правила игры ждут своего решения.
«Ocean Blue» символизирует бизнес-идеи, которые сегодня неизвестны.
Принципы разработки стратегии голубого океана
- Создать новые места потребления
Процесс обнаружения и создания голубых океанов не сводится к попыткам предсказать тенденции в отрасли или секторе с помощью чисто гадательного упражнения.
Речь также не идет о внедрении новых идей, возникающих в умах менеджеров методом проб и ошибок.
Первым принципом для создания стратегии с этими характеристиками является создание структурированного процесса, который позволяет расширить границы рынка, как это понимается сегодня. Чтобы достичь этого, (Chan & Mauborgne, 2008) предлагают следующие пять путей.
- Сосредоточьтесь на общей картине, а не на цифрах
После того, как мы изучим маршруты, которые могут привести к голубому океану, следующим шагом будет то, как применить эти идеи в нашей собственной компании, чтобы разработать действительно революционную стратегию.
В большинстве компаний стратегическое планирование основано на том, как конкурировать на современных рынках (красные океаны): как увеличить долю рынка, как постоянно снижать затраты и т. Д.
Разрабатывая любой стратегический план, менеджеры проводят большую часть своего времени, занимаясь цифрами, а не выходя на улицу и думая о том, как все дальше и дальше уходить от конкурентов.
Кроме того, если рассматривать их подробно, эти планы редко касаются реальной стратегии, но представляют собой просто тактические действия, которые могут иметь смысл в отдельности, но вместе взятые не показывают четкого или инновационного направления.
Это приводит нас к формулировке второго принципа разработки настоящей стратегии голубых океанов: сосредоточьтесь на целом, а не на цифрах.
(Chan & Mauborgne, 2008) Они предлагают альтернативу традиционному процессу стратегического планирования: вместо подготовки официального документа более целесообразно нарисовать на холсте и наиболее ясным способом стратегию, которую мы хотим реализовать.
Выполнение этого упражнения не означает, что вам не нужно делать цифры и сжимать все идеи в итоговом документе, но это будет позже. Детали будет легче найти, если вы сначала получите четкое представление о том, как мы хотим дистанцироваться от конкурентов.
- Выходите за рамки существующего спроса
Ни одна компания не хочет выходить за пределы красных океанов, чтобы плавать в нелепом водоеме. Как мы можем максимизировать размер рынка, который мы создаем?
Этот вопрос приводит к формулировке третьего принципа стратегии «голубых океанов»: выйти за рамки существующего спроса.
Для достижения этой цели компаниям следует скорректировать две традиционные стратегические практики:
- Тот, который состоит из сосредоточения исключительно на удовлетворении потребностей текущих клиентов и… Тот, который ведет к чрезмерной сегментации рынков.
Чем интенсивнее конкуренция между компаниями, тем сильнее попытка персонализировать предложение продуктов и услуг. Обратной стороной является то, что когда компании соревнуются за предпочтения потребителей путем чрезмерной сегментации, они рискуют создать слишком маленький целевой рынок (рынки).
Чтобы максимизировать размер голубых океанов, компании, вместо того чтобы сосредоточиться на покупателях, должны обратить свой взор на не клиентов; и вместо того, чтобы обращать особое внимание на различия между клиентами, им следует продвигать общие элементы, которые они все ценят.
Несмотря на то, что мир не-клиентов обычно предлагает большие возможности для создания голубых океанов, немногие компании заинтересованы в том, чтобы узнать их характеристики, чтобы попытаться привлечь их и превратить в клиентов.
В целом можно сказать, что существует два разных уровня не клиентов: разница между ними заключается в относительной дистанции, которую каждый из них поддерживает по отношению к нашему текущему рынку.
- Первый уровень не клиентов состоит из людей, которые в какой-то момент проанализировали наше предложение продуктов или услуг, но наконец решили, что то, что мы предлагаем, не соответствует их ожиданиям. Второй уровень не клиентов состоит из этих людей. Они считают текущее предложение продуктов или услуг отрасли неприемлемым или выходящим за рамки его экономических возможностей. Их потребности удовлетворяются другими средствами или игнорируются.
Однако обращение к этим типам неклиентов может быть очень прибыльным. Естественная стратегическая ориентация многих компаний имеет тенденцию поддерживать текущую клиентскую базу и искать новые возможности посредством прогрессивной сегментации. Хотя этот метод может быть эффективен для консолидации конкурентного преимущества и увеличения доли рынка, он не является стратегией, которая ведет к созданию голубых океанов и формированию нового спроса.
Ориентация на текущих клиентов не пагубна сама по себе; однако нельзя подвергать сомнению заблаговременное сомнение в статус-кво и открытый взгляд на возможности, предлагаемые теми, кто еще не на нашей стороне.
- Обеспечение коммерческой жизнеспособности голубого океана
Он включает в себя проверку стратегии для обеспечения ее коммерческой жизнеспособности. Цель - не что иное, как уменьшить риск, связанный с реализацией такой стратегии.
Чтобы быть уверенным в осуществимости стратегии, необходимо найти утвердительный ответ на следующие вопросы:
- Получат ли клиенты исключительную полезность от новой бизнес-идеи? Установлена ли цена на продукты или услуги в пределах досягаемости для огромной массы потенциальных клиентов? Является ли структура затрат, которую мы имеем, жизнеспособной, учитывая ценовую цель Что мы поставили перед собой? Существуют ли препятствия на пути изменения нашего текущего ценностного предложения?
Cirque du Soleil, Starbucks, The Home Depot или Ralph Lauren - это синие океаны, которые имеют мало общего с технологиями. Чтобы новый продукт или услуга постоянно привлекали массы, они должны сделать жизнь клиентов намного проще, продуктивнее, комфортнее, веселее, с меньшими рисками и при всем уважении к окружающей среде.
Кроме того, он должен делать это на каждом из этапов, которые составляют потребительский опыт потребителя: покупка, доставка, использование или обслуживание. Новое предложение должно не только обеспечить четкую дифференциацию полезности от существующего, но также должно устранить препятствия, мешающие переходу не-клиентов на нашу сторону.
Второй аспект, который определит осуществимость стратегии голубого океана, - это установление соответствующей цены. Стратегическая цена, устанавливаемая для предложения продуктов или услуг, должна не только массово привлекать клиентов, но также должна быть стимулом для их удержания.
Когда исключительная прибыль сочетается со стратегической ценой, вероятность подражания со стороны конкурентов уменьшается.
E j e m p Голубой океан
Ниже приведены некоторые примеры компаний и предпринимателей, которые - основали бизнес / разработали продукт или услугу - на основе стратегии Blue Ocean.
C i rque du Soleil
Всемирно известный Cirque du Soleil является примером шоу, созданного на основе стратегии голубого океана. Созданная в 1984 году в Канаде группой актеров, ее представительства достигли более сорока миллионов человек в девяноста городах планеты.
На первый взгляд, мало кто сочтет хорошей идеей открыть компанию, связанную с миром цирка. На самом деле цирк, как традиционное понятие, находится в депрессивном состоянии. Их естественная аудитория, дети, уже давно больше интересуется электронными играми, чем палаткой.
Со стратегической точки зрения цирковая индустрия была явно непривлекательной. До появления Cirque du Soleil цирки участвовали в жесткой конкуренции, чтобы увидеть, кому удалось привлечь лучших клоунов, короче говоря, лучших укротителей, которым удалось привлечь больше звезд. Это привело к непропорционально увеличению расходов на фоне падения спроса на шоу такого типа.
Эта битва перестала иметь смысл для Цирка дю Солей, который нельзя было считать ни цирком, ни театральным спектаклем. Фактически, ему удалось разорвать границы отрасли, как они были известны до того времени, предлагая людям веселье и азарт цирка (поддерживая его традиционные символы, такие как палатка, клоуны и акробатические упражнения) вместе с изощренностью и интеллектуальным богатством театра (у каждого спектакля есть своя сюжетная линия, есть танцы, музыка играет специально для этого случая и т. д.).
С другой стороны, выступления Cirque du Soleil предназначены для зрителей всех возрастов (а не только для детей в сопровождении родителей), что вместе с уникальным характером каждого из их туров удивительно возросло. этого типа шоу, с добавлением того, что он может взимать плату, аналогичную той, что взимается в театрах (выше, чем вход в традиционный цирк).
Цирк дю Солей сумел создать голубой океан, характеризующийся инновационной концепцией шоу, резко отличающейся от ранее существовавших отраслей (цирк и театр), он позволил сократить расходы по тем факторам, в которых отрасль традиционно конкурировала, и расширил границы рынок путем диверсификации целевой аудитории.
W a l t Disney
Уолт Дисней владеет офисами создания ОА. Обоснование таково: «Если вы можете мечтать, вы можете это сделать».
Офис 1 - это «Я-мечтатель». Его девиз: «Запрещено запрещать».
Офис 2 - это «критическое я». Его девиз - закон Мерфи: что может пойти не так, то и не получится.
Офис 3 - это «Я-реалист», он определяет идеи «Я-мечтателя», которые проходят фильтр «Я-критика». Его девиз: реальность - единственная правда. (Крелл, 2015).
Пространство х
Space X - амбициозная американская компания, возглавляемая Илоном Маском (основателем и генеральным директором), который разработал первые модели космических кораблей для коммерческого использования.
Несмотря на то, что он подвергся резкой критике со стороны таких деятелей космического пространства, как Нил Армстронг, которые выступают против космических путешествий коммерческим путем, Маск доказал целесообразность и важность сосредоточения государственных средств на исследования космоса и поездки в он.
Space X с невероятными шагами в будущее позиционируется как амбициозная компания, которая играет важную роль в научных и бизнес-инновациях.
T e s l a Motors
Tesla Motors - компания из Кремниевой долины, которая разрабатывает и производит электромобили, компоненты для силовых установок электромобилей и системы хранения аккумуляторов.
Идея Элона Маск присоединиться к Tesla Motors состояла в том, чтобы доказать миру потребителей, что электромобиль не должен быть маленьким и непривлекательным.
Его представление о том, что может сделать Tesla Motors, заключалось в том, что компания может стать первой в синем океане, которая разработала электрические спортивные автомобили, которые произвели бы революцию в современном понимании того, что такое электрический автомобиль.
Так родились Tesla Roadster, Tesla Model S и Tesla Model X. Так компания двигалась вперед с 2003 года и стала бумом на фондовом рынке в 2013 году, когда начали проявляться огромные прибыли.
(Паньяранда, 2015)
Красный Океан против Синего Океана
| Е й rategy О ceano Красного | E- й рацедия O Ceano Blue |
|---|---|
| Соревнуйтесь на существующем рынке | Создать пространство без конкуренции на рынке |
| Бросьте вызов конкуренции | Сделать конкуренцию неактуальной |
| Эксплуатировать существующий спрос на рынке | Создать и захватить новый спрос |
| Выбор между выбором стоимости или стоимости | Прервите компромисс между ценностью или стоимостью |
| Согласуйте всю систему в деятельности компании со стратегическим решением дифференциации или низкой стоимости | Выровняйте всю систему в деятельности компании, чтобы добиться дифференциации и низкой стоимости |
Голубой океан - это девственный рынок, где еще не преобладают правила конкуренции, и где вы можете навязывать свои цены и получать широкую прибыль.
Выводы
Красный океан является уже очень конкурентным рынком, где продукты, как правило, ведут себя как сырья (товары), с жесткими краями, ценовыми войнами и непрекращающимся поиском производительности для того, чтобы двигаться вперед (Создать мою компанию, 2013).
L или океаны синего цвета, как правило, становятся красными. Ярким примером этого были Apple и Sony, которые создали свои «синие океаны» со своими продуктами: Ipod, Iphone и Ipad - первый, а Walkman - второй. Через пару лет остальные компании в этом секторе начали подражать продукту, поскольку они заметили, что они были очень успешными. Вот как синий океан покраснел, поскольку у него было большое количество компаний, которые производили дженерики, с такими же функция.
Чтобы реализовать эту стратегию, необходимо проводить процессы инноваций и развития, быть очень внимательными и развивать разрушительное мышление.
Спасибо
Я благодарю Технологический институт Орисаба за предоставленные инструменты и человеческий капитал для профессионального развития, а также профессора MAE Фернандо Агирре и Эрнандеса по основам административной инженерии для содействия обучению на практике среди своих студентов, таким образом поощряя Проактивность и подлинное обучение.
R efferents
- Чан В. и Моборн Р. (2008). Стратегия голубого океана. Барселона: Profit.Crear mi Empresa. (23 апреля 2013 г.) Создайте мою компанию. Получено с веб-сайта «Создать мою компанию»: http://crearmiempresa.es/article-estrategia-oceano-azul-apple-117310177.htmlKrell, H. (14 мая 2015 г.). Новости предпринимателей. Получено с сайта Emprendedores NewsWeb: http://emprendedoresnews.com/tips/la-teoria-del-oceano-azul.htmlPañaranda, F. (17 августа 2015 г.). Критический менеджмент. Получено с веб-сайта критического администрирования:
