Эти страницы изобилуют Принципами стратегического подхода: как получить преимущество, как изменить поле действия. Объясняются наиболее актуальные общие стратегии и уровни их применения, корпоративные или для бизнес-единиц, и предлагается схема, полезная, когда дело доходит до понимания большого разнообразия стратегических типологий, упоминаемых сегодня экспертами. Мы рассмотрим разработку стратегических целей, специального инструмента: стратегической карты, и завершим анализом, сфокусированным на управлении по целям и их реализации.
Введение
Не раз со мной происходило что-то интересное: я работаю в компании, и ее специалисты, отвечающие за продвижение и формулирование стратегического управления, и даже ее менеджеры представляют результат стратегического размышления (внутренней и внешней диагностики) как будто это будет сама Стратегия. Когда это происходит, я считаю, что они не поняли значения стратегического упражнения, возможно, они потеряли себя в его сложности или просто сделали это, чтобы угодить какой-то заинтересованной и требовательной стороне. Следует подчеркнуть, что стратегический диагноз - это не стратегия, это просто средство ее достижения. Стратегия - это наша схема победы, которая затем каждый момент приобретает разные тактические выражения.Что касается самого Стратегико-тактического подхода, то он будет касаться работы, которая разрабатывается в будущем.
Основные принципы стратегического подхода
Из стратегического размышления мы узнаем фундаментальные вещи: что мир не находится в нашем распоряжении только ради него, что он не предлагается нам без значительных затрат, что он нестабилен, что нам нужны смелость и способность к постоянному самосовершенствованию, если мы надеемся укрепить свои позиции, что нам также придется ожидать (и не любить) одних достижений, стремясь к другим, чтобы строить их с большей вероятностью в будущем. Мы лучше знаем друг друга, и это обеспечивает нам безопасность, мы знаем, что у нас есть и откуда могут исходить угрозы. Преобразование этих знаний в согласованную структуру действий, которая дает нам устойчивое преимущество, - это цель самой стратегии. Эта стратегия, которую необходимо учитывать, всегда будет основываться на двух фундаментальных принципах:
1. Получите конкурентное преимущество
Этот принцип важен, создание преимуществ - вот что отличает стратегию от любой другой формы планирования. Согласно теперь уже классической теории конкурентных сил М. Е. Портера (1980), ключом к росту компании, а также ее выживанию является ее положение, которое будет как можно менее уязвимым для атак ее оппонентов. прямая и эрозия, которая может быть вызвана покупателями, имеющими большой потенциал для ведения переговоров, поставщиками, новыми участниками или производителями заменителей. Стратегия ищет способ воспользоваться положением на рынке. Из других более современных подходов, таких как теории сосредоточения на ресурсах или динамических мощностях (Teece et al, 1997), также выполняется тот же принцип.Стратегия преследует конкурентное преимущество, хотя и из другой логики: она бесполезна, если есть возможности на рынке, дисбаланс сил, если я не готов ими воспользоваться. Обладание необходимыми ресурсами, особенно теми активами, которые сложно приобрести - неявными знаниями и репутацией, капиталом в отношениях, ключевыми компетенциями - и внутренней способностью продолжать их генерировать - вот что меня отличает и принесет мне окончательную победу.это то, что меня отличает и принесет мне окончательную победу.это то, что меня отличает и принесет мне окончательную победу.
2. Измените конфигурацию поля действия
Этот принцип дополняет предыдущий. Правильная стратегия сфокусирована и предполагает доведение соревнований до уровня, в котором мы можем стать сильнее. Он движется в направлении областей, критические факторы успеха которых - CRF - доступны для нас, и мы можем добиться превосходных результатов по отношению к ним, где мы лучше объединяем наши сильные стороны и четко определенные потребности рынка. В стратегии мы всегда проявляем инициативу, чтобы перенастроить поле битвы (области стратегической деятельности) и выйти из игры. Вероятно, нам придется адаптироваться к маневрам и условиям, которые навязывают нам наши конкуренты, особенно на олигополистических рынках, где существует сильная взаимозависимость; Мы можем проявить изобретательность и новаторский подход, чтобы пережить этот «стратегический конфликт», ноЧто даст нам преимущество, так это переместиться на территорию, где наш оппонент не может следовать за нами, где конкуренция становится неактуальной; тот, кто этого добьется, найдет лучший способ удовлетворить потребности клиента и получит достаточно прибыльную позицию. Вот в чем состоит «реконфигурация поля действий»: концентрация на ключевых факторах, творческое использование степеней свободы, которые они нам предлагают, поиск агрессивных инициатив и достижение относительного превосходства (Ohmae, 1990).творчески используйте степени свободы, которые они нам предлагают, ищите агрессивные инициативы и добивайтесь относительного превосходства (Ohmae, 1990).творчески используйте степени свободы, которые они нам предлагают, ищите агрессивные инициативы и добивайтесь относительного превосходства (Ohmae, 1990).
Давайте посмотрим, для лучшей иллюстрации, некоторые тематические исследования, где эти принципы лучше применять и понимать:
1. Honda победила ведущего производителя мотоциклов в Северной Америке, Harley Davidson, на своем естественном рынке, продавая туристические мотоциклы, легкое оборудование, которое они принижали в пользу большого рабочего объема. Honda взяла на себя задачу изменить существующее представление о том, кто использует этот тип транспортного средства, создать новые потребности, изменить поле битвы, оставив Harley Davidson скудные 5,7% рынка.
2. Японская часовая промышленность (группа Hattori: Seiko, Alba и Pulsar; наряду с Casio и Citizen) почти полностью вызвала исчезновение швейцарских часов из массового сегмента рынка «C» (сокращение на 20 миллионов единиц в период с 1970 г. и 1980) благодаря низкой ценовой политике и внедрению электронных технологий. Они перешли в технологическую область, которую другие изначально не принимали, и своевременно изменили цены.
3. В 1970 году компания Pepsi Cola начала атаку на Coca Cola, пытаясь изменить ее положение с помощью рекламы «Generation Pepsi», в которой она изображалась как напиток для молодежи, а Coca Cola, по предположениям, предназначалась для пожилых людей. Этот маневр оказался очень удачным, Coca Cola не могла продаваться одновременно как классика и напиток для молодежи. Затем Pepsi сконцентрировала свои действия на определенных местных рынках и характерных каналах сбыта, куда Coca Cola достигла лишь диффузно, поскольку ей приходилось покрывать все свои позиции. Как и следовало ожидать, доля Pepsi Cola резко увеличилась за счет этих совместных действий, которые переопределили сферу деятельности каждого конкурента.
4. Ново Нордиск - датский производитель инсулина. Исторически инсулиновая промышленность концентрировала свое внимание на врачах, которые выписывали лекарства. Чистота и качество инсулина были фундаментальным параметром, который традиционно определял конкуренцию между компаниями. Однако огромный прогресс, достигнутый в разработке этого соединения, означал, что все компании достигли практически одинаковых стандартов качества, с которыми до этого момента распался отличительный элемент.
Ново Нордиск предвидела возможность оторваться от традиционной конкуренции и подготовить собственное поле битвы, направив свое внимание не на врачей, выписывающих препарат, а на самих пациентов. Ново Нордиск обратила внимание на множество недостатков, связанных с применением этого лекарства для диабетиков: они должны всегда иметь при себе шприцы, иглы и собственный инсулин; и что еще более важно: его внутривенное введение вызвало у них неприятные ощущения, потому что такая практика может иметь социальную стигму.
Этот анализ привел Ново Нордиск к разработке и продаже NovoPen, устройства в форме ручки для введения инсулина с различными легко дозируемыми дозами. Стратегия Ново Нордиск изменила границы своей отрасли, превратившись из компании по производству инсулина в компанию, специализирующуюся на лечении диабета. В настоящее время он контролирует более 60% рынка в Европе и 80% в Японии, благодаря смещению внимания с лиц, назначающих инсулин, на пациентов, получающих его.
5. Компания Nabi, производитель автобусов из Венгрии, заметила, что цена каждого автобуса не является самой важной стоимостью, которую должен нести покупатель. Срок полезного использования этих автомобилей может составлять до двенадцати лет. Наиболее обременительными являются расходы на техническое обслуживание автопарка: ремонт после аварий, постоянная замена колес из-за большого веса транспортных средств или коррозии кузовов. Однако все производители, казалось, яростно боролись за сокращение только производственных затрат.
Наби подумал о том, как решить проблему высоких затрат на техническое обслуживание, и для этого он сконструировал автобус, которого раньше не видели: он построил кузова из стекловолокна, а не из стали, как обычно. Стекловолокно предотвращает коррозию, позволяет намного быстрее ремонтировать вмятины по гораздо более низкой цене, чем сталь, и, как будто этого было недостаточно, его легкость снижает общий вес автомобиля примерно на 35% и Следовательно, расходуется гораздо меньше топлива. Хотя Nabi взимает чуть больше, чем в среднем по отрасли за каждый автобус, ей удалось консолидировать свой рынок за счет снижения затрат на долгосрочное обслуживание и выбросов загрязняющих веществ. Все это, вместе с авангардным дизайном, заставило клиентов увидеть, как их ценность растет.Неудивительно, что The Economist Intelligence Unit назвал Наби одной из тридцати самых успешных компаний в мире.
6. Цирк дю Солей, созданный в Канаде в 1984 году группой актеров, охватил более 40 миллионов человек в 90 городах по всему миру. На первый взгляд, мало кто сочтет хорошей идеей создать компанию, связанную с миром цирка. На самом деле цирк, как традиционное понятие, находится в упадке. Его естественная аудитория, дети, уже давно больше интересуются электронными играми, чем тем, что происходит под палаткой. Со стратегической точки зрения цирковая индустрия была явно непривлекательной.
До появления Cirque du Soleil в цирках велась ожесточенная конкуренция за то, чтобы увидеть, кто сможет привлечь лучших клоунов, лучших тренеров, короче говоря, у которых будет больше звезд среди своего состава. Это привело к резкому росту затрат на фоне падения спроса на такие шоу. Эта битва перестала иметь смысл для Cirque du Soleil, который нельзя было считать ни цирком, ни театральной постановкой. Фактически, ему удалось сломать границы индустрии, как они были известны до тех пор, предлагая людям веселье и азарт цирка (сохраняя его традиционные символы, такие как палатка,клоуны и акробатические упражнения) наряду с изощренностью и интеллектуальным богатством театра (каждое представление имеет свою сюжетную линию, есть танцы, музыка, написанная специально для этого случая, и т. д.)
С другой стороны, представления Cirque du Soleil рассчитаны на аудиторию всех возрастов (а не только на детей в сопровождении родителей), что в сочетании с уникальным характером каждого из их туров значительно повысило спрос. этого типа шоу, с добавлением того, что он может взимать плату, аналогичную ставкам в театрах (выше, чем вход в традиционный цирк). Cirque du Soleil удалось создать пространство, характеризующееся концепцией инновационного шоу, четко отличающееся от ранее существовавших отраслей (цирк и театр), снизило затраты на те факторы, в которых отрасль традиционно конкурировала, и расширила границы рынка. за счет диверсификации целевой аудитории.
Общие стратегии и уровни приложений
Помня об этих основных принципах, хорошо проиллюстрированных в рассмотренных случаях и о том, что мы уже знаем из нашего диагноза (Движущая сила, FCE, Баланс сил и т. Д.), Мы готовы предложить общую стратегию компании.
Каждая выигрышная стратегия подобна отпечатку пальца организации - ее время, это ответ на уникальное и неповторимое сочетание факторов. Однако можно говорить о существовании определенных приоритетных моделей, которые устанавливаются с учетом условий окружающей среды, срока службы продукта, финансовых критериев, положения на рынке, внутренних возможностей, доступа к ресурсам и определяют стратегические направления.
Эти альтернативы известны под названием Generic Strategies, понятие, родившееся в 80-х годах, и с учетом его описательной силы направляет нас в отношении некоторых из наиболее характерных и успешных типов стратегий. Эти типы стратегий можно разделить как минимум на два уровня применения2: корпоративные стратегии и бизнес-стратегии.
Корпоративная стратегия рассматривает организацию в целом и определяет ее общее направление. С другой стороны, стратегия на уровне бизнес-единицы направлена на создание и поддержание определенного конкурентного преимущества. Таким образом Корпоративная стратегия станет реальностью. Стратегии на уровне бизнес-единицы или областей стратегической деятельности. Мы увидим два наиболее последовательных предложения, которые также суммируют практически все вклады по данной теме.
Типология Портера
Согласно М. Е. Портеру (1985), мы можем выделить три общие стратегии для создания конкурентной позиции, сделать ее защищаемой в долгосрочной перспективе и выделиться среди конкурентов в этом секторе. Это: общее лидерство в затратах, дифференциация и высокая сегментация или фокус.
Лидерство в затратах: в секторе, в котором экономический доход не меняется, а цены на сырье имеют тенденцию к росту, можно предположить, что поддержание позиции с низкими затратами может позволить компании получить прибыль выше среднего. Это позволит вам установить цены на том же уровне или ниже, чем у конкурентов. Для достижения этих целей структура и культура компании, а также внимание Дирекции должны быть ориентированы на контроль затрат. Самый большой риск заключается в том, что технологические изменения быстро сводят на нет полученное преимущество, а недорогие технологии быстро распространяются среди конкурентов.
Дифференциация: она заключается в том, чтобы сделать компанию уникальной на рынке. Стремление к лояльности клиентов достигается за счет дифференциации изоляции от конкурентного соперничества. Проблема состоит в том, что, когда продукт больше не является эксклюзивным, он больше не служит стратегии дифференциации. Подражания (столь распространенные) также уменьшают влияние этой стратегии. Р. М. Бил (2000) собирает различные квалификации о стратегии дифференциации, делая вывод о том, что существует стратегия дифференциации, основанная на инновациях, маркетинге, качестве и обслуживании.
Высокая сегментация: сосредоточение внимания на определенной части рынка. Таким образом, компания может лучше выполнять свои стратегические задачи, более эффективно, чем конкуренты, которые делают это в целом.
Стратегии дифференциации и лидерства по затратам не являются несовместимыми, согласно всем свидетельствам, что они могут быть объединены, между обоими типами конкурентных преимуществ существует положительная корреляция (Calori and Ardisson, 1988). конкретный сегмент рынка может быть эффективным соединением (в случае Pepsi Cola). Комбинированные стратегии, помимо того, что они сильнее, затрудняют расшифровку и копирование конкурентами.
Типология Майлза и Сноу
Р. Э. Майлз и С. К. Сноу (1978), концентрируясь на условиях среды, окружающей организацию, различают три стратегические конфигурации: перспективную, оборонительную и аналитическую.
Перспективные организации (исследователи) осуществляют процесс инноваций и постоянного развития новых продуктов и рынков посредством постоянного поиска возможностей в рамках своей компетенции. Организация быстро реагирует на первые признаки новых возможностей. В целом компании, которые следуют этой стратегии, создают изменения, на которые должна реагировать конкуренция, они действуют в динамичной и растущей среде. Им нужна гибкая внутренняя структура и системы, способствующие инновациям. Этот тип стратегии соответствует стратегии дифференциации М. Е. Портера (1985).
Защитные организации имеют ограниченный контроль над продуктами и рынками, на которых они работают, они в основном пытаются защитить свои позиции в соответствии с критериями эффективности. Эта стратегия, в отличие от предыдущей, связана со стабильностью; Вместо того чтобы вносить серьезные изменения в технологию и структуру, защитная организация сосредотачивается на повышении эффективности и действенности уже имеющихся у нее методов (Cabello y otros, Revista CEDE, № 7). Эта стратегия может много раз приравнивать к лидерству в затратах, предложенному М. Е. Портером (1985).
Анализирующие организации представляют собой симбиоз двух предыдущих, действуя в перспективной или оборонительной манере, в зависимости от рассматриваемых бизнес-единиц. В этом случае компания стремится поддерживать стабильное ядро бизнеса, одновременно внедряя инновации по периметру, представляя собой золотую середину между двумя другими стратегиями.
Корпоративные стратегии
О корпоративных стратегиях, находящихся на грани путаницы, написано много, но можно сделать обобщение и сказать, что наиболее часто определяемые стратегии на этом уровне: техническое обслуживание, расширение, диверсификация, санитария и стратегии ликвидации (Гарсия и Сабатер, 2004).
Стратегии обслуживания
Компания или корпорация применяет стратегию технического обслуживания, когда:
- Он фокусируется на сохранении доли рынка, достигнутой до этого момента, делая то же самое, что и до сих пор. (Стратегия «технического обслуживания» Баззелла и др., 1975. Стратегия «продолжения», Гэлбрейт и Шендель, 1983 г.) Она в основном фокусируется на одном бизнесе (Стратегия «Простой бизнес», Румельт, 1974 г.) Стремится к достижению хороших отношений между затрат и цен, пытаясь сохранить позицию на рынке (Стратегия «Стабильность» Герберта и Дерески, 1987).
Стратегии расширения
Под ростом обычно понимается увеличение продаж, доли рынка, прибыли или размера и структуры организации. Компания или корпорация реализует стратегию расширения, когда:
- Стремится к увеличению доли рынка для текущих продуктов за счет увеличения маркетинговых сил (стратегия «Расширение» Ансоффа, 1965; стратегия «разработки» Минцберга, 1988 год; «Интенсивный рост» Котлера, 1992). географическое расширение, ориентация на новый сегмент рынка, выход на новый канал сбыта (То же самое) Стремиться к увеличению продаж за счет улучшения или модификации (развития) текущего продукта, добавления функций или характеристик, расширения ассортимента продукции, разработки нового поколения (То же). Предлагается приобрести или усилить контроль над источниками поставок компании (Стратегия «Интегрированного роста, обратная интеграция» Котлера, 1992; Стратегия «Расширения» Минцберга, 1988). Она направлена на усиление контроля над дистрибьюторами или розничная торговля,канал коммерциализации (Стратегия «Интегрированного роста, дальнейшей интеграции», Котлера, 1992; Стратегия «Экспансии» Минцберга, 1988) стремится к большему контролю над конкурентами посредством поглощения или другими способами (Стратегия «Интегрированного роста, Горизонтальная интеграция », Котлер, 1992; Стратегия« расширения »Минцберга, 1988).
Стратегии диверсификации
Компания или корпорация применяет стратегию диверсификации, когда:
- Он характеризуется приобретением других активов и развитием рынков (Стратегия «Диверсификации» Ансоффа, 1965; Стратегия «Прибыль» Хофера и Шенделя, 1978; Стратегия «Расширения» Минцберга, 1988). дополняют существующие (Стратегия Румельта «Связанная диверсификация», 1974; Стратегия «Концентрической диверсификации» Котлера, 1992; Стратегия «Расширения» Минцберга, 1988) Развитие деятельности без какого-либо отношения к существующим продуктам или рынкам, создание конгломерата (Стратегия "несвязанной диверсификации" Румельта, 1974; стратегия "чистой диверсификации" Котлера, 1992; стратегия "расширения" Минцберга, 1988)
Стратегии санитарии
Рынок явно перестал расти, созрел и теперь стоит перед дилеммой насыщения или восстановления. Здесь расположены стратегии санитарии. Компания или корпорация реализует стратегию санитарии, когда:
- Он направлен на замедление, остановку и восстановление деятельности, выполняемой компанией (Стратегия «Санитария» Герберта и Дерески, 1987 г.). Он вводит улучшения, предотвращающие снижение прибыли (Стратегия «Санитария» Хофера и Шенделя, 1978 г.). бизнес и передает те виды деятельности, которые не приносят пользы (Стратегия «Концентрата» Хофера и Шенделя, 1978). Редизайн первого основного направления деятельности, разработанного компанией, эффективно или снижение деловой активности (Стратегия «Пересмотр» Минцберга, 1988). Попытки продлить срок службы определенных продуктов, но без выполнения каких-либо действий по их улучшению (стратегия «Низкое обязательство» Гэлбрейта и Шенделя, 1983).
Расчетные стратегии
Это некоторые из стратегий, когда мы работаем на падающем рынке. Компания или корпорация применяет стратегию расчетов, когда:
- Их приоритетом является получение высокой прибыли в короткие сроки, обычно занимая рыночную нишу. Его цель - ликвидировать (Стратегия Баззелла «Урожай», 1975 г.). Он отвечает за быстрое изъятие капиталовложений и выход из бизнеса (Стратегия «Урожая» Гэлбрейта и Шенделя, 1983 г.).
Стратегические цели
Стратегия, которую мы принимаем, определяется подходом к стратегическим целям, и ими мы завершаем большой этап, фундаментальный в рамках стратегического процесса.
Если бы нам пришлось выбрать слово, чтобы обозначить этот момент, мы могли бы выбрать «согласованность», поскольку стратегические цели должны, прежде всего, быть точным переводом принятой общей стратегии, они обусловлены миссия-видение-ценности и баланс сил компания.
Стратегическая цель - это формулировка цели, которая определяет положение, в котором мы хотим находиться в долгосрочной перспективе. Еще важнее приверженность чему-то, что мы ценим как решающее для настоящего и будущего организации. Это связано с риском и результатом. Вместе они - победы, которых нам нужно добиться, чтобы занять желаемую позицию.
Обычно с ними мы предлагаем радикальные изменения подхода, потому что на основе стратегических целей будут приняты соответствующие решения (непонятные для тех, кто не знает нашу стратегию). Обычно мы выделяем значительные ресурсы, и будет непросто вернуться к исходной ситуации (Грант, тысяча девятьсот девяносто шесть).
После определения стратегические цели представляют собой направления деятельности компании, особенно в соответствии с определением, которое мы дали FCE и движущей силе компании. Если, например, близость с клиентом становится для нас стратегическим фактором, через который проходит любое решение, которое мы можем принять, очень разумно предположить, что мы предложим несколько долгосрочных целей, связанных с этим стратегическим фактором-ценностью.
Развитие целей. Стратегическая карта
Возможно, нет лучшего способа думать и расставлять приоритеты стратегических целей компании, чем Стратегическая карта. Это наиболее важный концептуальный вклад Сбалансированной системы показателей3 (Фернандес, стр. 2), инструмента, который нам придется широко использовать в будущем.
Стратегическая карта помогает оценить важность каждой стратегической цели, а также понять взаимосвязь и интеграцию между ними. У вас хватит смелости представить свои цели сгруппированными по фундаментальным направлениям. Таким образом, это делает стратегию более понятной и доступной, а также напоминает нам о важности наличия стратегических целей во всех ключевых измерениях.
Обычно используемые перспективы, хотя при необходимости могут быть включены и другие:
- Финансовая перспектива: что мы должны делать, чтобы оправдать финансовые ожидания компании и заинтересованных сторон? Взгляд клиента: что мы должны делать, чтобы удовлетворить потребности наших клиентов? Внутренняя перспектива: в каких процессах мы должны быть превосходны, чтобы удовлетворить эти потребности? Перспектива обучения и развития: какие аспекты имеют решающее значение для поддержания этого совершенства?
Стратегическая карта, хотя и упорядочивает наши стратегические цели в соответствии с вышеупомянутыми перспективами, она также определяет стратегические направления, по которым они будут двигаться: стратегии роста / возрождения или прибыльности / оптимизации, напоминая типологии ME Porter (1985) или RE Miles и CC. Сноу (1978) являются наиболее полезными вариантами, но идея состоит в том, что цели должны отвечать, прежде всего и во всех их перспективах, выбранной стратегии.
Следующий рисунок весьма нагляден. Давайте оценим, как стратегическая карта объединяет цели с критическими перспективами для большинства компаний, различает, на какой стратегический вариант они реагируют и какие причинно-следственные или взаимосвязанные отношения существуют между ними, что является важным при принятии нескольких решений. Эти причинно-следственные связи интуитивно понятны и основаны на знании организации и сектора. Рисунок 1: Стратегическая карта. Цели и их отношения
Не менее поразительной является способность этих карт, с простого взгляда, предложить нам стратегические основы организации. Этот инструмент позволяет включать детали о качестве связей между целями (мобильные, постоянные связи и т. Д.) Только путем кодирования типа стрелки для каждой ситуации, а также какие из этих целей мы оцениваем как в лучшем или худшем состоянии, этого достаточно определите цвет или другой отличительный знак для каждого случая.
Неудивительно, что Р.С. Каплан и Д.П. Нортон (2000) говорят нам: «Есть ли у вас проблемы с вашей стратегией? Отведи ее на карту »(Каплан и Нортон, стр. 167).
Некоторые стратегические цели и их перспективы
Полезно, даже когда мы знаем природу стратегических целей и как работать с ними через карту, чтобы выявить, какие из них обычно решаются в каждой перспективе. Все будут напоминать нам о типах стратегий, которые мы определили ранее, потому что их близость и знакомство с ними огромно, как и следовало ожидать.
Характерные цели с финансовой точки зрения
- Рост Долгосрочная устойчивость Повышение прибыльности Увеличить рентабельность инвестиций (ROI) Оптимизировать затраты Обеспечить соответствующую финансовую структуру Эффективное управление активами.
Характерные цели с точки зрения заказчика
- Увеличение участия на рынке и привлечение новых клиентов Удовлетворенность и лояльность стратегического клиента Повышение прибыльности в расчете на одного клиента Оптимизация сроков доставки
Характерные цели с точки зрения внутренних процессов
С этой точки зрения нам необходимо идентифицировать, в связи с целями предыдущих перспектив, те внутренние процессы, которые имеют отношение к деятельности организации.
Это может быть контроль производства или логистика на заводе, казначейская деятельность в корпорации, которая растет и сталкивается с важными обязательствами, управление персоналом обслуживающей организации или службы поддержки клиентов и т. Д., Они всегда будут процессами, которые поддерживают основные коммерческие и финансовые цели компании.
Для каждого из этих процессов мы установим стратегические цели, в основном связанные с повышением их эффективности и качества работы.
Характерные цели с точки зрения обучения и развития
Это ключевая перспектива. База, корни, торговля, организационные основы консолидируются в этой области. Такие аспекты, как технология, организационная культура, стратегические альянсы и компетенции компании, представляют собой моменты высокой степени интереса, исходя из которых нам, вероятно, придется объявить несколько стратегических целей. Эти вопросы часто остаются второстепенными аспектами, не имеющими стратегического смысла для организации (см. Реализация).
Цели, связанные с технологиями:
- Развитие информационных технологий и информационных систем Создание стратегических баз данных Внедрение систем качества и систем надзора
Цели, связанные с климатом и культурой для действий:
- Повышайте стимулы и улучшайте вознаграждение. Повышайте мотивацию, обучение и осведомленность. Объединяйте делегирование со смыслом и эффективностью (расширение прав и возможностей). Создавайте высокопроизводительные команды.
Задачи, связанные с созданием альянсов:
- Укрепление стратегических союзов с поставщиками (сотрудничество) Создание стратегических союзов (коммерческих, технологических, управленческих)
Цели, связанные с компетенциями-знаниями:
- Создавайте ценность с помощью ядерной компетенции компании Приумножайте передовой опыт организации (конкурентная разница).
Тактический подход
Определив позиции, которые мы должны завоевать в долгосрочной перспективе, чтобы обеспечить наше существование, развитие и преимущество, теперь у нас есть необходимость подумать о том, как мы собираемся достичь этого с течением времени. Мы входим в царство тактики, момент, чтобы выбрать конкретные краткосрочные действия и действовать.
Мысль из мира шахмат может послужить для всех нас прекрасным руководством на этом этапе: «Стратегия - это вопрос размышлений, тактика - это вопрос восприятия» (Эйве, 1901-1981)
Тактический подход - это вопрос «осознания» того, как в нынешних условиях мы можем получить преимущество, даже если оно небольшое, которое приближает нас к достижению наших стратегических целей. Предлагает краткосрочные и среднесрочные цели, соответствующие будущим целям, силам и ключевым факторам успеха компании; это острое чувство возможностей, позволяющее максимально использовать ситуации, в которых мы оказались.
Управление по целям
Предполагается, что тактический подход находит поддержку в правильной постановке краткосрочных и среднесрочных целей.
«Цели, - сказал бы П.Ф. Друкер, - необходимы в любой области, где производительность и результаты напрямую и жизненно влияют на выживание и процветание компании» (Drucker, 1954. Cit. By Weihrich, p. 150) «Без цели нет успеха », GS Odiorne быстро выполняет (Odiorne2, стр. 72).
О целях и управлении по целям4 (DPO) написано много. Здесь мы собираемся рассматривать только синтез соответствующих аспектов для успешного решения задачи постановки целей с ближайшим горизонтом достижения.
Начните с признания очевидного: цель - это цель, точка достижения, ни желания, ни служебные функции, это достижение, которое необходимо достичь. Никогда не будет преувеличено, если повторить, что они должны быть:
- Бетон: чего мы добьемся? Измеримость: какие критерии эффективности мы будем использовать? Как мы узнаем, добьемся ли мы успеха? Определено во времени: когда мы этого добьемся? На сколько этапов мы разделим путь? Совместимость: они противоречат друг другу или выражают здоровую координацию усилий? Иерархический: знаю ли я приоритеты?
Без этих требований цель не дает нам того, чего мы хотим, скорее она становится возможностью, открытой для оправдания и самоуспокоения. Когда они конкретны, объективно измеримы, связаны между собой и постоянно отслеживаются во времени, происходит кое-что еще: они приносят результаты.
Цели, приближающие нас к концепции, предполагают работу не по функциям, а по обязательствам. Акцент на правильном выполнении работы («лучший способ» Ф. Д. Тейлора) становится акцентом на правильном выполнении работы, предлагая вклад, сосредоточенный на целях организации, чтобы быть более эффективным.
В результате этого нового способа принятия на себя ответственности рабочий должен быть воодушевлен и иметь возможность сказать: «Я понимаю, чего мы хотим достичь, я знаю, что нам придется бороться, но это возможно и стоит усилий». Интуитивно понятно, что из этого подхода следует, что он продолжает оставаться революционным и терпит неудачу только тогда, когда применяется плохо; Работая для достижения целей, функция контроля меняется, мы оцениваем результаты и поддерживаем их справедливо и достоверно.
«Человек, движимый целями - зная, чего добиться и как это сделать, - чувствует мотивацию и приверженность будущему, нарисованному для его компании; чувствует, что его собственные цели явно способствуют достижению целей сообщества; Он чувствует себя одинаково связанным с культурой (ценностями, стилями действий и т. Д.) Организации; есть информация о прогрессе (обратная связь); он знает, что участвует в принятии решений в своем окружении; он видит в «Управлении по целям» средство для своей реализации и профессионального и личного развития »(Enebral, 2006)
Этот метод, используемый нами как полезный для тактического подхода, подразумевает истинное культурное изменение во взаимоотношениях лидера и сотрудника. Короче говоря, мы должны четко понимать, что «к цели нас ведут люди, а не цели» (Дж. Велч, бывший генеральный директор General Motors)
Но наряду с его аспектом, направленным на моделирование эффективных отношений между начальником и подчиненным (Odiorne1, стр. 220), также определяется Управление по целям, и это то, что нас сейчас интересует, с его решимостью согласовывать усилия и энергию. компании с разработанной стратегией. В этом смысле он становится «проявлением стратегического мышления» (Reiff and Bassfold, 1996), хотя, к сожалению, «опыт показывает, что эта гармония или выравнивание не всегда происходит, что, однако, совершенно непростительно» (Enebral, 2006).
Согласование со стратегией достигается за счет использования самой стратегии в качестве отправной точки, а затем запуска процесса или вертикальной динамики, которая тесно координирует цели. Таким образом, из наших принципов работы, диагностики, фундаментальных критериев принятия решений выводится набор долгосрочных целей, которые приобретают стратегический характер. Это общие формулировки, относящиеся, как передовая практика, к четырем вышеупомянутым перспективам.
Корпорация или Компания установят на их основе достижения, которые должны быть достигнуты в краткосрочной и среднесрочной перспективе; это шаги, которые нам нужно будет предпринять, чтобы приблизиться к видению. Эти цели включают более конкретные цели, которые можно измерить в зависимости от результата. Обычно они переводятся в области ключевых результатов (ARC. Drucker, 1954).
Каждый процесс, бизнес-подразделение или функциональная область внимательно изучит эти корпоративные цели, чтобы адаптировать свои усилия. Это нормально, что они имеют еще более высокий уровень точности, устанавливая требуемые условия, средства действия и элементарные действия.
Означает ли это, что в бизнес-единице или функциональном направлении мы подчиняемся только корпоративным целям? Очевидно, что мы подчиняемся себе, но прежде чем мы обязательно будем участвовать, мы вносим свой вклад, обогащаем корпоративную формулировку тем вкладом, который, как мы понимаем, мы можем внести в наших конкретных областях работы.
Реализация
Применяем стратегию, внедряем, внедряем; Все эти выражения могут использоваться для выражения намерения выполнить или проверить разработанную нами стратегию. С этой целью мы подошли к довольно высокому уровню конкретизации, от качественного заявления миссии до сформулированных и измеримых краткосрочных целей.
Несмотря на это, как признает М. Годе (2000), «хорошего курса недостаточно для стратегии; Вам также понадобится подготовленный и мотивированный багаж для маневра. По этой причине для компании внешний и внутренний фронт составляют один и тот же стратегический сегмент. Битву можно выиграть только на обоих фронтах одновременно; или он теряется в обоих »(Годе, стр. 62).
Это мышление подчеркивает важность управленческого пробела и приравнивает его к стратегическому пробелу. Хорошая реализация требует этого ключевого ресурса: мотивации человека. Мы ничего не делаем с рыночными возможностями, возвращаясь к идее ресурсо-центрированной теории (см. Стратегический подход), если у нас нет возможности воспользоваться ими.
Внедрение обязательно должно мобилизовать человеческий ресурс, но это особый актив, который сам по себе представляет возможную проблему, потому что, как мы знаем, «мы часто неохотно доводим до предела наших возможностей, пробуя или экспериментируя с новыми вещами., Напротив, мы сопротивляемся, избегаем, рационализируем и укрепляем наш самообман о том, что все в порядке, такими, какие они есть (…) мы становимся самозащитными, обвиняющими и подозрительными и предпочитаем уйти, оставив свои ложные идеи нетронутыми, чем взбираться «на крест момента» »И пусть наши утешительные иллюзии умрут (…) Мы сопротивляемся потере того, что знакомо, неопределенности, которая окружает все новое, неуверенности в том, кто мы есть, когда вещи, с которыми мы отождествляли себя, больше не определяют нас» (Голдсмит и Cloke1, стр. 23-24)
Фактически, мы можем быть откровенно антистратегическими и даже порождать контркультуры и пораженческие клики, которые тонко вызывают разочарование внутри организации, не имеющее ничего общего со стратегическим отношением, изложенным в начале. Реализация стратегии подразумевает точное преодоление этих уровней сопротивления, чем больше, тем меньше мы участвуем в ее разработке и чувствуем, что наше текущее положение в компании находится под угрозой.
Давайте отправимся на поиски общей причины столь сильного сопротивления, и мы обнаружим три негативных и ретроградных черты, присутствующие в сегодняшней компании: Иерархия, Бюрократия и Автократия, которые, как предупреждают Дж. Голдсмит и К. Клок (2001), «усыпляют людей и мешает организационному поведению быть интеллектуальным, стратегическим, интегрированным и совместным. В этих условиях трудно воспользоваться скрытыми возможностями, быстро отреагировать на изменения в окружающей среде, искоренить системные конфликты, принять новые парадигмы или решить сложные проблемы »(Goldsmith and Cloke2, p. 167)
Реализация стратегии начинается с аутентичной схемы участия, которая трансформирует культуру, структуру и рабочие системы компании. Мы должны понимать реализацию стратегии как непрерывный процесс организационного пробуждения.
Команда или комитет, приверженные реализации стратегического видения (см. Раздел 2.2), должны будут работать последовательно, гораздо больше с этого момента, чтобы добиться значительных преобразований в мышлении, отношении и поведении каждого. Стратегия без этого процесса революции на внутреннем фронте - мертвая буква. Действия стратега сейчас проявляются как никогда.
Изменения, которые требуются, когда мы занимаемся становлением и посвящением себя на рынке, требуют от нас перехода «… от критики людей к поддержке их развития, от решения проблем к извлечению уроков из них, от ответов на задаваемые вопросы и от принуждения к правила для поощрения ценностей… от пассивности к участию, от индивидуальной ответственности к командной ответственности, от принятия управленческих решений до консенсуса, от конкуренции к сотрудничеству и от направления к самостоятельному руководству »(Goldsmith and Cloke2, p.167).
Нет сомнений в том, что стратегия получает стимулирующий эффект, когда мы привносим в ее реализацию этот культурный сдвиг во взаимоотношениях и способах работы компании. Реализация - это не просто мониторинг достижения целей, эта задача, взятая изолированно, в конечном итоге приводит к отчуждению, потому что мы забываем важную истину: процесс движения к цели должен быть значимым и приятным. Реализация стратегии означает укрепление в организации общего стратегического чутья, привычки отдавать лучшее как единственную возможность успеха.
Переход от добрых намерений к достижению результатов - это крещение всей философии. С этой целью я предлагаю сформулировать, помимо целей, ориентированных на внешний фронт, конкретные цели, которые могут измерить качество нашей реализации. В этом смысле можно синтезировать мышление Дж. Голдсмита и К. Клоука (2001) и суммировать следующий набор целей для эффективной реализации стратегии (см. Рисунок 2). Рисунок 2: Ключи к прочному процессу изменений. и реализация
Восемь предложенных целей будут иметь ценность как стимул и источник непрерывного обучения. Они могут идеально стать индикаторами обратной связи в рамках перспективы обучения и развития нашей сбалансированной системы показателей, дополняя анализ остальных традиционных индикаторов. Эти цели сами по себе представляют собой серьезный вызов, который ставят только «хорошие игроки», настоящие стратеги в действии.
Библиография
- Амит Р. и П. Шумейкер: «Стратегические активы и организационная рента» в журнале «Стратегическое управление», том 14, 1993. стр. 33-46.Бил, РМ: «Эффективная конкуренция: анализ окружающей среды, конкурентная стратегия и организационная эффективность малых производственных предприятий» в Journal of Small Business Management, Vol. 38, 2000. pp. 27-47 Баззелл, Р. Д., Б. Т. Гейл и Р. М. Султан: «Доля рынка: ключ к прибыльности» в Harvard Business Review, vol. 53, No. 1, 1975. pp. 97-106.Cabello, C. и другие: «Стратегическая типология Miles and Snow и факторы конкуренции: эмпирический анализ» в журнале CEDE, № 7, Научная ассоциация экономики и управления бизнесом. Доступно в: Калори, Р., и Дж. М. Ардиссон: «Стратегии дифференциации в тупиковых отраслях» в «Журнале стратегического управления», № 9, 1988. стр. 255-269 Чан Ким, В. и Р. Моборн:Стратегия голубого океана: как создать неоспоримое рыночное пространство и сделать конкуренцию неактуальной. Пресса Гарвардской школы бизнеса. Бостон, 2005 Диериккс, И. и К. Кул: «Активы, накопление и устойчивость конкурентных преимуществ» в журнале Management Science, Vol. 35, 1989. pp. 1504-1511 Друкер, П. Ф.: Менеджмент во имя будущего. 1990-е годы и далее. Редакционная группа НОРМА. Колумбия, 1993. Энебрал, Дж.: Пятьдесят лет управления целями. Октябрь 2006 г. Доступно по адресу: http://www.gestiopolis.com/teoria-direccion-objetivos/Fernández, A.: «El Balanced Scorecard. Помощь в реализации стратегии »в журнале Alumni Magazine, IESE, март 2001 г. Доступно по адресу: www.ee-iese.com/81/afondo4.html Гэлбрейт, К. и Д. Шендель:« Эмпирический анализ типов стратегии »в Журнал стратегического управления, вып. 4, 1983. С. 153-173.Гарсия, М. и Р.Сабатер: «Взаимосвязь между стратегией и жизненным циклом компании» в журнале «Стратегия, знания и инновации», № 20, декабрь 2003 г. - январь 2004 г. Доступно по адресу: Годет, М.: Набор инструментов для стратегических перспектив. ГЕРПА, четвертое обновленное издание. Париж, 2000. Голдсмит, Дж. И К. Клок1: Искусство будить людей. Повышение подлинности и осведомленности на работе. Опубликовано Координационным центром исследований в области управления (CCED) Министерства высшего образования. Гавана, 2002. Голдсмит, Дж. И К. Клок2: Конец управления… и появление организационной демократии. Опубликовано Координационным центром исследований в области управления (CCED) Министерства высшего образования. Гавана, 2001. Грант, Р.М.: Стратегическое направление. Концепции, методы и приложения, Civitas, Madrid, 1996. Hax, AC и NS Majluf:Стратегии конкурентного лидерства. Granica. Буэнос-Айрес, 1997. Герберт Т. и Х. Дерески: «Общие стратегии: эмпирическое исследование валидности типологии и содержания стратегии» в журнале «Стратегическое управление», вып. 8, 1987. стр. 135-147.Hofer, CW и Д. Шендель: Формулировка стратегии: Аналитические концепции. Издание West Publishing Co., Сент-Пол, 1978. Камоче, К.: «Стратегическое управление человеческими ресурсами с точки зрения ресурсов и возможностей фирмы» в Journal of Management Studies, vol. 33, No. 12, March, 1996. pp. 213-233.Каплан, Р.С. и Д.П. Нортон: «Возникли проблемы с вашей стратегией? Тогда нанесите на карту »в Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 2000 г., стр. 167-176. Котлер, П.: Управление маркетингом. Анализ, планирование, управление и контроль. 7-е издание, Prentice Hall, Madrid, 1992. Lorange, P.:"Стратегическая перспектива человеческих ресурсов применительно к многонациональным кооперативным предприятиям" в Международных исследованиях менеджмента и организации, том 26, № 11, 1996. стр. 87-103.Mintzberg, H.: "Общие стратегии: на пути к всеобъемлющей структуре" в Advances in Strategic Management, vol. 5, 1988. стр. 1-67. Минцберг, Х. и Дж. А. Уотерс: «Об преднамеренных и возникающих стратегиях» в журнале Strategic Management Journal, 1985. стр. 257-272.Мюллер, Ф.: «Человеческие ресурсы как стратегические активы: эволюционная теория, основанная на ресурсах» в Journal of Management Studies, vol. 33, No. 16, November, 1996. pp. 757-785.Odiorne, GS1: Управление по целям: новая система управления. Лимуса, Мексика, 1994. Odiorne, GS2: Человеческая сторона управления. Диас де Сантос, Мадрид, 1990. Омае, К.: Разум стратега. McGraw-Hill / Interamericana de España SA1990. Портер, М. Е.: Конкурентные преимущества. The Free Press, Нью-Йорк, 1985 г. Райфф, У. Е. и Дж. Бассфорд: «Что на самом деле такое PDO?: Управленческие функции» в книге «От стратегии к результатам». Интеграция управления. Labor SA, Барселона, 1996. стр. 99-111 Румелт, РП: стратегия, структура и экономические показатели. Издательство Гарвардского университета, Бостон, 1974. Тис, ди-джей, Дж. Пизано и А. Шуен: «Динамические возможности и стратегическое управление» в журнале «Стратегическое управление», № 18, 1997. стр. 509-533. Weihrich, H.: административное мастерство. Продуктивность через управление целями. Университет Сан-Франциско, 1995 г.Барселона, 1996. стр. 99-111 Румелт, РП: стратегия, структура и экономические показатели. Издательство Гарвардского университета, Бостон, 1974. Тис, ди-джей, Дж. Пизано и А. Шуен: «Динамические возможности и стратегическое управление» в журнале «Стратегическое управление», № 18, 1997. стр. 509-533. Weihrich, H.: административное мастерство. Продуктивность через управление целями. Университет Сан-Франциско, 1995 г.Барселона, 1996. стр. 99-111 Румелт, РП: стратегия, структура и экономические показатели. Издательство Гарвардского университета, Бостон, 1974. Тис, ди-джей, Дж. Пизано и А. Шуен: «Динамические возможности и стратегическое управление» в журнале «Стратегическое управление», № 18, 1997. стр. 509-533. Weihrich, H.: административное мастерство. Продуктивность через управление целями. Университет Сан-Франциско, 1995 г.
