Эта работа направлена на предоставление информации об аспектах управления, прежде всего, в центре военно-морского госпиталя и Принципах управления госпиталями по областям деятельности. Сделанные здесь предложения носят общий характер, могут быть адаптированы и применимы ко всем типам медицинских учреждений, независимо от уровня их обслуживания.
Во время профессионального развития военно-морского медика наступит время, когда вас могут назначить директором или помощником медицинского директора военно-морского медицинского учреждения.
Это назначение представляет собой изменение в его профессиональной жизни, потому что, хотя он, возможно, ранее занимал административную должность, такую как руководитель внешней консультации или госпитализации, дирекция больницы потребует больших усилий, поскольку в этом случае он должен развивать стратегические навыки в административных и финансовых вопросах. Современная реальность вынудила различные государственные и частные образовательные центры разрабатывать и предлагать не только курсы, но также дипломы, специальности и степени магистра в области управления учреждениями здравоохранения, поскольку не хватает специалистов, специализирующихся в этой области.
Приобретаемая ответственность возрастает, поскольку она должна уделять внимание аспектам не только медицинского характера в строгом смысле, но также и аспектам финансового, административного, технического обслуживания, услуг и т. Д., С которыми он не полностью знаком. Следует отметить, что финансовый аспект в случае военно-морского госпиталя включает не только обращение с деньгами, но также обращение с приобретенными товарами и оплату услуг, необходимых для работы госпиталя. По этой причине мы должны понимать, что финансовый аспект охватывает весь госпиталь в целом, и надлежащее управление им во многом зависит от работы всего военно-морского медицинского учреждения.
_______________
До начала
Вторая мировая война, Англия, июнь 1944 года. За несколько дней до начала операции «Оверлорд», широко известной как «день Д», командующий британскими войсками Бернард Лоу Монтгомери («Монти») представил генералу Дуайту Дэвиду Эйзенхауэру (» Айк »), Верховный главнокомандующий союзными войсками, контрольный список потребностей для запланированного вторжения в Нормандию. Среди перечисленных предметов было «кресло стоматолога».
«Потому что солдат с зубной болью для меня бесполезен воевать», - подписал Ик и одобрил петицию.
Концептуальная основа управления больницей через Кампос
Начнем с определения: что такое администрирование? Администрация - это больше, чем точная наука, такая как химия или физика, ни социальная наука, ни «административная» наука (мы не можем определить понятие с помощью одного и того же понятия). Это что-то более особенное, основанное на фундаментальных принципах и основанное на глубоком творчестве, поскольку не существует волшебных рецептов, которыми можно было бы управлять. Это искусство. Искусство управления…
Мы можем сказать, что администрирование - это «искусство действовать через других» (Reyes Ponce, 1984) посредством применения системы, которая генерирует административный процесс, основанный на планировании; позволяет ответить на вопросы: Что, как, когда, где, с чем и для чего? А это, в свою очередь, позволяет организовать и интегрировать человеческие, финансовые и материальные ресурсы; так, чтобы Дирекция того же самого могла быть выполнена для достижения поставленных целей, проводя контрольные оценки которые позволяют анализировать правильное использование ресурсов, усилий и действий, исправлять отклонения или генерировать стратегические изменения в работе организации или бизнеса.
Администрация не статична, а меняется перед новой социальной, политической и экономической средой, окружающей человека или организации. «Делать через других» отвечает на необходимость достижения целей для достижения целей. Административный процесс представляет собой концепцию, которая через классической модели 5 элементов: планирования, организации, интеграции, направление (теперь называется Leadership) и контроля, позволит человеку или организации для достижения своих целей, стремясь таким образом эффективно делать, эффективно и эффективно.
Административный процесс и администрация больницы
Знание административного процесса и его взаимодействия позволяет прояснить критическую цепочку в администрации больницы, для которой удобно думать в теории множеств.
Набор - это собрание нескольких компонентов, которые могут быть идентичными или похожими друг на друга. Когда два или более набора соединяются, они порождают то, что мы будем называть существенным процессом, из которого вытекает еще одна серия потоков.
Таким образом, концептуальная основа управления больницей будет состоять из суммы четырех областей действия: области медицинского внимания, области администрирования, области услуг и области обслуживания.
Сферы деятельности администрации больницы
Medical Care является основной функцией больницы и не может дать без хорошего управления, при оптимальном управлении людскими и материальными ресурсами, финансового. Таким же образом требуются различные услуги, дополняющие медицинское обслуживание. Без надлежащего и своевременного обслуживания инфраструктуры, оборудования и транспортных средств медицинское обслуживание становится затруднительным.
Определение полей действия.
Эти сферы деятельности, в т Egran общей работа медицинского госпиталя Военно - морского и его управления показывает эффективность, эффективность, качество и способность дирекции учреждения.
Область медицинского обслуживания относится к совокупности всех аспектов, относящихся исключительно к уходу за пациентами в смысле амбулаторных консультаций, госпитализации, реабилитации и других специальностей. То есть возможность предоставлять эти услуги пользователям. Это поле - причина для больницы или поликлиники. В этом смысле стоит упомянуть принцип, который в гражданском медицинском учреждении может показаться сомнительным, но это не так для военно-морского медицинского учреждения. Этот принцип заключается в том, что основной функцией военно-морского медицинского учреждения является и всегда будет поддержание здоровья и восстановления военно-морского персонала в первую очередь, чтобы он был готов к бою. Напомним, что военно-морской госпиталь - это военное учреждение. Поле Администрированиеотносится к управлению человеческими, финансовыми и материальными ресурсами, с помощью которых может быть оказана медицинская помощь. В этой области выделяется финансовый менеджмент. Финансовый менеджмент в основном состоит из двух принципов: получение средств и распределение ресурсов. В этом смысле получение средств от военно-морского госпиталя состоит из бюджета, выделенного ему Управлением старших должностных лиц, Главным управлением здравоохранения военно-морского флота и Генеральным управлением администрации. Распределение ресурсов - это предназначение этих средств: покупка товаров и оплата услуг.
Услуги Поле относится ко всем другим службам, которые вносят свой вклад в оказание медицинской помощи: лабораторные услуги, визуализации, гематологии, сбор опасных биологических отходов (Infectious RPBI) и общего мусора, оплата гонораров специалистов, а также почта, электроэнергия, вода, газ, лечебные газы, интернет, телефония и другие. Другими словами, всевозможные услуги, прямо или косвенно поддерживающие оказание медицинской помощи. Поле обслуживания относится к консервации инфраструктуры и оборудования: гидравлических, электрических, газовых сетей, структурированных кабелей, кровли, кирпичной кладки, биомедицинского оборудования, компьютерного оборудования, оргтехники, лабораторного оборудования, аварийного оборудования, освещения, автопарка и т. д.,
Принципы финансового управления больницей
Мы будем использовать слово принцип как «основа // основа чего-либо» // правило поведения »(Larousse 2011).
На основе этого определения предлагаются следующие принципы финансового управления больницей: ситуационная диагностика, оценка информационной системы, определение потребностей, применение административного процесса и формирование стратегического видения.
Принципы финансового управления больницей
Принцип ситуационной диагностики.
Начальник военно-морского медицинского учреждения должен провести первичную ситуационную диагностику при приеме госпиталя. Это позволит вам узнать о существующей проблеме и начать планировать действия по ее решению. Точно так же после выполнения действий проведение ситуационной диагностики позволяет оценить результативность, эффективность, результативность и экономичность выполненных действий.
Принцип оценки информационной системы и прозрачности.
Следует оценить наличие процедур, образующих систему, позволяющую получать достоверную финансово-учетную информацию для принятия решений. Эта надежность основана на прозрачности использования полученных ресурсов и места назначения, в котором они были применены.
Принцип определения потребностей.
Реальные потребности для работы Больницы должны быть установлены, чтобы иметь возможность своевременно запрашивать необходимые человеческие, финансовые или материальные ресурсы, отличая то, что является важным, от того, что не является важным, учитывая афоризм «Не всегда требуется то, что что нужно ".
Принцип применения административного процесса.
Выбранная модель административного процесса должна применяться последовательно, контролируя, чтобы различные этапы этой модели и ее компонентов выполнялись эффективно и действенно.
Принцип генерации стратегического видения.
После того, как была установлена ситуационная диагностика больницы и выполнение действий, полученный результат должен быть оценен для создания стратегического видения, которое определяет планы и новые цели и задачи, которые должны быть достигнуты, исправление отклонений, индикаторы управления и создание новых процедуры и / или механизмы контроля и надзора.
Создание стратегического видения в управлении военно-морским госпиталем
Хорошее управление военно-морским госпиталем зависит не от удачи, а от выработки адекватных стратегий для достижения поставленных целей и постановки новых задач.
Каждая из упомянутых сфер деятельности использует административный процесс в пределах своей компетенции. Таким образом, каждый из них добавляется индивидуально, чтобы составить общий набор военно-морского госпиталя.
Теперь создание стратегического видения в управлении больницей не будет полным, если оно будет основано только на развитии адекватного административного процесса. Последней фазой этого процесса является контроль, и вместе с ним он анализируется и оценивается. Для выполнения этих двух действий рекомендуется анализ, известный как обычно называемые сильные стороны, возможности, слабые стороны и угрозы (SWOT).
Как медицинский персонал и как профессионалы в области управления, мы знаем, что люди часто меняют свое мнение о чем-то в зависимости от личного момента, в котором они находятся. SWOT-анализ в основном концептуален, но концепции исходят от человека, поэтому рекомендуется, чтобы SWOT-анализ проводился между тремя элементами каждой области деятельности.
В идеале эти элементы работают следующим образом: элемент с высшей иерархией в рассматриваемой области координирует анализ, в то время как элемент иерархии на уровне руководства и другой на уровне операций - это те, которые представляют информацию из различных областей, фокусируя их по разделам и областям. (Сильные стороны, возможности, недостатки и угрозы). Таким образом, получается более последовательная, надежная и точная информация с меньшей склонностью к представлению информации с тенденцией типа «все в порядке» или «все не так», что снижает качество информации для интеграция ситуационной диагностики и последующего принятия решений и планирования.
Предположим, что необходимо проанализировать территорию госпитализации: заместитель директора госпитализации согласовывает информацию, предоставленную ему менеджером госпитализации и начальником медсестры выходного дня. Таким образом, информация, предоставленная руководителем отделения в отношении пациентов (например), и информация, представленная руководителем медперсонала, объединяет оперативный взгляд на сильные и слабые стороны данной области, а также информацию, которая он может определить возможности и угрозы так, чтобы основное предложение SWOT в данной области было твердо установлено, чтобы таким образом анализ был как можно более правдивым. Сочетание этих анализов по областям действия помогает в подготовке ситуационной диагностики военно-морского медицинского учреждения.
Эта диагностика позволяет директору вместе с заместителем директора создать стратегическое видение, которое позволяет управлять людскими, финансовыми и материальными ресурсами, чтобы исправлять отклонения, определять потребности, устанавливать новые процедуры и определять непрерывность или прекращение программ. или планы, и определить новые цели и задачи, которые должны быть достигнуты в каждой области деятельности и различных областях, которые ее составляют.
Стратегическое видение управления больницей
Выводы
Карьера военно-морского врача не освобождает от должности директора военно-морского медицинского учреждения, для чего он должен знать концептуальные основы финансового управления больницами. Администрация военно-морского госпиталя требует высокой степени специализации для надзора за адекватным управлением человеческими, финансовыми и материальными ресурсами, независимо от типа обслуживания, которое госпиталь или клиника предоставляет пользователям услуги.
Нельзя отрицать, что нет рецепта, исправленного или некоторые обучающего для администрации медицинского учреждения, потому что в зависимости от географической точки морского командования, в котором он находится, потребность и ресурсов будет полностью отличаться друг от друга.
В области деятельности являются функциональные области, которые позволяют разукрупнение деятельности по содействию администрации больницы, на основании соответствующей области влияния и из - за их функционирования и эксплуатации, применения принципов больничного финансового управления. Применение принципов финансового администрирования больниц позволяет правильно управлять каждой сферой деятельности в отдельности и всей больницей в целом, добиваясь эффективности, результативности и экономии, а также прозрачности в управлении финансовыми и материальными человеческими ресурсами.
Такое разделение сфер деятельности и применение принципов облегчает работу больничной системы и, таким же образом, обеспечивает выполнение и интеграцию SWOT-анализа для каждой сферы деятельности. Когда добавляются SWOT-анализы четырех сфер деятельности, они позволяют директору установить ситуационный диагноз учреждения и, таким образом, перейти к этапу разработки стратегического видения управления больницей и его последующей реализации.
Применение модели полей действий и принципов управления госпиталями позволяет директору любого военно-морского медицинского учреждения более легко выполнять свою работу в качестве стратега подразделения, которое ему было поручено возглавить. , избегая попадания в ситуации, в которых он может быть обвинен в нарушении морской дисциплины или Общего закона об административной ответственности государственных служащих, что, как следствие, повлияет на его военно-морскую карьеру.
Библиография
Рейес Понсе Агустин, 1983, «Введение в управление», Мексика, изд. Trillas.
Goldratt M, Eliyahu 2000, "La Meta" Mexico, Ed. Diana.
Голдратт М., Элияху 2002, «Игла в стоге сена», Мексика, изд. Диана.
Голдратт М., Элиягу 2001, «Это не удача», США, изд. North River Express.
Голдратт М., Элиягу 2004, «Cadena Critica», Мексика, изд. Granica.
Рамирес и Рамирес Карлос Даниэль, 2000, Примечания к диплому в области стратегического управления, Мексика, Частная библиотека.
Рамирес и Рамирес Карлос Даниэль, 2016 г., Записки магистра управления учреждениями здравоохранения, Мексика, Частная библиотека.
Вы можете увидеть исходную статью в следующем текстовом поле:
Принципы госпитальных-администрирования-поля действиеОб авторе.
Капитан-лейтенант Службы военно-морского управления и внутренней службы, бакалавр государственного учета, кандидат в магистратуру по управлению учреждениями здравоохранения, начальник отдела финансовых ресурсов для улучшения государственного управления. В гражданской среде он занимал различные управленческие и руководящие должности в больницах, службах и системах здравоохранения. В дополнение к своему профессиональному обучению, он с 1986 года является техником по оказанию неотложной медицинской помощи Мексиканского Красного Креста и техником по комплексному управлению рисками CENAPRED и SEGOB. В настоящее время он в качестве добровольца является генеральным координатором поисково-спасательной группы Киндо в суровых районах контроля чрезвычайных ситуаций.
