Я не сомневаюсь, что наше лидерство - это двигатель, на который навязывается темп нашего бизнеса. Если наша компания идет медленно или даже останавливается, это потому, что вы как руководитель постоянно останавливаетесь в пути. Хороший ритм организации сопоставим с ритмом, который ее лидеры ежедневно используют в своей работе.
Определенно!
Лидеры каждой организации определяют динамизм компании, если она продвигается или останавливается, потому что уровень мышления внутри бизнеса действует таким же образом.
Мы живем в первые дни нового шестилетнего срока в нашей стране, и с этим мы ощущаем первые результаты мер или политики, которые принимаются, чтобы попытаться улучшить нашу продуктивную деятельность. В разгаре мира, сотрясаемого экономическими и социальными кризисами, мы стараемся опережать наши планы как страны, особенно в наших компаниях.
Результаты в первом семестре были не лучшими. Мы начинаем ощущать натиск рынка, который развивается очень медленно, компании испытывают снижение темпов восстановления своего просроченного портфеля, промышленная деятельность становится очень медленной и иногда даже прекращается, прямые иностранные инвестиции также упали, поскольку продукт недоверия инвесторов, отсутствие безопасности и т. д.
Перспективы для многих компаний не самые лучшие, чтобы вести свою деятельность в желаемом темпе, и тому есть причина. Мы отложили в сторону важные аспекты нашего бизнеса, такие как инвестирование в:
- Наши люди: В программах бизнес-обучения техническое обучение стало приоритетом, забыв о человеческом аспекте, и в результате не поощряется индивидуальная приверженность людей нашей бизнес-цели и плану. очень мало инвестиций в эту область внутри компаний, и сотрудники редко имеют возможность использовать все свои возможности, и в этом смысле они могут внести лучший вклад в компанию и ее клиентов. Мы привыкли продолжать предлагать клиентам больше того же самого, и это все еще наименее уважаемый человек в деловом мире. Лидерство: Немногие компании действительно укрепляют это направление бизнеса. Большинство из них считают, что с технологическими изменениями они могут превзойти свои планы и достичь их.Отсюда необходимость печатать новый ритм. Тот, который вы выбираете как руководитель своей организации.
Когда вы нажимаете, команда останавливается из-за низкой мотивации, которую она получает. Он посылает им сообщение, что он отвернулся от них ».
Для меня наиболее выгодный выход из кризиса в организациях - это выровнять процессы с одной целью: обеспечить клиентов внутренним совершенством.
Потому что, если вы намереваетесь достичь высокого уровня продуктивности своих внутренних процессов, просто подталкивая других выполнять свои обязательства на работе с соблюдением закона и не добиваясь высокого уровня работы с теми, кто является частью вашей рабочей группы, просто не получится. Здесь должны произойти изменения на вашем уровне управления и лидерства с другими. Вы должны прокладывать путь для других, а не препятствовать этому, и если вы серьезно подумаете об этом, вы поймете, что уже потратили много времени на создание политик и процедур, ориентированных на контроль, вместо того, чтобы давать своим сотрудникам прекрасную возможность чтобы показать свой потенциал.
Итак, сегодня недостаточно нанять лучших, наличие таланта на вашей стороне не будет вашим лучшим оружием, потому что, хотя важно иметь явно талантливые кадры или структуру, гораздо важнее заставить их реализовать все свои намерения. и таланты на службе видения вашей компании.
Требуется характер, чтобы признать, что то, что сделано, сделано, но что клиенты ожидают от вас гораздо большего. Пример этого: пока Стив Джобс был еще жив, Apple достигла уровня развития, практически немыслимого для любой организации. Ориентация на инновации в этой компании была на сегодняшний день лучшим конкурентным преимуществом, и никто серьезно их не победил.
По сей день, в отсутствие нашего знаменитого новатора, Apple, похоже, разваливается вместе со всей своей командой. Причина: им было поручено гораздо меньше инвестировать в инновации, чтобы управлять успехами прошлого.
Сейчас не время прекращать то, что отличает вас от конкурентов, сейчас время действовать быстрее, чем они, предоставляя Заказчику то, что никто не осмеливается дать в плане обслуживания, продукта, цены и т. Д.
Зная это, важно четко понимать, что единственное устойчивое конкурентное преимущество вашей организации - это ее люди! и он должен дать им возможность взять на себя ответственность за создание уникальных и неповторимых проектов на рынке и со своими клиентами. Именно здесь вы должны сосредоточить свои инвестиции, потому что именно ваши сотрудники, если они привержены вам и видению вашего бизнеса, могут иметь большое значение на рынке. Итак, мой совет таков: посвятите себя тому, насколько важно делать то, что лучше всего, а что отличается от ваших клиентов. Используйте таланты своих людей в больших проектах, сократите бюрократизм, избавьтесь от множества правил,Перестаньте бездумно толкать и посмотрите на показатели эффективности, которые имеют отношение к результатам вашей практики на рынке. Удовлетворенность клиентов - это не только первое, это единственное!
Довольные клиенты будут представлены через их отчеты о продажах, ликвидности, прибыльности и т. Д. Они будут щедры в отношении ваших финансовых отчетов и отчетов о продажах, если не только вы думаете о них, но и вся структура организации, которую вы представляете, с полной приверженностью им.
Если вы относитесь к тому типу лидеров, который счастлив только тогда, когда дела идут хорошо, и отворачивается от ваших сотрудников, когда на вашей стороне нет результатов, поймите, что вы потеряли свое лидерство!
«Пока вы не доверяете своим сотрудникам, пока вы не позволяете им потерпеть неудачу, вы не достигнете значительного уровня производительности и, следовательно, результатов будет меньше, чем ожидалось».
Пора показать здравый смысл.
Давление против приверженности
Часто со многими лидерами случается, что, когда на них оказывается давление, они бессмысленно оказывают давление на свою команду, даже требуя плохих практик для достижения целей, которые они ранее ставили перед компанией или со своими непосредственными начальниками. Однако такая практика, помимо того, что она не работает, необратимо порождает следующее:
- Блокирует умы ваших сотрудников: оказывается такое давление, что кажется, что идеи сотрудников блекнут, и вместо того, чтобы раскрывать творческий потенциал людей, вызывает большое недовольство в команде. Разрушьте приверженность: если вы один из лоббисты без рифмы или причины, без предварительного руководства, мудрости и поддержки не завоюют сердца вашей команды. В кризисных ситуациях единственное, что вам может сойти с рук, - это использовать сильные стороны своей команды, поэтому сосредоточьтесь больше на поиске вариантов и хороших инициатив с ними, чем на попытках «исправить» то, что не так. Пришло время показать своим людям, насколько вы хороший лидер, а не сколько у вас власти. Это дезориентирует организацию: если ваш стиль давления создает плохую рабочую среду,Вы не сможете правильно согласовать свои процессы с целью и видением компании, а наоборот, добиться полного несоответствия между стратегической и операционной частью. По правде говоря, в разгар кризиса отнимите потенциал ваших людей, не отнимайте их от вас, потому что единственное, что вам нужно, чтобы продвигаться вперед. Им нужно видеть в вас лидера, который ведет их через сложности, а не того, кто первым бросает их на бойню в ответ на их неспособность вести за собой. Теряет свое лидерство и доверие своих соратников: он не является хорошим лидером, который в в моменты кризиса он пинает и бьет своих людей. Если вы потеряли доверие к ним, знайте, что это будет хорошо взаимностью, потому что вы уже потеряли свое доверие перед своей командой. Хорошие лидеры апеллируют к компетенциям, стремятся к поиску инициатив, перенаправлению, переобучению,изобретать себя заново, поддерживать и расширять свои возможности. Вот как они выходят вперед среди сложности. Если ты больше не хочешь делать это для своих людей, тогда отступай, пора остановить Мучу.
Если ваша компания не ходит или делает шаги не в том темпе, который вам нужен, это потому, что вы, как руководитель, остановились или идете слишком медленно.
«Лучше выработать стратегию приверженности в разгар кризиса, чем оказывать давление, чтобы попытаться исправить то, что было сделано неправильно на этом пути» Забудьте о сохранении своего имиджа, лучше полностью отдайтесь своим людям!
