Введение
Стратегическая позиция пытается определить внешнюю среду, ресурсы, компетенции и возможности организации, а также ожидания и влияние заинтересованных сторон, другими словами, разработку SWOT-матрицы.
Стратегическое позиционирование было установлено в качестве одной из основных альтернатив эффективности деятельности организаций, поскольку помимо того, что компании позволяют отличаться от своих конкурентов и повышать ценность предлагаемых ими продуктов и / или услуг, они также реагируют на потребности покупателей, что приводит не только к их удовлетворению, но и к достижению благоприятного восприятия клиентов для компании, включая лояльность к продукту или услуге, что сегодня является большой проблемой из-за сильной конкуренции.
По сути, стратегическое позиционирование стремится к тому, чтобы конкурентное преимущество любой организации состояло в том, чтобы выделить то, что отличает одну компанию от другой и что делает ее более привлекательной для покупателя. Это делается для того, чтобы обновить продукт и / или услугу и произвести впечатление на покупателя, или показать этот стандартный продукт и / или услугу, но более привлекательным образом. Такие аспекты, как дизайн, производство, продажа и распространение товаров или услуг, которые предлагает компания, должны быть приняты во внимание.
Чтобы добиться оглушительного успеха в стратегическом позиционировании, необходимо учитывать вышеупомянутые моменты.
Развитие стратегической позиции в организации
Суть стратегического мышления - позиционирование, то есть противостояние рынку и конкуренции. Это означает определение того, каким я хочу быть и как я хочу, чтобы клиенты, конкуренты и сообщество воспринимали меня.
Так что же такое конкурентная стратегия? «Конкурентная стратегия состоит в том, чтобы отличаться. Это означает сознательный выбор другого набора действий, чтобы обеспечить уникальное сочетание ценностей »(Портер, 1999)
По большей части стратегическое позиционирование компании возникает из правильной интерпретации того, какие именно потребности я хочу удовлетворить как компания и что клиент надеется получить как покупатель. В покупке есть много элементов, которые создают ценность, такие как: характеристики продукта, место, где он куплен, цена, реклама, послепродажное обслуживание и т. Д., Кроме того, необходимо учитывать, что, хотя клиент хочет быть в авангарде создания превосходной ценности, компания, производящая товар или услугу, также надеется, что ее продукт будет создавать ценность для ее роста и развития.
В деловой жизни существует множество альтернативных вариантов позиционирования, то есть способов занять позицию перед покупателями и рынком, давайте упомянем некоторые из них:
1. Сегментация рынка:
Речь идет об определении того, какое население является моим целевым рынком, каковы его характеристики и какова его количественная оценка (размер и местоположение). Часто говорят о широкой или целенаправленной сегментации, в зависимости от того, участвуют ли они на многих или на нескольких рынках.
В случае с L'oreal, несмотря на разнообразие составляющих его брендов, мы можем сказать, что они следуют аналитической стратегии, характеристики которой состоят в том, чтобы поддерживать свою деятельность, но в то же время запускать новые продукты и позиционировать себя на новых рынках. Эта компания следует перспективной стратегии, поскольку она осуществляет привлекательный поиск новых возможностей, позиционируя себя как пионер в запуске инновационных продуктов, таких как продукты питания для косметических целей под брендом Innéow. (Санчес и др., 2006)
Группа L'oreal придает большое значение защите своей доли рынка, поскольку она расположена на уже зрелых рынках, где имеет конкурентные преимущества, основанные на технологиях и опыте, но также прилагает усилия для открытия новых рынков., (Санчес и др., 2006)
2. Дифференциация продукта:
Продукты для каждого рынка могут иметь уникальные или эксклюзивные характеристики (дифференцированные продукты) или, наоборот, быть общими (стандартный продукт). Выбор того, какой тип продукции производить, будет зависеть от склонности компании и согласия клиента, что также повлияет на характеристики производственной системы.
Когда дело доходит до эксклюзивных продуктов, это означает большее восприятие ценности за счет большего удовлетворения чаяний клиентов и, следовательно, предполагает более высокую ценовую стратегию. Дженерики, напротив, стремятся получить долю рынка за счет их эффективности и низкой стоимости, с хорошо сделанными базовыми продуктами, поскольку предполагается, что они поступают на рынки, которые не приемлют высокие цены.
Позиционирование бренда в сознании потребителя очень важно. Один из способов добиться этого - выбрать бренд, имеющий прямое отношение к преимуществам продукта. Например: «Nice 'n Easy» от Clairol, который напрямую связан с преимуществами простоты и удобства. (О'Шонесси, 1991)
3. Глубина или разнообразие отношений:
Существуют разные сочетания ценностей, когда предложение направлено на удовлетворение различных потребностей, основанных на поставке нескольких продуктов одному и тому же клиенту, или, наоборот, они сосредоточены на нескольких потребностях с несколькими продуктами. В первом случае речь идет о поиске элементов глубины в отношениях, а во втором предпочтительнее иметь больше клиентов, чем продавать больше товаров, стремясь разнообразить количество клиентов.
Имея большее количество клиентов, мы можем разработать специальные маркетинговые программы, чтобы с выгодой удовлетворить особые потребности небольшой части наших клиентов. Таким образом, мы получаем более высокую степень лояльности наших клиентов и больший объем продаж. (Алет, 2011)
4. Территориальная стратегия:
Пытаться позиционировать себя на нескольких территориях и делать это во многих местах, которые могут иметь разные характеристики и законы, отличается с точки зрения восприятия ценности и выполнения бизнеса.
5. Послепродажное и дополнительное обслуживание:
Точно так же могут быть большие различия в послепродажном обслуживании (ошибки, гарантии, информация, советы, новые партнеры, запросы, претензии и т. Д.) И дополнительных услугах (сборка, финансирование, обслуживание, страхование и т. Д.), Например, Способ продажи за наличные или в кредит может включать разное восприятие ценности даже одного и того же товара или услуги.
Послепродажное обслуживание может использоваться как источник для получения таких данных, как:
- Информация от клиентов о комментариях и впечатлениях об услугах и предложениях по улучшению услуг. Выявление возможностей для улучшения. Подготовка и обеспечение последующих продаж, а также их обобщение. (Badía et al, 2013)
6. Торговый персонал и каналы сбыта:
Каждый производитель должен выбирать между маркетинговыми каналами и силами прямых продаж, заключением контрактов на внешние распределительные услуги или аутсорсингом, что даст конкурентные преимущества, общественное восприятие и расхождения с прямым распределением или через третьих лиц.
Независимо от того, что будет продаваться, у продавцов будут разные характеристики, они должны быть обучены, у них должна быть система стимулов в соответствии с коммерческими целями, короче говоря, будет вся динамика управления торговыми силами, чтобы иметь рассматривать. (Родригес, 2009 г.)
7. Инновации:
Есть компании, которые являются лидерами в инновациях, а другие - последователями, преимущество лидера неоспоримо, но это подразумевает значительные затраты на исследования и разработки. Конечно, быть последователем - это неплохо, если на рынке выпущено решение не хуже новатора.
Среди примеров инновационной продукции мы можем найти:
- Кубики концентратов: изначально создавались для облегчения приготовления супов, сегодня они активно и эффективно участвуют на рынке «приправ». Нейлон: пройденный этап за этапом, с исходного рынка (военная промышленность: парашюты, веревки высокая устойчивость и т.д.) к рынку женских чулок, а затем к рынку текстиля в целом, чтобы в конечном итоге участвовать в шинной промышленности, аэронавтике и т. д. Тампоны: были разработаны для очистки ушей детей и в настоящее время они применяются для других целей, таких как косметика, покраска, чистка оборудования и т. д. (MAPCAL SA, 1998)
8. Склонность или отвращение к риску:
Какая позиция неприятия риска или склонности к риску у каждой компании? Есть компании, настроения которых склонны к риску, а у других поведение сильного неприятия риска, это разные позиции, которые воспринимает рынок.
9. Коммерческое изображение:
Есть агрессивные компании и другие консервативные. Какой имидж вы хотите создать? и есть также большие различия в восприятии ценности для клиентов.
10. Технология:
Технологическая модернизация - это не только элемент, связанный с затратами, эффективностью и производительностью, он также может быть связан с разнообразием и установлением трудно воспроизводимых характеристик продукции.
Компания Granite Rock из Уотсонвилля, Калифорния, продавала гравий и песок местным строителям. Аренда грузовиков для перевозки навалом строительных материалов может стоить 1 доллар и более за минуту, поэтому время является важным фактором для компании. Чтобы ускорить процесс, компания разработала автоматизированную систему зарядки, очень похожую на банкомат. Он принял удостоверение личности, загрузил материалы и распечатал квитанцию. Она называлась системой GraniteXpress и сократила время загрузки с 24 минут до 7.
Когда дело доходит до покупки гравия или песка, этот метод имеет значение. (Траут и др., 2002)
11. Матрица PEEA
В дополнение к упомянутым альтернативам существует матрица, называемая PEEA, для разработки стратегического позиционирования и оценки действий, цель которой состоит в том, чтобы через структуру четырех секторов показать, нужны ли в организации агрессивные, консервативные, защитные или оборонительные стратегии. конкурентный. Оси матрицы PEEA: финансовая устойчивость (FF), конкурентное преимущество (VC), экологическая стабильность (EA) и сила отрасли (FI). Два внутренних измерения, FF и VC, а также два внешних, FI и EA, могут рассматриваться как определяющие факторы глобального стратегического положения организации. Чтобы лучше понять это, показан следующий рисунок:
Стратегическое позиционирование компании
Рис. 4. 1. 1. Матрица ПЭЭП. (Источник: Дэвид, 2003 г.)
Существует множество переменных, которые могут охватывать каждое из измерений, представленных на осях матрицы PEEA, в зависимости от организации, к которой он относится. Матрица PEEA должна быть адаптирована к конкретной организации, которую вы изучаете, и предпочтительно на основе реальной информации. (См. Таблицу 1)
Таблица 4.1. 1. Примеры факторов, составляющих оси матрицы PEEA.
(Источник: Дэвид, 2003 г.)
Стратегическое позиционирование компании
Вектор направления, связанный с каждым профилем, предлагает тип стратегии, которой следует следовать. Когда вектор направления фирмы расположен в агрессивном квадранте матрицы, это означает, что она находится в отличном положении для использования внутренних сильных сторон, чтобы: воспользоваться преимуществами внешних возможностей; преодолеть внутренние слабости и избежать внешних угроз. Отсюда проникновение на рынок, развитие рынка, разработка продукта, прямая интеграция, обратная интеграция, горизонтальная интеграция, диверсификация конгломератов, концентрическая диверсификация, горизонтальная диверсификация или их комбинация. это может быть осуществимо с учетом конкретных обстоятельств, с которыми сталкивается бизнес.
Направленный вектор может указывать на консервативный квадрант или верхний левый квадрант матрицы, что подразумевает соблюдение базовых навыков фирмы без чрезмерного риска. Консервативные стратегии часто включают проникновение на рынок, разработку продукта и концентрическую диверсификацию.
В-третьих, вектор направления может быть расположен в нижнем левом квадранте матрицы PEEA, что предполагает, что защитные стратегии являются наиболее подходящими. Фирме следует попытаться устранить внутренние слабые стороны и избежать внешних угроз. Стратегии защитного типа включают в себя продажу активов, ликвидацию и концентрическую диверсификацию.
Наконец, вектор направления может указывать на нижний правый квадрант матрицы PEEA, указывая стратегии конкурентного типа, которые включают горизонтальную, прямую и обратную интеграцию, проникновение на рынок, развитие рынка, разработку продукта и партнерство.
Примеры профилей стратегии
Рис. 4.1. 2. Примеры профилей стратегии. (Источник: Дэвид, 2003 г.)
Есть много альтернатив, обеспечивающих уникальное сочетание ценности. Все они являются частью стратегического позиционирования бизнеса; исходя из того, что «суть стратегии состоит в том, чтобы выбирать, что делать, а что нельзя». (Портер, 1999)
Организация миссии и бизнеса
1. Организация миссии.
Миссия компании - это отправная точка ее деятельности, определение которой во многом связано с ее бизнесом (производственной и коммерческой деятельностью).
Миссия компании выражает смысл существования и ее главную цель. Он представляет собой истинную декларацию корпоративных принципов, и желательно, чтобы он был написан прямо. Вот список некоторых вопросов, которые должен задать каждый предприниматель:
- Почему и почему наша компания присутствует на рынке? В каком виде бизнеса мы находимся? Где мы находимся сегодня и где мы могли бы быть в среднесрочной и долгосрочной перспективе? На какие рынки мы должны ориентироваться для удобства? Какие основные продукты или услуги мы предлагаем нашим клиентам? что мы им не предоставляем. Кто наши клиенты, потребители, пользователи и т. д. Каковы наиболее важные характеристики, которые их определяют. Какие потребности потребителей мы удовлетворяем (когда, как, где) С какими качествами, ресурсами или возможностями мы можем этого достичь? могли бы включить нашу компанию, чего сейчас не делают. Что больше всего беспокоит работодателя (Publicaciones Vértice, 2007)
Таким образом, миссия является последовательным руководством при принятии руководством важных решений. Миссия вдохновляет и мотивирует всех, кто глубоко заинтересован в будущем учреждения или компании. Стратегия указывает направление, в котором следует двигаться учреждению или компании, его движущую силу и другие факторы, которые помогут определить, какие продукты и услуги следует предлагать в будущем и какие рынки демонстрируют больший потенциал.
Стратегическое планирование и анализ - это процесс построения будущего компании и людей, думая о поддержании их конкурентоспособности. Таким образом, стратегическое планирование и анализ - это процесс изменения положения, инноваций и постоянного и непрерывного улучшения. (См. Рис. 4.2.1)
Процесс разработки стратегического плана
4.2.1. Процесс разработки стратегического плана (Источник: Sáinz de Vicuña, 2003)
Некоторые компании различают миссию и видение:
- Заявление о миссии: это скорее заявление о корпоративной цели и часто определяет область деятельности, в которой она конкурирует. Заявление о видении: оно формулирует то, чем компания хочет стать или куда она движется, является ясным, убедительным, служит объединять усилия и действовать как катализатор командного духа. Цели: это обязательство организации по достижению конкретных результатов в заданное время. Они иерархичны (представляют собой пирамиду с широким временным горизонтом). Они количественно выражены (сформулированы объективные цифры) Им назначается срок его завершения (когда)
Краткосрочные цели: опишите немедленные улучшения и желаемые результаты.
Заявленные долгосрочные цели: подумайте, что можно сделать в настоящее время, чтобы со временем увеличить силу и улучшить результаты.
Установлены два типа результатов:
- Финансовые цели: укрепление выживания или доверия Стратегические цели: зависят от полученных результатов Сохранение и улучшение долгосрочного положения организации на рынке Ценности: являются фундаментальными и являются частью сущности компании в смысле кто он, что представляет, чего хочет достичь и как этого добиться. Эти ценности обусловливают и превосходят требования прибыльности.
Такие ценности, как: предоставление возможностей для личного развития и самореализации сотрудников, стремление к качественному продукту, создание безопасной рабочей среды, работа над улучшением окружающей среды…
Ценности компании помогают строить отношения с другими компаниями, могут повысить вовлеченность и лояльность сотрудников, а также могут обеспечить основу для дифференциации.
В нестабильной среде, где решения принимаются гибко, ценности приобретают большее значение; управляет бизнес-идея, а не авторитет некоторых менеджеров.
2. Организация бизнеса:
Одно из важнейших решений при организации нового бизнеса - выбор юридической структуры. Факторы, которые следует учитывать при выборе юридической структуры вашего бизнеса, включают:
- Правовые ограничения Обязательства Тип бизнес-операции Распределение прибыли Типы бизнес-организаций Необходимый капитал Количество сотрудников Налоговые преимущества и недостатки Продолжительность бизнес-операции
Компания может иметь одну из трех организационных форм. Организацию предприятий мы можем определить как:
- Индивидуальное предпринимательство: этот тип бизнеса имеет только одного владельца, который обычно является менеджером. Это самый простой и дешевый способ начать бизнес. Вы можете начать свой бизнес, найдя место и открыв двери для ведения бизнеса. С точки зрения бухгалтерского учета каждое индивидуальное предприятие отличается от своего собственника: бухгалтерские записи бизнеса не включают финансовые записи владельца. (Horngre, TC, 2004) Общества различных типов: общество - это союз двух или более людей в качестве совладельцев. (Хорнгре, ТК, 2004)
Существуют разные типы деловых партнерств: два наиболее распространенных - это полное партнерство и коммандитное партнерство. Полное товарищество может быть образовано простым устным соглашением между двумя или более людьми, но настоятельно рекомендуется подписать соглашение с поверенным. Юридические расходы в рамках делового партнерства выше, чем у собственного бизнеса, но ниже, чем у корпорации. Узаконенный договор о партнерстве может быть очень полезен в случае разногласий между партнерами. Однако каждый партнер несет ответственность за свои действия и действия других партнеров.
Партнерское соглашение должно включать следующее:
- Тип бизнеса Собственный капитал или капитал, инвестируемый каждым партнером Разделение прибыли или убытков Компенсация партнерам Распределение активов при роспуске Продолжительность партнерства Предоставление изменений или роспуск партнерства Оговорка о споре Соглашение. Ограничения полномочий и выплаты. Соглашение в случае смерти или инвалидности.
Многие предприятия розничной торговли и некоторые профессиональные организации юристов, врачей и бухгалтеров являются партнерствами. Хотя в одних случаях они маленькие или средние, в других - гигантские, насчитывающие более 200 партнеров. (Хорнгре, ТК, 2004)
Корпорации: бизнес можно зарегистрировать без помощи поверенного, но настоятельно рекомендуется юридическая консультация. Организация корпоративной структуры обычно сложнее и дороже, чем две другие формы бизнеса. Контроль зависит от владения акциями. Люди с наибольшим количеством акций контролируют корпорацию, а не все, кто владеет акциями. При контроле или владении 51% или более корпоративных акций одно лицо или группа людей могут принимать решения в корпорации. Контроль осуществляется посредством регулярных собраний совета директоров и годовых собраний акционеров. Запись ведется для документирования всех решений, принятых советом директоров.
Небольшие корпорации с небольшим количеством акционеров могут работать более неформально, но записи не могут быть проигнорированы. Руководители корпорации несут ответственность перед акционерами за свои действия.
вывод
Понимание стратегической позиции в организации варьируется от наблюдения за внешней средой, ресурсами, внутренними компетенциями и ожиданиями. Каждая компания, которая конкурирует на рынке, должна иметь конкурентную стратегию, которая исходит из планирования, проводимого административными руководителями различных отделов. Эта стратегия должна быть реализована посредством надлежащей координации и потока точной и своевременной информации.
Руководство компании должно постоянно контролировать социальную, экономическую и политическую среду, поскольку своевременное обнаружение позволит принять соответствующие меры предосторожности.
Крайне важно иметь адекватное стратегическое позиционирование и поддерживать его в соответствии с идентичностью компании. Руководители организаций должны понимать, что позиционирование должно быть стратегическим, отражающим долгосрочные усилия по завоеванию рынка по сравнению с конкурентами.
Бизнес-стратегии будут определять действия, которые необходимо предпринять для достижения общей цели. Предоставляет маршрут для выполнения действий. Если у вас нет определенной стратегии в организации, поведение в компании станет бессвязным и беспорядочным, поскольку они не определят, куда они хотят двигаться.
Ссылки
Библиография
- Алет, Дж. (2011). Прямой и интерактивный маркетинг: эффективные кампании с вашими клиентами. Мадрид, Испания: Редакция ESIC.Badía, VMA; Миранда, GE (2013). Маркетинг и продажи в личном имидже. Мадрид, Испания: Ediciones Paraninfo SADavid, F. (2003). Концепции стратегического управления. Мексика: Pearson Education Horngre, TC (2004). Учет. Подход, применяемый к Мексике. Мексика: Pearson Educación.MAPCAL SA (1998). Стратегии роста. Мадрид, Испания: Ediciones Díaz de Santos. O'Shaughnessy, J. (1991). Конкурентный маркетинг. Стратегический подход. Мадрид, Испания: Ediciones Díaz de Santos. Publicaciones Vértice. (2007). Стратегическое направление. Испания: От редакции Вертиче, Родригес, Р. (2009). Маркетинг с каналами распространения. OSTRUO Ediciones.Sáinz de Vicuña, AJM (2003). Стратегический план на практике. Испания:Редакция ESIC. Санчес, премьер-министр; Гаскес, AJC; Марин, CMB; Хименес, CD; и другие. (2006). Примеры маркетинга и стратегии. Барселона, Испания: от редакции VOC.Trout, J.; Ривкин, С. (2002). Дифференцируйся или умри. Как выжить в конкурентной среде с высоким риском. Мексика: MC Graw Hill.
Веб-сайты:
- Асеро, Р. (__). Введение в стратегический менеджмент. Экономика животноводства: стратегический анализ. По состоянию на 22 февраля 2014 г. Доступно по адресу
