Почему усилия по стратегическому планированию терпят неудачу
Основная причина того, что попытки стратегического планирования терпят неудачу, заключается в том, что План обычно никогда не использовался для ведения бизнеса, никогда не был живым документом. Усилия остались в одной из тех ежегодных сессий, проводимых фасилитатором или консультантом, некоторых моделированиях, небольшом туризме или заочных встречах, и, наконец, Стратегический план занимает свое почетное место в случайной библиотеке, где, если он удачу можно использовать как подставку для книг.
Может быть множество причин, по которым стратегическое планирование терпит неудачу, но мы сосредоточимся на пяти из них, которые, по-видимому, являются основными наблюдаемыми причинами:
• Daily Management недостаточно дифференцирован от футуристических целей.
• Миссия и ценности не очень конкретны, слабо связаны с организацией
• Расплывчатое видение и стратегии и слабая связь с компанией.
• Отсутствие соответствующих данных при разработке Плана.
• Отсутствие периодического мониторинга и улучшения процесса планирования.
1. ЕЖЕДНЕВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НЕДОСТАТОЧНО ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ ФУТУРИСТИЧЕСКИХ ЗАДАЧ
Когда повседневная работа не отделена от важных планов, людям очень трудно найти баланс между срочными и важными делами. Поскольку невыполнение срочных действий вызывает наиболее непосредственную боль, имеется тенденция сосредоточить ресурсы на тех действиях, которые являются срочными. Давайте вспомним, что из «Если мы крокодилы до затылка, очень трудно сосредоточиться на основной цели - опустошить болото». Эта шутка родилась не потому, что она хороша, а потому, что каждый из людей, которые работают, испытал эту ситуацию. Когда начальник встречается с ними и спрашивает их, почему те или иные цели не были достигнуты, мы чаще всего слышим ответ: «У меня не было времени» или «День изо дня не позволяет этого».
Неспособность отделить повседневную работу от важных целей - одна из главных причин разочарования работников. С их точки зрения, эти большие цели только добавляют работы к тому, что уже отягощает их. Как можно ожидать, что они будут работать над чем-то новым, если в сутках не хватает даже часов для нормальной работы? Пока эта проблема не будет решена, мало шансов, что мы сосредоточимся на главных целях нашего плана. Бизнес будет продолжать работать в реактивном режиме, как правило, при возникновении чрезвычайных ситуаций одно за другим.
Чтобы разрешить эту дилемму, руководство и работники должны работать вместе, чтобы определить основные элементы работы каждого отдела или ответственности каждой группы. Затем следует выделить ресурсы для поддержки текущей деятельности. Это означает принятие решений относительно тех видов деятельности, которые не будут поддерживаться. Если не убрать с тарелки то, что мы не собираемся есть, это может привести к катастрофе. Адекватный баланс ресурсов не должен занимать 100% рабочего времени. Не менее 5-10% времени людей должно быть свободным. Эти свободные ресурсы затем можно инвестировать в критически важные области роста организации или в проекты постоянного улучшения.
2. НЕЧЕТНАЯ И ОГРАНИЧЕННАЯ РАСПРОСТРАНЕНИЕ МИССИИ
Лучший способ эффективно отделить повседневную деятельность от основной - разработать эффективную Миссию. Миссия описывает причину существования компании, некоторые также называют ее Целью. Миссия определяет клиентов и те фундаментальные потребности, которые компания им покрывает. Различные внутренние отделы или бизнес-единицы внутри компании также могут полагаться на свои собственные миссии; но все они должны соответствовать миссии компании. Когда люди знают, почему они делают то, что делают, и как они поддерживают организацию в целом, они мотивированы и способны действовать независимо и творчески для выполнения Миссии.
Эффективная миссия ориентирована на рынки и клиентов, а не на продукты и услуги. Она должна быть конкретной, достижимой и мотивирующей. Самая простая форма миссии - «Удовлетворять потребности клиентов через…». Разделы «Кто» и «От кого» в Миссии описывают тип бизнеса, которым занимается компания. Часть «Сквозная» описывает ключевые стратегии, которые применяются для достижения бизнес-целей.
Не усложняйте свою миссию квалификаторами, значениями, измерениями и другими «одами флагу». Делайте свою миссию простой, чтобы люди ее запомнили. Посмотрите на эти два примера ниже для фиктивной энергетической компании:
«Наша миссия - обеспечивать наших клиентов качественной электроэнергией с достаточной способностью реагирования и по разумной цене с помощью преданных своему делу и талантливых сотрудников, которые верят в командную работу, быть хорошими гражданами, справедливостью и целостность; и что он находится в постоянном поиске совершенства во всем, что мы делаем. Мы стремимся достичь высочайшего уровня удовлетворенности клиентов и стремимся обеспечить нашим акционерам приемлемую прибыль на их инвестиции ».
«Наша миссия - повысить уровень жизни частных и коммерческих клиентов в Южной Калифорнии за счет бесперебойного электроснабжения»
Какая из этих миссий вам запомнится больше всего? В каком из них проявляется истинная ориентация на клиента? Какой из них определяет, кто и что является наиболее важным? Секрет эффективной миссии заключается в том, чтобы она оставалась простой и сосредоточенной на том, какую выгоду получит клиент от ваших продуктов и услуг.
После того, как мы разработаем миссию, мы должны развернуть ее по всей организации. Если развертывание будет эффективным, каждый может описать, как его работа соответствует миссии компании и поддерживает ее.
На каждом развернутом уровне также необходимо было разработать показатели производительности. Мы должны собирать данные, чтобы установить типичную или нормальную производительность. Как только мы определили нормальную производительность, руководство может установить границы для деятельности. Эти радиостанции действия позволяют почти полностью управлять процессами и управлять ими самими рабочими. Пока результативность остается в ожидаемых пределах, руководство может быть уверено, что производительность нормальная, и таким образом может сосредоточиться на наиболее важных целях Стратегического плана.
3. ВАГА ВИДЕНИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И СЛАБО СВЯЗАННЫЕ С ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Миссия и Фонды бизнеса описывают, чем занимается компания. Видение компании описывает, каким должен быть бизнес будущего. Видения апеллируют к эмоциям. Они описывают будущее в терминах метафор, символов и чувств. Видение - очень мощный образ, который привлекает к себе людей, как свет привлекает насекомых в темноте ночи.
Перед тем, как начать сложную четырехлетнюю подготовку к Олимпийским играм, спортсмены видят себя медленно поднимающимися по ступеням пьедестала почета для церемонии награждения, чувствуют, как золотая медаль обвивают их шею, и слышат, как звучит национальный гимн. своей страны. Это видение не раз поможет им преодолеть страдания и потребности, необходимые для того, чтобы стать одними из величайших спортсменов в мире. Компании, отделы и все элементы организации также должны иметь ваше видение. Эффект точно такой же; Когда дела становятся тяжелыми, Vision дает мотивацию и упорство для поддержки ваших усилий.
Иногда видение также называют стратегическим намерением. Те, кто не является лидером рынка, склонны видеть, где они победят ключевого конкурента. Лидеры рынка обычно имеют более широкие взгляды; Например, видение Coca Cola: «Сделать кока-колу доступной для всех во всем мире». McDonalds хочет: «Подавать еду людям, где бы они ни собрались». В обоих случаях создается визуальный образ, указывающий направление, в котором компания хочет двигаться.
Видение должно направлять все организационные изменения и все действия по улучшению. Лучший способ сделать это - запечатлеть Видение на долгосрочную цель. Затем мы должны определить три-пять ключевых действий, которые обеспечат реализацию видения. Этот долгосрочный план является отправной точкой для ежегодного процесса планирования. Годовой план определяет основные вещи, которые мы должны выполнить в этом году для достижения Видения. Затем все другие критически важные действия и процессы должны быть развернуты во всех необходимых областях организации. Владельцы этих критических действий и процессов должны быть идентифицированы и назначены, чтобы затем разработать измерения производительности, которые позволят нам отслеживать прогресс.
4. ОТСУТСТВИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО АНАЛИЗА ДАННЫХ ПРИ РАЗРАБОТКЕ ПЛАНА
Многие занятия по стратегическому планированию проходят вне стен в виде интенсивных двух-трехдневных занятий. Хотя этот метод дает отличные результаты для улучшения совместной работы группы управления, поскольку событие отделено от источника информации, у нас редко есть динамический доступ к необходимым данным, что приводит к мнениям, которые заменяют собой встречаться на этих встречах. Человек с лучшими коммуникативными навыками (часто тот, у кого самый громкий голос) имеет тенденцию доминировать и влиять на направление группы. Консенсус труден, потому что нелегко разделить мнения тех, кто их выражает. Например, если вы высоко цените чье-то мнение, весьма вероятно, что вы ошибетесь с его мнением за факты. С другой стороны, если ты кому-то не доверяешь,Вы можете спутать свое мнение со скрытыми намерениями или запутанными мотивами.
Хороший способ включить хороший поток данных в процесс планирования - это проводить собрания в компании, где данные доступны. Вместо одного интенсивного занятия рассмотрите возможность проведения нескольких встреч в течение одной-двух недель. Когда данные представляются и анализируются, они обычно отвечают на многие вопросы, а также порождают новые вопросы. Проведя серию коротких встреч, проблемы, выявленные в результате анализа данных, можно прояснить с помощью новой информации или анализа на следующей встрече.
У каждой компании есть определенный тип данных для процесса планирования, но в целом кошка должна охватывать следующие ключевые области:
• Продажи и их тенденции.
• Удовлетворенность клиентов и тенденции.
• Конкуренты и в каком направлении они движутся.
• Технологические тенденции.
• Тенденции в поставщиках продуктов и услуг.
• Ключевые конкурентные преимущества организации.
Данные в каждой из этих областей должны быть сегментированы и проанализированы до тех пор, пока наличие определенных ключевых возможностей не станет очевидным для всех участников. Сосредоточение внимания на данных позволяет исключить отдельные личности из процесса принятия решений; а также укрепляет способность убеждать членов, поскольку решения могут быть подтверждены имеющимися данными.
5. ОТСУТСТВИЕ ПЕРИОДИЧЕСКОГО МОНИТОРИНГА И УЛУЧШЕНИЯ ПРОЦЕССА
Независимо от того, насколько необычным является наш план, если его прогресс не оценивается периодически, он не сможет ускорить требуемые изменения. Люди хотят работать над важными вещами. Если никто не спросит о ходе выполнения плана, люди поймут, что действия, вытекающие из этого плана, не важны. Последующий процесс - это, пожалуй, самый важный шаг в процессе планирования.
Эффективные последующие действия должны быть включены в повестку дня. График последующих встреч - это хороший способ сообщить, когда будут проводиться последующие встречи. Людям необходимо знать, что мониторинг будет происходить всегда, и что они должны представлять состояние фундаментальных аспектов своей области, а также будущих целей, за которые они несут ответственность в стратегическом плане. Верна старая пословица: «Ты. проверьте то, что вы ожидаете ». Если руководство не покажет, что ценит процесс мониторинга, сотрудники тоже не оценят его. Нечастое наблюдение или просто поверхностный и неглубокий полет над оцениваемыми аспектами подразумевает, что темы не важны. Никто не хочет работать над тем, что не важно.
В целом, эффективный мониторинг должен учитывать следующие аспекты:
• Должны ездить на регулярной основе.
• Приходите как есть, никаких модных представлений не требуется.
• Используйте реальные данные для оценки работы, не используйте мнения или анекдоты.
• Поддерживайте честную и открытую атмосферу.
• Сначала оцените основы бизнеса, а затем информацию о мероприятиях, которые считаются важными для будущего плана.
Важно, чтобы в процесс мониторинга входили конкретные данные. Очень легко включить такие утверждения, как «мы добились прогресса» или «мы продолжим наши усилия». Если мы позволим сделать эти выводы на последующих встречах, мы обнаружим, что они начнут проявляться при каждой оценке, и у нас не будет объективных свидетельств истинного прогресса. Использование достоверных индикаторов для измерения прогресса помогает нам сосредоточиться на самом главном и делать заявления типа «Почему мы не достигли цели?» Дальнейшее обсуждение даст представление о тех аспектах, которые помогут нам изучить альтернативы для улучшения.
При проведении оценки менеджеру важно сохранять спокойствие и не угрожать. Если мы нападаем на владельца процесса каждый раз, когда цель не достигается, наше отношение заставит его упустить информацию, которую он может счесть отрицательной для своей работы, что разрушит процесс оценки. Ответственность за создание атмосферы открытости, честности и поддержки несет Менеджер.
Эффективная последующая оценка требует, чтобы владелец процесса принес на собрание все необходимые вспомогательные данные. В первую очередь следует оценить основы бизнеса. Как правило, эти аспекты будут вести себя так, как ожидалось, и поэтому эта часть последующего процесса должна быть относительно быстрой; вам не нужно тратить слишком много времени на дела, которые идут хорошо. С другой стороны, если производительность базового аспекта бизнеса превышает ожидаемые пределы в течение оценочного периода, владелец процесса должен описать ситуацию и действия, предпринятые для решения проблемы и предотвращения ее повторения.
После ознакомления с Основами следует оценить прогресс в достижении футуристических целей. Эта оценка должна производиться путем сравнения ожидаемых результатов с фактическими достижениями. Любое отклонение следует тщательно анализировать, пока не будет найдена его первопричина. Исходя из понимания первопричины, следует обсуждать последствия для будущего до тех пор, пока не будет достигнута договоренность об ожидаемых результатах в предполагаемый период до следующих последующих действий.
По ходу года может стать очевидным, что первоначальные цели не будут достигнуты. Это может быть вызвано изменениями в бизнес-среде, которые требуют изменения планов; или также за то, что недооценил требуемые ресурсы. В этом случае следует использовать процесс мониторинга для документирования изменений, а не для воссоздания нового годового стратегического плана. Это предотвратит его ненужное изменение или откладывание, поскольку оно больше не отражает текущую ситуацию.
Резюме
Стратегическое планирование - важный элемент успеха в бизнесе, но многие компании не используют его эффективно для управления своей бизнес-деятельностью. Некоторые из основных причин включают смешение основных или повседневных аспектов бизнеса с будущими действиями, миссий и неопределенных видений, неправильное использование или неиспользование данных, а также отсутствие мониторинга и отслеживания прогресса.
Каждая компания должна оценить свой собственный процесс планирования и определить, эффективно ли он используется. Если процесс планирования не дает желаемых результатов, его следует изменить или улучшить.
Рекомендации и методы, представленные в этой работе, предлагаются как решения наиболее распространенных причин слабости. Однако наиболее важным моментом является то, что компании должны продолжать изменять и улучшать свой процесс планирования, пока он не станет неотъемлемой частью их бизнес-процесса.
Скачать оригинальный файл
