Неоднократно предпринимались попытки предложить стратегические ориентиры, не пытаясь последовательно и систематически разрабатывать стратегическое планирование, что означает, вкратце, «принятие решений сегодня и их прогнозирование в будущем», имея план наиболее трансцендентных долгосрочных действий, принимая во внимание его слабые и сильные стороны как внутри компании, так и ее текущие и будущие угрозы и возможности за ее пределами. Одним из факторов, помешавших достижению этой цели, несомненно, была путаница, существующая между институциональным стратегическим планированием (PEI) и институциональным оперативным планированием (POI). Хотя PEI пытается указать на наиболее актуальные или структурные руководящие принципы и действия; POI имеет дело с тем, как организация реализует свою стратегию.К сожалению, многие компании и учреждения путают их. То же самое и со стратегическими и оперативными решениями. Другими словами, многие менеджеры компании путают стратегическое решение с операционным решением. Руководство компании может легко применить операционный подход, когда необходимо применить стратегический подход; Например, при принятии решения о разработке проекта, который подразумевает расширение охвата на рынке и на практике, проекту не уделяется должного внимания, и его финансирование обеспечивается в пределах его операционных возможностей. Следовательно, стратегическое решение не следует путать с оперативным решением. Поскольку в этом случае, посчитав его только исправным,Он не будет иметь ни требуемого бюджетного значения, ни важности при его оценке. И высшее руководство несет ответственность за поиск соответствующего финансирования для его исполнения. Опасность очевидна; как правило, оперативное решение не подвергает организацию большим рискам и обязательствам, которым ее подвергает стратегическое решение. Что ж, когда принимается действительно стратегическое решение, риски и, следовательно, его затраты высоки.риски и, как следствие, высокие затраты.риски и, как следствие, высокие затраты.
Совершенно необходимо, чтобы учреждение, которое намеревается быть конкурентоспособным, сформулировало свое стратегическое планирование, чтобы иметь четкую направленность и знать, куда мы идем, какие ресурсы у нас есть, каких ресурсов нам не хватает, какие возможности у нас есть и какие опасности нам грозят.
Как уже упоминалось, стратегия определяет принятые решения с их основными ориентациями, которым организация или компания планирует следовать. Двумя из них являются определение продуктов или услуг, которые будут предлагаться, и определение целевого рынка. Как только учреждение решило, что оно будет предлагать и для кого, оно затем переходит в «операционную» функцию и определяет лучшие ресурсы для производства и методы производства и продажи продуктов на целевом рынке.
Текущий сценарий и мировой контекст требуют знаний и информационных ресурсов; и, прежде всего, адекватной обработки и обработки огромного объема данных из различных источников и форм. Следовательно, все факторы в текущем сценарии полностью отличаются от тех, что были всего несколько десятилетий назад. Эволюция, то есть скорость научных и технологических изменений, компьютеризация коммуникаций и глобализация экономики - это растущие процессы трансформации, которые подразумевают экономические, социальные и культурные изменения, которые любое общество или субъект должно усвоить и интегрировать в той мере, в какой их возможностей в их институциональной работе.
Основная цель стратегии - полностью удовлетворить потребности и ожидания наших клиентов в будущем, принимая во внимание, что клиенты меняют субъекты, очень хорошо осведомленные о том, «кто удовлетворяет лучше всех на рынке?» И благодаря серьезности получить конкурентное преимущество перед нашими конкурентами, для чего наше учреждение должно ценить все аспекты своей среды и выбирать путь, который дает ему максимально возможное преимущество перед его конкурентами. Также помня, что суть стратегии - дифференциация; Другими словами, оценка лучших альтернатив, которые позволяют нам получать сравнительные и конкурентные преимущества перед конкурентами, а не следовать их стратегиям.
Для достижения цели и основных положений стратегии учреждение должно рассмотреть и ответить на эти два фундаментальных вопроса:
- Какие основные изменения произойдут в нашем секторе в ближайшие годы? Какую роль может и должно играть наше учреждение или компания в масштабе прогнозируемого рынка?
Ответ на первый вопрос внешне ориентирован и выражается в терминах возможностей и угроз, которые будут представлены организации в течение прогнозного периода. В совокупности эти возможности и угрозы описывают среду, в которой учреждению приходится конкурировать. Ответ на второй вопрос в основном ориентирован на внутреннюю сторону и выражается в терминах сильных и слабых сторон учреждения. Эти две категории вместе суммируют способность учреждения конкурировать в конкретной среде, в которой оно работает. Речь идет о смягчении, исправлении или устранении этих недостатков и обращении их в сторону постоянного улучшения.
Матрица стратегического анализа
Чтобы иметь возможность систематически визуализировать стратегические варианты, которые могут быть предоставлены, и, таким образом, анализировать альтернативы развития, описательная матрица была сформулирована в соответствии с возможностями и сравнительными преимуществами в текущих условиях и теми, которые будут достигнуты в будущих сценариях. Использована описательная матрица, в которой показаны девять векторов развития учреждения: по горизонтальной оси - продукты, услуги и технологии, текущие, связанные и новые; а по вертикальной оси - текущие, связанные и новые клиенты.
1. Связующий вектор:
В нынешних условиях развития необходимо укрепить административные и управленческие механизмы, которые в краткосрочной перспективе позволят изменить позитивное отношение, основанное на правдивом общении и своевременном и адекватном принятии решений. Очень важен процесс честности в отношении затрат, позволяющий реально и объективно измерять операции операционных подразделений без каких-либо исключений. Только так мы сможем узнать реальные результаты ваших операций. Один из случаев заключается в том, что доход, полученный от сдачи в аренду недвижимости, используется для операционных расходов, когда компания должна инвестировать в содержание или расширение своих объектов. Другой случай заключается в том, что есть операционные единицы, которые не «платят» за использование недвижимого имущества, которое они используют, например, за неиспользуемые или заброшенные территории,или области, которые не несут своих реальных затрат. Это касается каждого производственного подразделения, предполагающего свои реальные затраты и выгоды, чтобы никто не субсидировал другое. И не бывает, чтобы в определенных случаях они получали больше от субсидии, чем от собственных результатов.
2. Вектор расширения или развития рынка:
В среднесрочной перспективе учреждение должно планировать расширение зоны своего влияния на основе качества администрирования и высокой производительности. Для этого необходимо разработать агрессивную программу технического и административного обучения на их соответствующих уровнях. Письмо-презентация будет отличной подготовкой наших продуктов, транзит которых через различные рынки был прибыльным и очень требовательным из-за методологии и стратегии, применяемых в симбиозе с конкурирующими компаниями, в неспокойных и очень сложных условиях. Следует указать на несколько направлений или субвекторов, таких как развитие рынка в когнитивном аспекте и разработка продукта, исследование рынка в необычных областях, освоение новых технологий с возможностью ускоренного развития и т. Д.Конкурировать на равных с ведущими компаниями. В этом смысле это является следствием необходимости расширения наших производственных мощностей в крайне жестких условиях конкурентоспособности без какого-либо ухудшения других действий; если не наоборот, расширяйте и диверсифицируйте их с помощью точных целей и адекватного контроля за их выполнением.
3. Вектор горизонтальной интеграции:
Каждой конкурентоспособной компании срочно требуется горизонтальная интеграция, которая подразумевает знание, идентификацию и общие цели во внутренней сфере. Это означает установление более тесной связи между различными операционными блоками. Каждое оперативное подразделение знает о целях, действиях и деятельности остальных, чтобы их можно было укрепить на основе обмена опытом, критики и самокритики. Тот факт, что операционные подразделения чувствуют себя изолированными и «зависшими» от вертикальной администрации, не имея более тесной связи, чем та, которая требуется для выполнения функциональных действий, делает общую операционную эффективность недостаточной и неэффективной.
4. Векторные технологические инновации:
В любом процессе улучшения важны технологические инновации. Это технологическое новшество должно осуществляться, начиная с оптимизации использования установленной технологической мощности, проходя через определение миссии, видение и анализ FDOA действующего подразделения, а также технико-экономическую оценку технологических альтернатив, достижение определения требуемый тип и уровень технологии. Следует понимать, что все технологические инновации обязательно сопровождаются обучением персонала и технической помощью со стороны поставщиков, а также возвратом необходимых исправлений через обратную связь для применения постоянного улучшения.
Выбор технологий, который включает в себя выбор машин, оборудования, производственных процессов, компьютерных пакетов, средств связи, лабораторных модулей, инновационных материалов и т.д.; они должны быть правильно подобраны. Таким образом, в будущем не будут генерироваться недоиспользованные и завышенные производственные мощности в ущерб учреждению.
Хотя в рамках стратегического планирования технологические инновации сами по себе не указываются, можно указать некоторые объемы их общих характеристик, которые они должны содержать; с целью соблюдения необходимых аспектов, которые способствуют реализации предложенного видения.
5. Векторная диверсификация продуктов и услуг:
Как показано на рис. № 01, диверсификация является стратегией любого действия или мысли по развитию; Другими словами, мы должны использовать и развивать внутренние и внешние возможности; и вывести их на конкурентоспособный уровень. Таким образом, могут быть предложены различные альтернативы диверсификации продуктов с точки зрения товаров и услуг. Необходимо помнить, что каждый шаг или диверсификация, которая осуществляется, мы должны постоянно стремиться к качеству и совершенству, так что выбор соответствующего персонала для выполнения каждого подвектора действия или деятельности будет очень важным. Примите во внимание и будьте очень осторожны, чтобы не вызвать диверсификацию, не имея силы и уверенности в достижении качества и совершенства.
6. Вектор расширения рынка:
Компания, которая думает только о сиюминутном удовлетворении или только об определенной области, роет себе могилу. Следует учитывать, что рынок практически не имеет границ, даже язык через несколько лет не будет ограничивать рынок, поскольку английский язык проектируется как универсальный язык. В настоящее время компании и учреждения предлагают свои товары и услуги через ИНТЕРНЕТ. Это указывает на то, что глобализация рынка находится в процессе развития. С другой стороны, появление новых компаний на национальном и международном уровне приводит к расширению предложения и прямому или косвенному снижению качества продукции на начальном этапе, что потребует изменений, чтобы остаться на рынке. И выйти на международный рынок будет сложнее.Только в той мере, в какой компания укрепит свои производственные, административные и управленческие системы, обновит свои технологии и осознает рынок, она сможет расширяться с меньшим риском неудачи.
7. Вектор диверсификации конгломератов:
Это соответствует усилению и диверсифицированному развитию товаров и услуг, формируя группы различных продуктов (конгломерат), но которые могут иметь сходство, зависимость или взаимодополняемость либо внутри нашего учреждения, либо на рынке. Так обстоит дело с Производственным центром Total Quality, который в процессе роста и развития должен согласовывать стратегию совместной работы с научно-исследовательским институтом через программу исследований в области развития технологий. Это требует усиления обоих подразделений и обещает расширение их услуг в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
8. Конгенерическое расширение:
Это укрепление и расширение в среднесрочной перспективе производства товаров и услуг. Это достигается за счет необходимого финансирования и разработанных планов развития для его выполнения. Само собой разумеется, что запланированное расширение не будет выполнено в случае отсутствия внешних контактов, ссылаясь на соглашения с ведущими учреждениями в национальной и международной среде, на которых поддерживается среднесрочное и долгосрочное развитие.
9. Расширение конгломератов:
В процессе диверсификации и усиления различные операционные единицы, исходя из динамики своего собственного развития, сформируют конгломераты внутренних союзов с общими или общими целями, которые, в свою очередь, будут расширяться, чтобы расширить свое присутствие на рынке. Это долгосрочное направление процесса разработки, которое многие производственные подразделения будут рассматривать как необходимость для своего роста и развития.
Разработка продуктов и услуг
