Политика и стратегии эффективного управления текстильной промышленностью

Чапилликен Капонан, Хуан Карлос Андрес (2006). Тема диссертации: « Стратегическое планирование для эффективного управления промышленными компаниями ». Представлен в университете Сан-Мартин-де-Поррес для получения степени магистра управления. В этой работе автор подчеркивает, что формулировка действий, целей, миссии и видения являются соответствующими элементами стратегического плана и что эти элементы способствуют достижению эффективного управления, понимая как таковое эффективное, реальное достижение целей промышленный бизнес.

Бегасо Вильянуэва, Хосе Доминго (2006). Тема диссертации: « Маленькая швейная компания на вилле Сальвадор и ее конкурентоспособность », представленная в Национальном университете имени Федерико Вильярреала, чтобы выбрать степень магистра в области управления. Автор выделяет политику, стратегии и тактики, которые компании по производству одежды должны разработать для достижения наилучшего уровня производительности и, следовательно, конкурентоспособности.

политики-стратегия эффективного введение текстиль-промышленность

Эрнандес Фернандес, Маритере (2005) Диссертация: « Финансовые решения для постоянного улучшения компаний ». Диссертация представлена ​​на соискание степени магистра финансов в Автономном университете Мексики. Автор описывает ряд финансовых решений, которые позволяют компаниям осуществлять инвестиции, необходимые для удовлетворения потребностей сообщества.

Агуабаррена Гарсия, Карло Маньо (2004 г.) Диссертация: « Конкурентоспособное финансовое управление с эффективными финансовыми решениями ». Диссертация представлена ​​для выбора степени магистра в Католическом университете Чили. Автор делает описание финансовых решений, которые позволяют иметь адекватную структуру капитала, чтобы распоряжаться товарами и правами, которые им необходимы для выполнения институциональной миссии, и тем самым обеспечивать их непрерывность на чилийском конкурентном рынке.

Кастильо Эредиа, Густаво (2005). Диссертация: « Перу: эффективные финансовые решения для развития бизнеса в рамках социальной рыночной экономики ». Представлено, чтобы выбрать степень магистра в области финансов в Национальном университете им. Федерико Вильярреала. В этой исследовательской работе автор описывает, каким образом финансовые решения, насколько они эффективны, способствуют постоянному улучшению, повышению производительности, конкурентоспособности и развитию компаний в секторах торговли, промышленности и услуг, все в рамках социальный рынок или экономика свободной конкуренции;

Мендоса Торрес, Ана Мария (2005) Диссертация: « Стратегическое финансовое управление для повышения конкурентоспособности компаний в коммерческом секторе ». Представлено, чтобы выбрать степень магистра в области бухгалтерского учета в упоминании управленческого учета в Universidad Nacional Mayor de San Marcos. В этой работе автор представляет эффективное управление инвестициями и финансированием в качестве решения для компаний в торговом секторе для достижения эффективности, результативности и экономии; производительность, постоянное улучшение и конкурентоспособность в подсекторах, в которых они осуществляют свою деятельность;

Замбрано Калле, Абрахам Хосе (2005). Диссертация: « Финансовый менеджмент и развитие малых и средних предприятий в текстильной промышленности в столичной Лиме - период 2002-2003 гг.»; представлен на получение академической степени магистра финансов в Национальном университете имени Федерико Вильярреала. В нем анализируется финансовое управление и его вклад в развитие малого и среднего бизнеса.

Рикальди Уртадо, Ригоберто (2005). Тема диссертации: « Семейные компании кустарного производства чипсов из Уанкайо: проблемы и основные принципы создания экспортных консорциумов». Представлено мэром национального университета Сан-Маркос для выбора степени магистра в области управления. В этом документе подчеркивается важность заключения договоров о деловом сотрудничестве в форме консорциумов как способа преодоления проблемы и эффективной конкуренции в социальной рыночной экономике.

Бедоя Санчес, Энрике Освальдо (2005). Тема диссертации: « Управление новыми людьми и оценка его эффективности в конкурентных компаниях ». Представлено мэром национального университета Сан-Маркос для получения степени доктора администрации. В этой работе автор выделяет управление людьми как способ сделать администрирование компаний эффективным. Люди - это человеческий капитал компаний, поэтому необходимо разработать ряд механизмов, позволяющих надлежащим образом управлять сотрудниками, чтобы они способствовали достижению действий, целей, миссии и видения бизнеса.

Флорес Конха, Адриан Алехандро (2005). Тема диссертации: « Методология управления микро-, малыми и средними предприятиями в столичной Лиме ». Представлено мэром национального университета Сан-Маркос для получения степени доктора бухгалтерского учета. Автор выделяет эффективное, экономичное и действенное управление как способ сделать компании конкурентоспособными.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

У текстильных компаний есть проблемы с планированием, организацией, руководством, координацией и бизнес-контролем, которые мешают эффективному управлению.

Что касается планирования, было определено, что эти компании работают в соответствии с ситуацией, не принимая во внимание стратегический план и тактический план, который позволяет им лучше направлять свою администрацию на достижение эффективности.

Большинство текстильных компаний имеют линейную организацию и не используют другие организационные модели, которые делают их более функциональными, чтобы подготовить предложение, которое требует от них рынок. Они не применяют делегирование функций, они не осуществляют командную работу, они не принимают во внимание синергию для различных видов деятельности, и все это влияет на неэффективность администрирования.

Руководство текстильных компаний не является узкоспециализированным техническим менеджментом. Тактическое и стратегическое направление не используется. Руководство не осуществляет планирование производства, продаж и другой деятельности в масштабах, требуемых текущей конкурентоспособностью. Точно так же решения принимаются только на внутренней основе и без учета конкуренции и поведения рынка, все это влияет на неэффективность управления этим типом организаций.

Текстильные компании не принимают во внимание необходимость наличия хорошей системы контроля, которая облегчает управление и, следовательно, способствует достижению эффективности в управлении этими компаниями.

Все эти аспекты влияют на увеличение затрат и расходов компаний, что ограничивает продажи; что приводит к нехватке ресурсов для удовлетворения других запросов и потери возможностей. В этом смысле мы имеем дело с тем, что большинство текстильных компаний нарушили бы Закон № 22342, который обязывает их экспортировать 40% своей продукции, не имея возможности сделать это из-за вышеупомянутых факторов, что составляет неэффективность администрации, поскольку соответствовать целям и задачам.

Еще одна проблема - плохой деловой климат для текстильных компаний. Есть жалоба на то, что бизнесмены в этом секторе инициируют антипрофсоюзные кампании, увольняя рабочих, которые реализуют свои трудовые права. Свидетельством этого является крупный марш, проведенный 7 июня 2007 года в Лиме, ​​Перу. Профсоюзы и не входящие в профсоюзы текстильные рабочие устроили марш протеста, требуя от исполнительной власти и работодателей соблюдения трудовых прав, таких как создание профсоюзов и ведение коллективных переговоров. В мобилизации приняли участие рабочие из Topy Top, Textiles San Sebastián, Industrial Textil Creditex, Universal Textil.Рабочие заявили, что такие компании, как Topy Top, будут использовать преследование и выборочное увольнение, чтобы помешать работникам сообщать о нарушениях, таких как сверхурочная работа, неуплата социальных пособий и т. Д. Кроме того, в последние дни были уволены различные профсоюзные лидеры, многие из которых проработали несколько лет. Плохой деловой климат в сочетании с проблемами управления не способствует эффективному управлению.это не способствует эффективному управлению.это не способствует эффективному управлению.

ПЕРЕМЕННЫЕ И ИНДИКАТОРЫ ДЛЯ СТРУКТУРЫ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ЗАДАЧ:

НЕЗАВИСИМАЯ ПЕРЕМЕННАЯ	ЗАВИСИМАЯ ПЕРЕМЕННАЯ
ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИИ	ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТЕКСТИЛЬНОЙ ОТРАСЛИ
ПОКАЗАТЕЛИ	ЦЕЛИ	ПОКАЗАТЕЛИ	ЭФФЕКТИВНОСТЬ
АКЦИИ	НЕПРЕРЫВНОЕ УЛУЧШЕНИЕ

ОСНОВНАЯ ПРОБЛЕМА:

Какие политики и стратегии следует принимать во внимание, чтобы способствовать эффективному управлению текстильной промышленностью?

ВТОРИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ:

1. Какие цели необходимо достичь, чтобы повысить эффективность текстильной промышленности? Какие действия следует предпринять, чтобы способствовать постоянному совершенствованию текстильной промышленности?

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА

ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИИ

ПОЛИТИКА:

В интерпретации Кунца и О`Доннелла (2003) политика - это руководство для руководства стратегией (действием); Это общие руководящие принципы, которые следует соблюдать при принятии решений о проблеме, которая повторяется снова и снова в организации. В этом смысле политики являются общими критериями эффективности, которые помогают достичь целей и способствуют реализации стратегий (действий). Стратегическая или общая политика формулируется на уровне высшего руководства, и его функция заключается в разработке и выпуске руководящих принципов, которыми руководствуется компания как единое целое. Пример: «Сотрудники, работающие в компании, будут иметь возможность продвижения по службе в соответствии с их эффективностью и стажем». Тактические или ведомственные политики - это конкретные руководящие принципы, относящиеся к каждому отделу. Пример:«Производственный отдел определит рабочие смены в соответствии со своими потребностями и в соответствии с положениями закона». Операционная или конкретная политика применяется в основном при принятии решений, которые должны выполняться в каждом из подразделений, составляющих отдел. Пример: «Швейный участок; если в машинах происходит сбой, удобно немедленно сообщить об этом дежурному руководителю или, при необходимости, в отдел технического обслуживания. Политики, независимо от их уровня, должны быть взаимосвязаны и способствовать достижению устремлений компании; Точно так же его формулировка должна быть четкой, доступной и реалистичной по содержанию, чтобы ее интерпретация была единообразной. Что касается их происхождения, политики могут быть: i) Внешними политиками, когда они исходят от факторов, внешних по отношению к компании;такие как конкуренция, правительство, союзы, поставщики, клиенты и т.д.; ii) Консультации по политикам, когда в компании происходят спорадические действия, в результате которых персоналу приходится обращаться к своему непосредственному начальнику для решения проблемы, что порождает эту политику; iii) Сформулированные политики, когда они издаются на различных более высоких уровнях, с целью руководства правильными действиями и решениями персонала в их деятельности; iv) Неявные политики, когда в повседневной деятельности компании персонал сталкивается с ситуациями принятия решений, когда нет заранее установленной политики, которая порождает определенные руководящие принципы, которые, не будучи написаны, принимаются обычаями в организации. Пример: «компания не определила, какой будет предел въезда ее персонала,и это принято с опозданием до 15 минут. Политики очень важны внутри компаний, потому что они облегчают делегирование полномочий; мотивировать и стимулировать сотрудников, оставляя определенные решения на их усмотрение; избегать траты времени на начальство, сводя к минимуму ненужные запросы, которые могут быть сделаны их подчиненными; они предоставляют определенную свободу для принятия решений в определенных сферах деятельности; способствовать достижению целей компании; обеспечивать единообразие и стабильность в решениях; они указывают персоналу, как действовать в их деятельности; облегчить ввод нового персонала. При формулировании деловой политики необходимо учитывать следующие руководящие принципы: сформулировать их в письменной форме и придать им силу; быть написанным ясно и точно;заявить о себе на всех уровнях, где он будет интерпретироваться и применяться; согласовывать с другими политиками; периодически пересматривается; быть разумными и применимыми на практике; соответствовать целям компании; и будьте гибкими.

В интерпретации Роббинса (2000) политика - это линия или критерий для выбора стратегии. Политика организации - это руководящие принципы или критерии принятия решений для выбора стратегических альтернатив. Эти общие направления действий разграничивают и направляют стратегии и, как правило, действуют дольше, чем стратегии. Некоторые примеры политики компании связаны с самофинансированием, реинвестированием прибыли, внутренним продвижением персонала или использованием внешнего персонала и т. Д.

В интерпретации Stoner & Wankel (2000) к текстильной промышленности можно применить следующие политики: выполнять всю работу на высоком уровне; Обеспечивать справедливое и внимательное отношение ко всем клиентам в их запросах и претензиях, учитывая, что целью компании является служение обществу; За письменное определение максимального времени ответа для всех внутренних или внешних требований отвечает каждая из областей; Обслуживание клиента является обязанностью всех членов компании, и они должны знать процедуры, чтобы руководить ими; Все члены компании должны придерживаться этического поведения; Искоренить все формы патернализма и фаворитизма, соблюдая действующие правила; Рабочие места в компании многофункциональны;ни один работник не может отказаться выполнять деятельность, для которой он должным образом обучен; Содействовать развитию потенциала и личности человеческих ресурсов посредством систематических обучающих мероприятий; Вся деятельность подлежит делегированию как в действии, так и в рамках их подразумеваемой ответственности; Проводить периодические, постоянные оценки всех процессов организации; Поддерживать документированную ежемесячную рабочую сессию для каждого подразделения, чтобы координировать и оценивать планы и программы, определять приоритеты и предлагать решения; Представлять бюджеты и операционные планы до 15 сентября каждого года; отчеты о деятельности до 28 февраля каждого года; Сохранять экологическую среду и безопасность общества во всех работах;Ведение информационной системы в компании о проделанной работе в соответствии с ее функциями, проектами и планами работы; Постоянно распространять информацию об управлении компанией внутри и вне ее.

Анализируя Steiner (1998), так же, как у всех компаний есть системы управления - способы ведения дел - у всех них также есть политики. Однако: эти политики редко четко определены, обычно они не доводятся до сведения и не понимаются членами компании, они часто не соответствуют видению компании, в большинстве случаев они не всегда приводят к четким целям. Они не пересматриваются периодически, чтобы адаптировать их к изменениям как внутри страны, так и в национальном и международном контексте. Кто не слышал фразу?: «Компания должна повысить рентабельность»; Это политика? Нет, пока нет, ключевой элемент отсутствует: «приверженность». «Компания будет постоянно повышать свою прибыльность». Теперь это политика, она содержит обязательство по повышению прибыльности,слово, которое определяет приверженность: «это улучшится». Его можно расширить: «Компания будет постоянно повышать свою прибыльность, чтобы обеспечить стабильность в бизнесе и повысить удовлетворенность акционеров». Другой пример: «Мы не можем продолжать терять клиентов из-за проблем с качеством». Соответствующая политика может быть такой: «Компания будет соблюдать требования, согласованные с клиентами». Это не кажется таким уж сложным. Действительно, определить политики несложно, проблема в том, чтобы их соблюдать. Но без них компания не контролирует свое будущее. Без них компания - это корабль, плывущий по течению, единственное, что она может сделать, - это попытаться избежать затопления, выдерживая каждый шторм, который происходит с плохо скоординированной командой, которая применяет свои лучшие знания и понимание, с большой тратой ресурсов и индивидуальные усилия и с предсказуемым результатом:истощение и катастрофа. Политика - это маяк, все на корабле смотрят на нее, и все на корабле теперь знают, куда они идут, они знают, где находится порт. И когда они прибудут, они снова отправятся в путь, ведомые другим маяком, в сторону нового порта. Всегда будут штормы, офицеры будут координировать усилия и знания экипажа, вместе они решат, как добраться до порта, и будут измерять прогресс день за днем, немедленно исправляя отклонения и устраняя их причины. Хотя это может показаться тривиальным, первое требование - определить «обязательные» политики. Для этого при определении политик необходимо выявить и проанализировать внутренние и внешние факторы, которые влияют на их соблюдение. Внутренний анализ будет включать: культуру компании; доступные ресурсы; другие слабые и сильные стороны компании и внешние:переменные среды, как национальные, так и международные экономические, социальные, технологические

политико-правовая конкуренция другие угрозы и возможности. Необходимость такого анализа становится очевидной, если мы рассмотрим такие факторы, как, например, обменный курс или тарифные барьеры. Влияние этих факторов на успех политики, направленной на импорт, экспорт или импортозамещение, хорошо известно. Быстро меняющаяся среда, в которой работает компания, требует постоянного пересмотра и обновления политик. Цели указывают на конкретные действия, которые должны быть успешно выполнены, чтобы политика считалась выполненной, а затем они должны быть количественными и измеримыми. Как и в случае с политиками, при их определении необходимо учитывать, подвержены ли они внутренним и внешним факторам и в какой степени.При установлении целей необходимо определить: ответственных за выполнение цели; период соблюдения; переменная для измерения; метод и частота измерения. Во всех случаях руководство должно, помимо предоставления необходимых ресурсов, обеспечить, чтобы лицо, ответственное за выполнение цели, обладало требуемой компетенцией и, при необходимости, обеспечить соответствующее обучение.

СТРАТЕГИИ:

Анализируя Johnson & Scholes (1999), стратегии - это методы, которые мы используем, чтобы что-то делать. Когда мы чему-то учимся, мы также можем выбирать между различными методами и системами обучения. В зависимости от того, что мы хотим узнать, нам будет интересно использовать одни стратегии, а другие нет. Сами по себе хорошие и плохие стратегии не существуют, но есть адекватные или неадекватные стратегии для данного контекста. Результаты, которые мы получаем, насколько хорошо или быстро мы учимся, во многом зависят от того, как выбрать правильную стратегию для каждой задачи. Чтобы организация была успешной, ее менеджеры и лидеры должны направлять своих сотрудников: 1) делать правильные вещи и 2) делать правильные вещи. Второе - правильно делать дела - входит в сферу эффективности и других управленческих навыков. Первый,Правильные поступки - это бизнес-стратегия (или корпоративная стратегия, или бизнес-стратегия). Корпоративная стратегия имеет большое значение для любой компании, большой или маленькой. В крупных компаниях стратегическим вопросом обычно занимается высшее руководство; однако по мере продвижения по служебной лестнице он с каждым днем ​​должен мыслить более стратегически.

Согласно Фреду Николсу, на которого ссылается Чиавенато (1998), существует несколько определений стратегии. Мы упоминаем одно из них: «это сложная сеть мыслей, идей, опыта, целей, опыта, воспоминаний, восприятий и ожиданий, которые служат общим руководством для принятия конкретных действий для достижения определенных целей». Брюс Хендерсон дает более ориентированное на бизнес определение: «это сознательный поиск плана действий, который развивает конкурентное преимущество бизнеса и приумножает его». Многие современные определения подчеркивают необходимость для компании иметь конкурентное преимущество, которое отличает ее от других. По словам Майкла Портера, конкурентная стратегия заключается в том, чтобы «отличаться от других. То есть выберите серию мероприятий, отличных от тех, что выбрали другие,предложить уникальное сочетание ценности ». Разработка бизнес-стратегии и ее последующая реализация - это динамичный, сложный, непрерывный и интегрированный процесс, который требует большой оценки и корректировок. Формулирование стратегии организации включает три основных этапа: i) Определение того, где мы находимся: анализ внутренней и внешней ситуации на микро- и макроуровне. Для этого пригодятся такие инструменты, как SWOT-матрица; ii) Определить, куда мы хотим двигаться: это подразумевает определение миссии, видения, ценностей и целей как на корпоративном уровне, так и на уровне бизнес-единицы; iii) Определите, как этого добиться: то есть стратегический план - ряд решений, которые необходимо принять, на основе таких факторов, как: какие продукты и услуги предлагать; Какие потребности рынка удовлетворить; Какой сегмент клиентов обслуживать;Какие технологии использовать (или развивать); Какой метод продаж использовать; Какую форму распространения использовать; Какую географическую зону атаковать. Нет смысла иметь фантастическую стратегию, если она не выполняется. Реализация плана включает в себя ряд шагов: назначение и обеспечение необходимых ресурсов: финансовых, человеческих, временных, технологических и т. Д.; Установить человеческую структуру: это может быть иерархическая командная структура, многофункциональные команды и т. Д.; Установите обязанности: за каждую задачу или процесс должен отвечать человек или группа; Управляйте процессом: оценивайте результаты и вносите необходимые корректировки.Реализация плана включает в себя ряд шагов: назначение и обеспечение необходимых ресурсов: финансовых, человеческих, временных, технологических и т. Д.; Установить человеческую структуру: это может быть иерархическая командная структура, многофункциональные команды и т. Д.; Установите обязанности: за каждую задачу или процесс должен отвечать человек или группа; Управляйте процессом: оценивайте результаты и вносите необходимые корректировки.Реализация плана включает в себя ряд шагов: назначение и обеспечение необходимых ресурсов: финансовых, человеческих, временных, технологических и т. Д.; Установить человеческую структуру: это может быть иерархическая командная структура, многофункциональные команды и т. Д.; Установите обязанности: за каждую задачу или процесс должен отвечать человек или группа; Управляйте процессом: оценивайте результаты и вносите необходимые корректировки.

Анализируя Штайнера (1998), можно сказать, что ведение бизнеса - непростая задача даже для великих бизнесменов; Деловая деятельность требует очень сложного процесса планирования для достижения поставленных целей. Но в эти планы входит несколько пунктов, которые нельзя игнорировать, если мы хотим, чтобы наш бизнес был плодотворным, в том числе бизнес-стратегии. Любые стратегии, будь то производство, продажи, маркетинг и т. Д., Имеют важное значение, когда речь идет о развитии компании, это происходит из-за все более ненасытной конкуренции, которую обвиняет рынок. В определенных областях возникают идеи относительно администрирования учреждения, в котором непосредственно задействованы стратегии;Сегодняшние компании погружены в рынок, где каждое коммерческое учреждение растет быстро и поступательно, и поэтому, чтобы не потерять опору, все должны найти способ получения лучших результатов, то есть большей максимизации Преимущества. Эта цель может состоять из двух частей; поиск бизнес-стратегий, позволяющих выжить в конкурентной борьбе или превзойти ее. У стратегий любого типа обычно есть общая характеристика: их конкурентоспособность; Это потому, что слово «конкуренция» каким-то образом охватывает успех или неудачу всех компаний. Он определяет характеристики акций компании,детальный анализ рынка и определение того, какие виды деятельности следует реализовать, как для улучшения производственного процесса с меньшими затратами, так и для расширения клиентского портфеля; таким образом легче и с большей вероятностью достичь адекватного уровня конкурентоспособности на рынке. Разумеется, реализация этих стратегий должна поддерживаться владельцами компании и, в свою очередь, иметь персонал для их реализации. Во всяком случае, хотя стратегии коммерческих организаций имеют одни и те же прилагательные; различаются целями по типам компаний. Бизнес-стратегии МСП не будут иметь тех же целей, что и стратегии транснациональной компании; во-первых, потому что последний,Это процесс массового производства, при котором планирование очень неравномерно. Если мы предлагаем производственные стратегии, то здесь учитываемые характеристики будут другими, поскольку существует большой разрыв между одной компанией и другой. Верно также и то, что разработка бизнес-стратегий в небольших компаниях может быть очень сложной задачей, в основном потому, что они не имеют тех же преимуществ, что и многонациональные или региональные компании. Крупные организации обычно известны своим добрым именем и способностью предлагать потребителям скидки, часто иррациональные, это связано с их сетевым производством, которое позволяет им снизить определенные затраты, которые невозможно минимизировать в малых или средних компаниях. Чтобы сразиться с этими «монстрами»,МСП должны детально изучать рынок, анализировать различные переменные, такие как потребности потребителей, качество, предложение и т. Д.; и таким образом устанавливают свои бизнес-стратегии, принимая во внимание, в свою очередь, слабые стороны конкурентов, то, что они не принимают во внимание или оставляют другой компании для создания собственного конкурентного преимущества.

Согласно Тосо (2004), многие люди считают, что стратегии связаны только с продажей и продвижением продукта; Эта идея не ошибочна, но неполна. Основная цель бизнес-стратегий - максимизировать прибыль, найдя «наименее затратный» способ сделать это. Но они, в свою очередь, включают определенные параметры, которые необходимо соблюдать, и они тесно связаны с различными процессами, выполняемыми каждым отделом компании. Например, чтобы добиться более высокой прибыли, мы должны найти способ производить больше при меньших затратах; Мы должны выходить на рынок, анализируя качество продукции наших конкурентов и ища способ в чем-то их превзойти. В то же время,требуется тщательное исследование рынка, которое может служить руководством при планировании маркетинговых стратегий; определение того, какой тип рекламы лучше всего подходит для нашего продукта или услуги. Как только наша недвижимость окажется на улице, убедитесь, что она была принята правильно, проанализировав уровни продаж. Стратегии нуждаются в этих процедурах, чтобы они были полезными и, таким образом, для достижения целей, предлагаемых каждой компанией, учитывая с самого начала, что они связаны не только с продажами.Стратегии нуждаются в этих процедурах, чтобы они были полезными и, таким образом, для достижения целей, предлагаемых каждой компанией, учитывая с самого начала, что они связаны не только с продажами.Стратегии нуждаются в этих процедурах, чтобы они были полезными и, таким образом, для достижения целей, предлагаемых каждой компанией, учитывая с самого начала, что они связаны не только с продажами.

Анализируя Портер (1997), стратегия и политика тесно связаны друг с другом. Поскольку и то и другое направляет, придает структуру планам, они являются основой оперативных планов и влияют на все области управления. Стратегия: имеет множество применений. Некоторые авторы рассматривают часть из них как конечные точки (цель, миссия, цели, задачи), так и средства их достижения (политика, планы). Но это не более чем определение цели (миссии) и основных долгосрочных задач компании, а также принятие планов действий и распределение ресурсов для их выполнения. Стратегии и политика вносят вклад в усилия менеджеров по планированию, поскольку они определяют операционные решения. Следовательно, у них есть принцип, и это:«Чем яснее понимание стратегии и политики и ее реализация на практике, тем более последовательной и эффективной будет структура планов компании. Например, компания имеет своей основной политикой исключительно разработку новых продуктов, которые соответствуют ее маркетинговой организации, что позволит избежать траты энергии и ресурсов на новые продукты, не соответствующие этому тесту. Чтобы их стратегии и политика были эффективными, они должны претворяться в жизнь посредством планов действий по реализации стратегий и должны подкрепляться эффективной тактикой. Хотя конкретные шаги для формулирования стратегии могут различаться, процесс может быть основан, по крайней мере, концептуально на основных элементах.Различные исходные данные, включая целевые исходные данные истцов, как объяснено выше, не требуют дальнейшего объяснения. Майкл Портер указал, что формулировка стратегии включает оценку привлекательности отрасли путем анализа внешних условий. Внимание должно быть сосредоточено на типе конкуренции в отрасли, возможности выхода на рынок новых компаний, наличии замененных продуктов или услуг и позиции соглашения между участниками торгов и клиентами-покупателями. Обычно это отправная точка для определения того, где находится компания и куда ей следует двигаться. Таким образом, руководители высшего звена определяют основную цель компании и указывают ее географическую ориентацию, чтобы знать, следует ли ей работать в определенных выбранных регионах,на всей территории страны или даже в других странах. Кроме того, администраторы оценивают конкурентную ситуацию в вашей компании. Бизнес-профиль - это продукт людей, особенно руководителей высшего звена, ориентация и ценности которых важны для формирования стратегии, поскольку они создают организационную среду и через свое видение определяют направление развития компании. Основная цель и задачи - это конечные точки, на которые направлена ​​деятельность компании. Стратегическое вмешательство - это решимость добиться успеха в конкурентной среде. Что касается нынешней и будущей внешней среды, она должна быть оценена с точки зрения угроз и возможностей, в вашей оценке вращается вокруг конкурентной ситуации, а также экономических, социальных, политических, правовых факторов,демографические и географические. Кроме того, необходимо изучить технологические достижения, продукты и услуги на рынке, а также другие факторы, чтобы определить конкурентную ситуацию в компании. Необходимо проводить аудит и оценку внутренней среды компании с точки зрения ее ресурсов, ее сильных и слабых сторон в исследованиях и разработках производства, операций, приобретений, маркетинга, продуктов и услуг. Другими важными внутренними факторами являются: человеческие и финансовые ресурсы, а также имидж компании, структура и клиника организации, система планирования и контроля и отношения с клиентами. Стратегические альтернативы разрабатываются на основе анализа внешней и внутренней среды. Организация может следовать многим различным типам стратегий.Вы можете специализироваться или сосредоточиться. С другой стороны, компания может выбрать диверсификацию, выходя на новые прибыльные рынки. Другие варианты возможных стратегий с совместными предприятиями и стратегическими альянсами, которые могут быть подходящими для некоторых компаний. Они особенно подходят для крупных проектов, предполагающих объединение ресурсов участвующих компаний. В определенных обстоятельствах компания может быть вынуждена принять стратегию ликвидации, отменив недоступную по цене линейку продуктов или даже распустив компанию. Но в некоторых случаях в ликвидации может не быть необходимости: может быть уместна стратегия закрепления. В этих условиях компания может временно сократить свою деятельность.Прежде чем сделать выбор, необходимо тщательно оценить различные стратегии. Стратегические решения следует рассматривать в соответствии с имеющимися рисками. Иногда необходимо отказаться от выгодных возможностей с высоким риском, которые могут привести к банкротству компании. Еще один важный элемент в выборе стратегии - время. Даже самый лучший продукт может потерпеть неудачу, если будет представлен в неподходящее время. Хотя это и не является частью процесса стратегического планирования, планирование и реализация планов также должны приниматься во внимание на всех этапах процесса. Реализация стратегии обычно подразумевает реинжиниринг организации, интеграцию персонала в организационную структуру и направление.Точно так же следует ввести средства контроля для мониторинга выполнения планов. Проверка согласованности важна на всех этапах процесса стратегического планирования. Матрица буксиров является более новой и служит для анализа конкурентной ситуации компании и даже страны. Это также концептуальная основа для систематического анализа, которая способствует сопоставлению угроз и возможностей (внешних), слабых и сильных (внутренних) организаций. T = угрозы; O = возможности; W = Слабые стороны; S = Сильные стороны. На испанском языке эта матрица известна как (SWOT). Во многих случаях компания переходит к стратегическому планированию в результате восприятия кризиса: проблем и угроз. Четыре альтернативные стратегии: i) СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:Это может включать создание совместного предприятия для компании. Например: ликвидация, окопание; ii) ВОЗМОЖНОСТИ: Компания с определенными недостатками в одной области может развиваться в другой. То есть приобрести необходимые навыки, такие как технологии или людей с необходимыми навыками. iii) УГРОЗЫ: он основан на способности организации противостоять угрозам, которые присутствуют в ее среде; СИЛА: наиболее желательной является ситуация, когда компания может использовать свои сильные стороны, чтобы воспользоваться возможностями.Он основан на способности организации противостоять угрозам, которые присутствуют в ее среде; СИЛА: наиболее желательной является ситуация, когда компания может использовать свои сильные стороны, чтобы воспользоваться возможностями.Он основан на способности организации противостоять угрозам, которые присутствуют в ее среде; СИЛА: наиболее желательной является ситуация, когда компания может использовать свои сильные стороны, чтобы воспользоваться возможностями.

БИЗНЕС-ВИДЕНИЕ:

Стоунер (2000) составляет сборник нескольких авторов, раскрывающих их понимание видения бизнеса. Так, например, они указывают для Яна Уилсона, о котором говорится в видении, это «последовательное и убедительное заявление о том, чем является бизнес и каким он должен быть через 3, 5 или 10 лет». Нейсбитт определяет это как «Связь между мечтой и действием. В конечном итоге это видение приводит к увеличению продаж, увеличению прибыли и окупаемости инвестиций ». Уоррен Беннис определяет это как: «Взгляд на реалистичное, надежное и привлекательное будущее для организации, состояние, которое значительно улучшает то, что существует сейчас», - наконец, говорит Джо Балер в своем видео «Сила видения».:«Видение - это творческое и обнадеживающее описание будущей роли и целей организации, которое значительно выходит за рамки ее нынешней среды и конкурентного положения». Сегодня компании с гордостью демонстрируют, помимо заявления о Видении, Миссии и поддерживающих ее ценностях, многие из них действительно определяют «реалистичное, надежное и привлекательное» будущее. Некоторые страдают от этих элементов, тем самым уменьшая силу, которую видение должно иметь для всех членов компании. Процесс создания видения следует рассматривать как фундаментальный элемент будущего компании, очень важно, чтобы руководители компании визуализировали это будущее с позитивным отношением, поскольку это будет самым мощным оружием для достижения изменений в организации.,Поллак напоминает нам, что «Видение - это результат наших мечтаний в действии, обычно видение предшествует успеху наций, людей и компаний».

БИЗНЕС-МИССИЯ:

Согласно Роббинсу (2000), бизнес-миссия - это не поэтическая фраза, закрепленная в стратегическом плане компании, это инструмент, отвечающий целям организации. Стратегический план компаний - это карта, которая позволяет им в любое время направлять свои действия как на компанию в целом, так и на ее менеджеров. Указанный план должен соответствовать ценностям организации, философии и культуре бизнеса. Одним из важнейших аспектов при формулировании стратегического плана является заявление о корпоративной миссии, которое должно быть согласовано с ценностями организации. Очень часто обнаруживается, что у большинства компаний есть корпоративная миссия, которая обычно демонстрируется в коридорах компании с целью, чтобы местные и незнакомые люди узнали и ознакомились с ней, но,В целом видение не имеет большого значения для тех, кто работает в компаниях. Для них миссия - это не что иное, как приговор, который пришел в голову тем, кто составил стратегический план, который сам по себе малоизвестен среди сотрудников или менеджеров. Таким образом, выясняется, что миссия - это не более чем красивая фраза, не имеющая никакого значения, внутри и вне компании. Если рассмотреть миссию более подробно, можно сказать, что да, это красивое предложение (в целом), но оно не только намерено оставаться в нем, оно намеревается стать ориентиром при принятии решений, это компас в стратегической ориентации компании.это само по себе не очень хорошо известно среди сотрудников или руководителей. Таким образом, выясняется, что миссия - это не более чем красивая фраза, не имеющая никакого значения, внутри и вне компании. Если рассмотреть миссию более подробно, можно сказать, что да, это красивое предложение (в целом), но оно не только намерено оставаться в нем, оно намеревается стать ориентиром при принятии решений, это компас в стратегической ориентации компании.это само по себе не очень хорошо известно среди сотрудников или руководителей. Таким образом, выясняется, что миссия - это не более чем красивая фраза, не имеющая никакого значения, внутри и вне компании. Если рассмотреть миссию более подробно, можно сказать, что да, это красивое предложение (в целом), но оно не только намерено оставаться в нем, оно намеревается стать ориентиром при принятии решений, это компас в стратегической ориентации компании.это компас в стратегической ориентации компании.это компас в стратегической ориентации компании.

Согласно Роббинсу (2000), миссия служит цели организации, то есть так, как вы хотите, чтобы люди признали ее через некоторое время. Когда вы хотите разработать концепцию бизнес-миссии, команде планирования недостаточно задать следующие вопросы: Какие функции выполняет организация? Как вы их выполняете? Миссия - это больше, чем бизнес-функция. Помимо учета движущих сил и конкурентных преимуществ организации, группа планирования должна задать следующие четыре основных вопроса. Миссия должна учитывать сильные стороны компании, она должна основываться на ее конкурентных преимуществах, только тогда она будет источником мотивации. Сосредоточение внимания на клиенте создает точный стимул, чтобы все члены организации чувствовали себя приверженными ему.Если понять смысл существования компании, возрастает вероятность того, что миссия действительно работает как инструмент стратегической ориентации в принятии решений. Видение, которое лежит на листе бумаги, бесполезно, миссия должна быть ясна в голове каждого из членов учреждения, только тогда это будет полезно, только тогда это можно будет назвать инструментом. Когда организация не осознает свою миссию, инструмент просто превращается в фразу, которую никто не применяет, он не сможет собирать институциональные ценности и не станет источником вдохновения для людей.Видение, которое лежит на листе бумаги, бесполезно, миссия должна быть ясна в голове каждого из членов учреждения, только тогда это будет полезно, только тогда это можно будет назвать инструментом. Когда организация не осознает свою миссию, инструмент просто превращается в фразу, которую никто не применяет, он не сможет собирать институциональные ценности и не станет источником вдохновения для людей.Видение, которое лежит на листе бумаги, бесполезно, миссия должна быть ясна в голове каждого из членов учреждения, только тогда это будет полезно, только тогда это можно будет назвать инструментом. Когда организация не осознает свою миссию, инструмент просто превращается в фразу, которую никто не применяет, он не сможет собирать институциональные ценности и не станет источником вдохновения для людей.Он не сможет собирать институциональные ценности и не будет источником вдохновения для людей.Он не сможет собирать институциональные ценности и не будет источником вдохновения для людей.

ОБЩИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ:

Для Чиавенато (1998) цели - это основные цели или задачи, которые организация намеревается достичь, чтобы выполнить миссию, предложенную в рамках ее стратегии. Общая стратегическая цель представляет собой цель в общих чертах, которая в основном связана с программой в рамках функциональной классификации.

Общие стратегические цели по определению являются долгосрочными задачами, которые будут способствовать достижению Видения Сектора. Следовательно, эти цели должны соответствовать тому, что мы хотим изменить от внутренней и внешней реальности, в которой мы работаем, и должны быть выражены в качественном выражении и должны быть измерены с помощью объективно проверяемых показателей результатов.

КОНКРЕТНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ:

Согласно Chiavenato (1998), это цели в конкретных терминах, в которых разделяется общая цель, они в основном связаны с подпрограммой в рамках функциональной классификации и включают набор постоянных и временных действий.

Конкретные стратегические цели по определению являются среднесрочными задачами, которые будут способствовать достижению Общей стратегической цели, и должны быть выражены в качественном выражении и могут быть измерены с помощью объективно проверяемых показателей результатов.

ПОСТОЯННЫЕ ИЛИ ВРЕМЕННЫЕ ДЕЙСТВИЯ:

Анализируя Чиавенато (1998), действия представляют собой основные категории, на которых сосредоточено стратегическое выполнение плана, составляющие фундаментальные единицы для распределения ресурсов для достижения конкретных стратегических целей.

Постоянные действия: те, которые согласны с эксплуатацией и обслуживанием существующих служб. Они представляют собой производство товаров и услуг, которое предприятие выполняет в соответствии со своими функциями. Они постоянны и непрерывны во времени. Они отвечают целям, которые можно измерить качественно или количественно с помощью показателей продукта и необходимых ресурсов.

Временные действия: они представляют собой создание, расширение и / или модернизацию производства товаров и услуг. Они отвечают целям, которые можно измерить качественно или количественно с помощью показателей продукта и необходимых ресурсов. Они ограничены по времени и после их завершения интегрируются или вызывают постоянное действие.

Следует помнить, что, учитывая характер разрабатываемых планов, должны передаваться только основные постоянные и временные действия, которые связаны с функциональной программной категорией деятельности или проекта, соответственно, и что в случае последнего составляет проект инвестиционный план или, в противном случае, конгломерат, который консолидирует набор мелких инвестиционных планов, которые обязательно должны следовать установленному проектному циклу.

Остальные временные и постоянные действия будут рассматриваться в общем заголовке под названием «Прочие», в котором будет отражена только оценочная сумма необходимых ресурсов, не являющаяся необходимой для определения показателей.

ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ ИЗМЕРЕНИЯ РАБОТЫ.

Это качественные и количественные параметры, которые детализируют степень достижения определенной цели. Поскольку они являются инструментами для измерения основных переменных, связанных с достижением целей, они представляют собой количественное выражение того, что предполагается достичь, посредством чего он устанавливает и измеряет свои собственные критерии успеха и обеспечивает основу для мониторинга своей деятельности.

В общем, для измерения стратегической цепочки, представленной Руководящими принципами политики - Общие цели - Конкретные цели - Постоянные и временные действия, используются индикаторы воздействия, результата и продукта, которые вместе позволяют измерить эволюцию деятельности организации.

Индикаторы воздействия: они связаны с Руководящими принципами политики и измеряют изменения, которые, как ожидается, будут достигнуты в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Он показывает эффекты (прямые или косвенные), возникающие в результате результатов и достижений действий для определенной группы клиентов или населения. Обычно измеряется более строго и основательно и требует точного определения времени оценки, поскольку существуют вмешательства, влияние которых измеримо только в долгосрочной перспективе.

Индикаторы результата: они связаны с общими и конкретными целями и относятся к различным аспектам, охватываемым целью цели. Показывает прогресс в достижении целей действий, отражая уровень достижения целей. Как правило, результат действий не может быть измерен до завершения задач, составляющих его (в случае проектов, которые по определению имеют определенное время) или до тех пор, пока задачи не достигнут уровня необходимое созревание в постоянной деятельности.

Индикаторы продукта: они связаны с постоянными или временными действиями и измеряют изменения, которые произойдут во время их выполнения. Он отражает поддающиеся количественной оценке товары и услуги, предоставляемые данным вмешательством и, следовательно, данным учреждением.

Базовый уровень: это первое измерение показателей, выбранных для измерения целей постоянного или временного действия, оно должно проводиться в начале Плана, чтобы иметь «основу», позволяющую количественно оценить чистые изменения, которые произошли из-за их вмешательство.

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТЕКСТИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТЬЮ.

ЭФФЕКТИВНОЕ АДМИНИСТРАЦИЯ:

Согласно Стонеру (Stoner, 2000), административный процесс является ядром бизнес-администрирования как учебной дисциплины, он присутствует в значительной части определений, которые мы можем найти о нем. Процесс состоит из четырех или более шагов (по словам автора), которые в своей основной и принятой форме включают: планирование, организация бизнеса, экономика и управление бизнесом, управление менеджментом. Другие версии или авторы: Они присоединяются к этапам организации и руководства (исполнения) под именем «управлять». Они добавляют интеграцию после направления и перед контролем. Процесс также является непрерывным циклом, так как после последнего шага он управляет rвы начинаете с планирования. Подробные функции или процессы не являются независимыми, но полностью взаимосвязаны. Когда организация разрабатывает план, она должна упорядочить свою структуру, чтобы обеспечить его выполнение. После исполнения (или, возможно, одновременно) контролируется, чтобы реальность компании не отклонялась от плана, или, если это так, она пытается понять причины указанного отклонения. Наконец, корректировка в планировании может возникнуть в результате проведенного контроля, который дает обратную связь процессу.

Анализируя Терри (2000), администрация включает в себя планирование, организацию, исполнение и контроль; то же самое, что и средства, которыми управляет менеджер. Планирование применяется для уточнения, расширения и определить цели и направления действий, которые должны быть приняты; для прогнозирования; установить условия и предположения, при которых работа должна быть выполнена; выбрать и указать области для достижения целей; составить план достижений; установить политику, процедуры, стандарты и методы достижения результатов; предвидеть возможные будущие проблемы; изменять планы в свете результатов контроля. организация, применяется для распределения работы среди группы, а также для установления и признания необходимых отношений и авторитета; разделить работу на оперативные задачи; расставить групповые оперативные задачи на оперативных позициях; собирать рабочие позиции между связанными и управляемыми подразделениями; определять требования к работе; выберите и разместите человеческий элемент в подходящем месте; делегировать соответствующие полномочия каждому члену управления; предоставлять персоналу помещения и другие ресурсы; проанализировать организацию в свете результатов контроля.

Исполнение осуществляются с практическим, активным и динамичным участием всех тех, кто участвует в решении или управленческом акте; руководить и побуждать других делать все возможное; руководит подчиненными по соблюдению правил эксплуатации; подчеркнуть творческий подход, чтобы открыть новые или лучшие способы управления и выполнения работы; хвалить и подавлять справедливостью; вознаграждение хорошо выполненной работы с признанием и оплатой; обзор производительности в свете результатов контроля. контрольl мероприятий, этот этап применяется для сравнения результатов с планами в целом; оценивать результаты в отношении стандартов бизнес-планирования и исполнения; разработать эффективные средства измерения операций; сделать измерительные элементы известными; передавать подробные данные, чтобы показать сравнения и вариации; при необходимости предложить корректирующие действия; проинформировать ответственных членов об интерпретации; скорректировать план с учетом результатов контроля. В эффективной практике управления эти этапы процесса переплетены и взаимосвязаны; выполнение функции не останавливается полностью до начала следующей. Последовательность должна быть адаптирована к конкретной цели или конкретному проекту.Обычно менеджер стремится к достижению многих целей и может достичь каждой из них на разных этапах процесса.

Интерпретируя то, что сказано Стонером (2000), эффективность операционной системы чрезвычайно важна для успеха текстильной компании, поэтому она должна быть спроектирована так, чтобы быть совместимой со стратегиями текстильной промышленности. И наоборот, при формулировании отраслевых стратегий важно учитывать текущие и будущие возможности системы. Опасности игнорирования операций как важного компонента при разработке стратегии были подчеркнуты недавними проблемами конкуренции в текстильной промышленности.

Согласно Штайнеру (1998), среди административных функций менеджмент (или лидерство) наиболее непосредственно связывает менеджеров с их подчиненными. Таким образом, управление является центральной частью вашей роли и заключается в работе с другими и их использовании для достижения целей, задач, миссии и видения текстильной компании. В значительной степени управленческие способности руководителя (то есть его способность мотивировать подчиненных, влиять на них, направлять их и общаться с ними) будут определять эффективность управления и, следовательно, выполнение всего предложенного., Согласно Johnson & Scholes (1999), бизнес-политика - это корпоративные решения, посредством которых определяются критерии и рамки действий, которые направляют управление на всех уровнях организации в конкретных аспектах. Бизнес-политика - это корпоративные решения, с помощью которых определяются критерии и рамки действий, которые определяют руководство на всех уровнях организации в конкретных аспектах. После принятия они становятся руководящими принципами поведения, не подлежащими обсуждению и обязательными, цель которых - уменьшить неопределенность и направить усилия на реализацию корпоративной цели компании. Заказчик представляет причину своего существования в текстильной промышленности. Чтобы удовлетворить ваши потребности и превзойти ваши ожидания,прокладывает путь к совершенству. Экологическая политика ясно выражает веру в управление окружающей средой и подтверждает приверженность окружающей среде на национальном и международном уровнях, рассматривая управление окружающей средой в рамках экономических, политических и социальных параметров устойчивого развития. Социальная политика: устанавливает приверженность компании обществу, чтобы управлять своей жизнеспособностью с помощью совместных и устойчивых инструментов. Политика в отношении товаров и услуг: к достижению более согласованных соглашений.Устанавливает приверженность компании обществу, чтобы управлять своей жизнеспособностью с помощью совместных и устойчивых инструментов. Политика в отношении товаров и услуг: к достижению более согласованных соглашений.Устанавливает приверженность компании обществу, чтобы управлять своей жизнеспособностью с помощью совместных и устойчивых инструментов. Политика в отношении товаров и услуг: к достижению более согласованных соглашений.

Он устанавливает обязательство компании гарантировать равные возможности всем участникам торгов, как национальным, так и иностранным, в условиях конкуренции, с точки зрения качества и пригодности, обеспечивая своевременную и актуальную информацию о бизнес-планах и программах. Информационная политика: информация имеет стратегическую ценность, и ее необходимо защищать и управлять ею как активом. Коммуникационная политика: устанавливает, что коммуникация должна происходить в среде гибкости и участия, которая позволяет создавать, проектировать и использовать контент и медиа в соответствии с целями организации. Политика управления персоналом: устанавливает взаимное обязательство между компанией и ее сотрудниками по созданию среды, благоприятной для личного, рабочего и социального развития,на основе построения идентичности с видением, миссией и целями компании. Политика комплексного управления рисками: компания должна объявить свои критерии и определить рамки действий для комплексного управления рисками, которые создают уязвимость для человеческих, экологических, финансовых, информационных и корпоративных имиджевых ресурсов, подразумеваемых во всех бизнес-процессах и критично для преемственности и конкурентоспособности компании.неявно присутствует во всех бизнес-процессах и имеет решающее значение для непрерывности и конкурентоспособности компании.неявно присутствует во всех бизнес-процессах и имеет решающее значение для непрерывности и конкурентоспособности компании.

ТЕКСТИЛЬНАЯ ИНДУСТРИЯ

Анализируя Портер (1997), отрасль можно определить как набор стратегий, используемых человеком для преобразования сырья в готовые или полуфабрикаты, которые могут удовлетворить его потребности. Промышленность - это совокупность процессов и действий, направленных на преобразование сырья в производимые продукты. В зависимости от производимой продукции существуют разные отрасли. Например, текстильная промышленность специализируется на производстве тканей, ниток, одежды и т. Д. Для своей работы промышленность нуждается в сырье и источниках энергии для их преобразования. В то же время необходимо создать транспортную сеть, которая облегчит транспортировку природных ресурсов на фабрики и распространение уже произведенной продукции.Текстильная промышленность - это общее название сектора экономики, занимающегося производством одежды, тканей, пряжи, волокна и сопутствующих товаров. Текстильная промышленность создает большое количество прямых и косвенных рабочих мест, имеет важный вес в мировой экономике и является одним из секторов международной торговли, вызывающих наибольшие споры, особенно в отношении определения торговых соглашений. Этот тип промышленности охватывает следующие подсектора: производство волокна, прядение, ткачество, крашение и отделка, одежда, высокая мода, нетканые материалы, технические ткани. К другим связанным подсекторам относятся сельское хозяйство и животноводство (натуральные волокна); и Металлообработка и электроника (текстильное оборудование). Производственный процесс компании Topy Top SA. Он охватывает следующие этапы:ткачество (для получения соответствующей ткани), химчистка (для придания ей соответствующего цвета), крой (для определения размеров), шитье (для получения одежды), печать и вышивка (для лучшего представления), стирка (для удалить пятна и другие загрязнения) и закончить (чтобы одежда была в продаже). Текстильная промышленность должна надлежащим образом планировать свою деятельность, организовывать имеющиеся ресурсы, технически направлять деятельность компании, координировать и контролировать функции и деятельность; поэтому необходимо принимать во внимание различные доктринальные аспекты этого важного делового аспекта.стирка (для удаления пятен и др.) и отделка (чтобы одежда была в продаже). Текстильная промышленность должна надлежащим образом планировать свою деятельность, организовывать имеющиеся ресурсы, технически направлять деятельность компании, координировать и контролировать функции и деятельность; поэтому необходимо принимать во внимание различные доктринальные аспекты этого важного делового аспекта.стирка (для удаления пятен и др.) и отделка (чтобы одежда была в продаже). Текстильная промышленность должна надлежащим образом планировать свою деятельность, организовывать имеющиеся ресурсы, технически направлять деятельность компании, координировать и контролировать функции и деятельность; поэтому необходимо принимать во внимание различные доктринальные аспекты этого важного делового аспекта.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ:

Согласно Терри (2000), эффективность - это положительный результат после адекватной рационализации ресурсов в соответствии с целью, которую преследуют лица, ответственные за управление. Под эффективностью понимается взаимосвязь между производимыми или поставляемыми товарами или услугами и ресурсами, используемыми для этой цели (производительность), по сравнению с установленным стандартом производительности. Текстильная промышленность сможет гарантировать свое присутствие на рынке, если будет стремиться к эффективному управлению бизнесом, ориентированному на клиента и с устойчивым уровнем качества предоставляемых продуктов и / или услуг. Эффективность можно измерить в терминах результатов, разделенных на общие затраты, и можно сказать, что эффективность росла на определенный процент (%) в год.Эту меру рентабельности можно также инвертировать (общая стоимость по отношению к количеству продуктов), чтобы получить стоимость единицы продукции. Эта взаимосвязь показывает стоимость производства каждого продукта. Точно так же время (рассчитанное, например, в человеко-часах), которое требуется для производства продукта (обратная эффективность труда), является обычным показателем эффективности.

Анализируя Роббинс (2000), эффективность - это взаимосвязь между результатами с точки зрения товаров, услуг и других результатов и ресурсами, используемыми для их производства. Эмпирически можно выделить два важных показателя: i) рентабельность, когда результаты связаны с затратами, и ii) эффективность труда, где достижения относятся к ключевому производственному фактору: количеству рабочих. Некоторые вопросы, которые могут быть заданы при анализе эффективности: a) Были ли технико-экономические обоснования проекта реалистичными и сформулированными так, чтобы операции могли быть основаны на них? б) Можно ли было реализовать проект иначе, чтобы получить более низкие производственные затраты? в) Наиболее рациональны методы работы? г) Есть ли узкие места, которых можно было бы избежать?д) Есть ли ненужное дублирование в делегировании обязанностей? f) Насколько хорошо различные подразделения взаимодействуют для достижения общей цели? ж) Есть ли какие-либо стимулы для чиновников, которые стремятся сократить расходы и завершить работу вовремя? Эффективность означает взаимосвязь между услугами, предоставляемыми или предоставляемыми компаниями, и ресурсами, используемыми для этой цели (продуктивность), по сравнению с установленным стандартом производительности.Это относится к взаимосвязи между услугами, предоставляемыми или предоставляемыми компаниями, и ресурсами, используемыми для этой цели (продуктивность), по сравнению с установленным стандартом производительности.Это относится к взаимосвязи между услугами, предоставляемыми или предоставляемыми компаниями, и ресурсами, используемыми для этой цели (продуктивность), по сравнению с установленным стандартом производительности.

В интерпретации Тофлера (2004) эффективность - это взаимосвязь между затратами и выгодами, направленная на поиск наилучшего способа выполнения или выполнения задач (методов), так что ресурсы (люди, транспортные средства, различные материалы и другие) используются наиболее рационально. Рациональность подразумевает адаптацию используемых средств к целям и задачам, это означает эффективность, которая приводит к выводу, что компании будут рациональными, если будут выбраны наиболее эффективные средства для достижения желаемых целей с учетом того, что учитываются цели организации, а не индивидуальные. Рациональность достигается за счет правил и положений, которые регулируют поведение компонентов в поисках эффективности. Эффективность стремится использовать средства,более адекватные и правильно спланированные и организованные методы и процедуры для обеспечения оптимального использования имеющихся ресурсов. Эффективность связана не с целями, а с эффективностью, если не со средствами. Эффективность можно измерить количеством ресурсов, используемых для предоставления услуг городского транспорта. Эффективность увеличивается по мере уменьшения затрат и используемых ресурсов. Это связано с использованием ресурсов для получения товара или цели.Эффективность увеличивается по мере уменьшения затрат и используемых ресурсов. Это связано с использованием ресурсов для получения товара или цели.Эффективность увеличивается по мере уменьшения затрат и используемых ресурсов. Это связано с использованием ресурсов для получения товара или цели.

НЕПРЕРЫВНОЕ УЛУЧШЕНИЕ:

Анализируя Gómez (2006), для управленческих групп японских компаний секрет самых успешных компаний в мире заключается в наличии высоких стандартов качества как для их продуктов, так и для своих сотрудников; поэтому тотальный контроль качества - это философия, которая должна применяться на всех иерархических уровнях в организации, и это подразумевает процесс непрерывного улучшения, который не имеет конца. Этот процесс позволяет визуализировать более широкий горизонт, где всегда будут стремиться к совершенству и инновациям, что приведет предпринимателей к повышению своей конкурентоспособности, снижению затрат и направит усилия на удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов. Основой успеха процесса улучшения является правильное установление политики хорошего качества,что вы можете точно определить, чего ожидают сотрудники; а также товары или услуги, которые предоставляются клиентам. Эта политика требует приверженности всех компонентов организации. Очевидно, что мировые тенденции показывают, как нации интегрируются в сообщества, которые стремятся к взаимному укреплению и слиянию своих культур, эта интеграция выходит за рамки соглашений о свободной торговле, открытия импорта и экспорта, разграничения единой политики в отношении частного сектора и проникает в повседневной жизни членов общества, в практике организаций и порождает существенные изменения в образе жизни современного человека. Интеграция также направлена ​​на консолидацию блоков, стремящихся к политической, военной и политической гегемонии.идеологический в международном переупорядочивании. Результатом этого процесса является новая экономическая, идеологическая и политическая карта, на которой четко разграничены высококонкурентные и, следовательно, привилегированные страны на мировом рынке. Эта панорама ясно показывает нам, как изменились правила конкурентоспособности, нарушение границ в географической области, провоцирует ломку менталитета и ряд императивов, которые мы должны решить, если мы хотим выйти за рамки условий периферийной страны и на пути к разработки. Проникновение в этот новый порядок предполагает признание роли знаний и информации как генераторов развития. Сейчас более чем когда-либо необходимо предположить, что знания и тот, кто владеет информацией, обладают властью на уровне бизнеса,ведущая роль знаний в росте производственных секторов очевидна. Например, внедрение новейших технологий, прикладных знаний, обучения и квалификации рабочей силы, все более специализированные уровни разделения труда, высококвалифицированные навыки и умения, необходимые для оптимальной работы, систематизация преобразованных деловых практик. В моделях управления новые административные методы и техники, среди прочего, являются индикаторами тесной взаимосвязи между знаниями, рациональным управлением информацией и экономическим ростом бизнеса. Чтобы осуществить этот процесс непрерывного улучшения как в конкретном отделе, так и во всей компании, необходимо принять во внимание, что указанный процесс должен быть: экономичным, т. Е.оно должно требовать меньше усилий, чем приносит польза; и кумулятивно, что сделанное улучшение позволяет открыть возможности последовательных улучшений, гарантируя при этом полное использование достигнутого нового уровня производительности.

Джеймс Харрингтон (1993), на которого ссылается Гомес (2006), для него улучшение процесса означает его изменение, чтобы сделать его более эффективным, действенным и адаптируемым, а что менять и как менять, зависит от конкретного подхода предпринимателя и процесса.

Фади Каббоул (1994), на который ссылается Гомес (2006), определяет непрерывное совершенствование как преобразование в жизнеспособный и доступный механизм для компаний из развивающихся стран, позволяющий преодолеть технологический разрыв, который они поддерживают по сравнению с развитым миром.

Abell, D. (1994), на который ссылается Гомес (2006), дает понятие непрерывного совершенствования как простое историческое продолжение одного из принципов научного управления, установленного Фредериком Тейлором, который утверждает, что каждый метод работы подвержен влиянию быть улучшенным (взято из Курса непрерывного совершенствования, который ведет Фади Кббаул).

LP Sullivan (1994), на которую ссылается Гомес (2006), определяет непрерывное улучшение как попытку применить улучшения в каждой области организации к тому, что доставляется клиентам.

Эдуардо Деминг (1996), на которого ссылается Гомес (2006), согласно точке зрения этого автора, управление общим качеством требует постоянного процесса, который будет называться непрерывным совершенствованием, в котором совершенство никогда не достигается, но всегда к нему стремятся.

Согласно Гомесу (2006), непрерывное совершенствование - это процесс, который очень хорошо описывает сущность качества и отражает то, что компании должны делать, если они хотят оставаться конкурентоспособными с течением времени. Это то, что как таковое является относительно новым, поскольку мы можем видеть это по датам выпуска концепций, но, несмотря на его недавнее рождение, в настоящее время оно очень развито. Важность этой методики управления заключается в том, что с ее применением она может способствовать устранению недостатков и укреплению сильных сторон организации, благодаря чему можно стать более продуктивным и конкурентоспособным на рынке, к которому принадлежит организация, с другой стороны. Организации должны проанализировать используемые процессы, чтобы в случае каких-либо проблем их можно было улучшить или исправить;В результате применения этого метода организации могут расти на рынке и даже становиться лидерами. Мы должны совершенствоваться, потому что «на сегодняшнем рынке покупателей клиент - король», то есть клиенты являются наиболее важными людьми в бизнесе, и поэтому сотрудники должны работать, чтобы удовлетворять потребности и их пожелания. Они являются фундаментальной частью бизнеса, то есть причиной его существования, поэтому они заслуживают лучшего обращения и всего необходимого внимания. Причиной, по которой клиенты предпочитают товары из-за рубежа, является отношение лидеров бизнеса к претензиям на ошибки, которые обсуждаются: они принимают свои ошибки как нечто очень нормальное и приносят извинения клиенту, для них у клиента всегда есть причина.Стремление к совершенству - это процесс, состоящий в ежедневном принятии новых вызовов. Указанный прогресс должен быть прогрессивным и продолжаться. Он должен включать всю деятельность, осуществляемую в компании на всех уровнях. Процесс улучшения является эффективным средством развития позитивных изменений, которые сэкономят деньги как компании, так и клиентам, поскольку недостатки качества стоят денег. Точно так же этот процесс подразумевает инвестиции в новое оборудование и более эффективное высокотехнологичное оборудование, повышение качества обслуживания клиентов, повышение уровня эффективности человеческих ресурсов за счет непрерывного обучения и инвестиций в исследования. и развитие, которое позволяет компании идти в ногу с новыми технологиями.Основой успеха процесса усовершенствования является адекватная разработка политики хорошего качества, которая может точно определить, чего ожидают сотрудники; а также товары или услуги, которые предоставляются клиентам. Эта политика требует приверженности всех компонентов организации, которые должны быть написаны так, чтобы ее можно было применять к деятельности любого сотрудника, ее также можно применять к качеству продуктов или услуг, которые предлагает компания, а также необходимо четко установить стандарты качества и, таким образом, иметь возможность охватить все аспекты, связанные с системой качества. Для реализации этой политики необходимо, чтобы сотрудники обладали знаниями, необходимыми для понимания требований клиентов,и таким образом, чтобы иметь возможность предлагать отличные продукты или услуги, которые могут соответствовать или превосходить ожидания. Общее качество относится не только к продукту или услуге, но и к постоянному улучшению организационного, управленческого аспекта; взятие компании в качестве гигантской машины, где каждый работник, от менеджера до чиновника самого низкого уровня, привержен целям бизнеса.Даже чиновник самого низкого уровня привержен целям бизнеса.Даже чиновник самого низкого уровня привержен целям бизнеса.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ:

В интерпретации Stoner & Wankel (2000) эффективность или результативность относится к степени, в которой компании достигают своих целей и целей или других преимуществ, которые они намеревались достичь, предусмотренных законодательством или установленных Советом директоров. Необходимо будет определить целевую группу программы и найти ответы на такие вопросы, как: а) Была ли цель достигнута при разумных затратах и ​​в установленные сроки? б) Правильно ли определена целевая группа? в) Удовлетворены ли люди образованием и предоставленным оборудованием? г) Насколько поставляемое оборудование соответствует потребностям целевой группы? д) Используется ли оборудование гражданами? Эффективное управление связано с выполнением действий, политик, целей, задач, миссии и видения компании; как установлено современным управлением бизнесом.Эффективное управление - это процесс, предпринимаемый одним или несколькими людьми для координации трудовой деятельности других людей с целью достижения высококачественных результатов, которых человек не мог достичь самостоятельно. В этой структуре вступает в игру конкурентоспособность, которая определяется как степень, в которой компания в условиях свободного рынка способна производить товары и услуги, которые проходят рыночный тест, при этом поддерживая или увеличивая реальный доход компании. своих сотрудников и партнеров. Также в этой структуре понимается качество, которое представляет собой совокупность свойств и характеристик продукта или услуги, которые относятся к их способности удовлетворять выраженные или скрытые потребности. Эффективное управление,Это совокупность действий, позволяющих получить максимальную эффективность деятельности, выполняемой компанией. Эффективное управление, которое означает, что члены компании работают вместе с большей производительностью, что они наслаждаются своей работой, развивают свои навыки и умения и являются хорошими представителями компании, представляют собой серьезную проблему для ее менеджеров. Когда руководство достигает стандарта, это можно считать эффективным. Управление можно считать эффективным, если: i) операционные цели предприятия достигаются; ii) у них есть адекватная информация, позволяющая достичь операционных целей организации; iii) если административная, финансовая, экономическая, трудовая, имущественная и другая информация о субъекте подготовлена ​​надежно; и,iv) Если соблюдаются применимые законы и правила. Хотя институциональное управление - это процесс, его эффективность - это состояние или условие процесса в данный момент, то же самое, что превышение установленных стандартов способствует достижению эффективности.

Анализируя Терри (2000), под действенностью или результативностью понимается степень, в которой компании достигают своих целей и задач или других преимуществ, которые должны были быть достигнуты, установлены менеджерами или требуются обществом. Эффективность - это достоинство, сила и способность управлять. Эффективность или результативность - это степень достижения бизнес-целей. Другими словами, способ получения набора результатов отражает эффективность, а способ использования ресурсов для их достижения относится к эффективности. Эффективность - это нормативная мера достижения результатов. У компаний есть индикаторы для измерения достижений услуг. Когда эти результаты или стандарты достигнуты, цель будет достигнута.Уровень эффективности наталкивается на сложность требований объекта как открытой системы. Эффективность и успех в бизнесе - очень сложная проблема из-за множества отношений, которые устанавливаются с элементами, связанными с объектом.

Согласно Koontz & O´Donnell (2003), у менеджеров компаний есть различные методы, позволяющие добиться соответствия результатов планам. Основа хорошего управления и контроля над компаниями заключается в том, что результат зависит от людей. Среди важных соображений для обеспечения результатов и, следовательно, эффективности наших менеджеров: желание учиться, ускорение подготовки управленческой команды, важность планирования инноваций, оценка и вознаграждение управленческой команды, корректировка информация, потребность в управленческих исследованиях и разработках, потребность в интеллектуальном лидерстве и т. д. Результаты, полученные в результате надлежащего управления компаниями, должны быть достигнуты не только для самой компании, но, в частности, должны отражаться в улучшении услуг и в счастливых гражданах,особенно в контексте участия в современном управлении.

ЭКОНОМИКА:

Согласно Chiavenato (1998), экономия при использовании ресурсов связана с условиями, на которых субъекты приобретают ресурсы, будь то финансовые, человеческие, физические или технологические, с получением необходимого количества с разумным уровнем качества, в подходящее время и в подходящем месте и по минимально возможной цене. Экономический подход к операциям служит полезным руководством для планирования прибыли, контроля затрат и принятия административных решений, которые не следует рассматривать как инструмент точности, поскольку данные основаны на определенных предполагаемых условиях, ограничивающих результаты. Экономика операций разработана при допущении, что концепция изменчивости затрат (фиксированной и переменной) является действительной и указанные компоненты могут быть идентифицированы,включая полупеременные затраты; последнее - с помощью технических процедур, которые требуют специального анализа исторических данных о доходах и расходах за несколько последовательных периодов с целью определения постоянных и переменных затрат.

ОБОСНОВАНИЕ

Эффективное администрирование - это систематизированный набор правил для достижения максимальной эффективности в способах структурирования и управления текстильной промышленностью, поэтому очень важно применять этот тип управления.

Эффективное администрирование упрощает создание и поддержание среды, в которой, работая в группах, отдельные лица эффективно достигают общих и конкретных целей текстильной промышленности.

Эффективное администрирование - это очень специфический процесс, состоящий из действий по планированию, организации, исполнению и контролю, выполняемых для определения и достижения заявленных целей с использованием людей и других ресурсов.

В настоящее время очень актуален дизайн администрации в стратегических рамках, такой же, который учитывает видение, миссию, цели и действия в рамках стратегического программирования. Такой способ осмысления текстильной промышленности очень необходим, потому что он делает стратегическое программирование инструментом, направляющим использование ресурсов для выполнения основных функций текстильных компаний. Он основан на возможностях, которые создает как внешняя среда, так и ее внутренняя реальность, обеспечивая наилучшее выполнение функций. Все это процесс, который включает в себя способность определять цели, связывать ресурсы, определять действия, которые позволяют достичь этих целей,отслеживать прогресс и изучать результаты и последствия этих решений относительно заранее установленных целей.

Подготовка стратегических планов включает определение целей и руководящих принципов в соответствии с полномочиями и ответственностью, в соответствии с бизнес-миссией, для достижения видения, которое предлагается достичь как компания, которая является частью текстильного сектора.

Текстильная промышленность нуждается в конкурентоспособности, чтобы оставаться на рынке. Благодаря эффективному администрированию выполнение действий, целей, миссии и видения может быть облегчено до достижения конкурентоспособности. Понимание как таковое, систематическое поддержание сравнительных преимуществ, которые позволяют ему достичь, поддерживать и улучшать определенное положение в социально-экономической среде. Термин конкурентоспособность широко используется в деловых, политических и социально-экономических кругах в целом. Это является причиной расширения эталонных рамок наших экономических агентов, которые перешли от самозащиты к более открытому, экспансивному и проактивному подходу.

Конкурентоспособность влияет на способ планирования и развития любой деловой инициативы, что, очевидно, вызывает эволюцию модели бизнеса и предпринимательства. Сравнительное преимущество компании будет заключаться в ее способностях, ресурсах, знаниях, качествах и т. Д., Которыми обладает указанная компания, тех же самых, которых нет у ее конкурентов или которые у них есть в меньшей степени, что позволяет получать прибыль. превосходит те из них.

Использование этих концепций предполагает постоянную ориентацию на окружающую среду и стратегическое отношение со стороны крупных, средних и малых текстильных производств, как в недавно созданных, так и в зрелых, и в целом в организациях любого типа. С другой стороны, концепция конкурентоспособности заставляет задуматься об идее «совершенства», то есть с характеристиками эффективности и результативности организации.

Конкурентоспособность не является результатом случайности и не возникает спонтанно; Он создается и достигается посредством длительного процесса эффективного администрирования, обучения и переговоров между представительными коллективными группами, которые настраивают динамику организационного поведения, например, акционерами, менеджерами, сотрудниками, кредиторами, клиентами, конкуренцией и рынком, и наконец, власть и общество в целом.

Текстильная компания, если она хочет поддерживать адекватный уровень конкурентоспособности в долгосрочной перспективе, должна рано или поздно использовать формальные процедуры анализа и принятия решений, сформулированные в рамках процесса «стратегического планирования» в рамках эффективного управления. Функция этого процесса заключается в систематизации и координации всех усилий подразделений, составляющих организацию, направленных на максимизацию глобальной эффективности.

Чтобы лучше объяснить эту эффективность, давайте рассмотрим уровни конкурентоспособности, внутренней и внешней конкурентоспособности. Под внутренней конкурентоспособностью понимается способность организации максимально эффективно использовать доступные ресурсы, такие как персонал, капитал, материалы, идеи и т. Д., А также процессы трансформации. Говоря о внутренней конкурентоспособности, мы получаем представление о том, что компания должна конкурировать сама с собой, что выражается в постоянных усилиях по самосовершенствованию. Внешняя конкурентоспособность ориентирована на разработку достижений организации в контексте рынка или сектора, к которому она принадлежит. Поскольку эталонная система или модель чужды компании, она должна учитывать экзогенные переменные, такие как степень инноваций, динамизм отрасли, экономическая стабильность и т. Д.оценить его долгосрочную конкурентоспособность. Как только компания достигла уровня внешней конкурентоспособности, она должна быть готова поддерживать свою конкурентоспособность в будущем, основанную на генерировании новых идей и продуктов и поиске новых рыночных возможностей.

НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ ЦЕЛИ

Это исследование преследует следующие цели:

ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ:

Разработать политику и стратегии для содействия эффективному управлению текстильной промышленностью.

КОНКРЕТНЫЕ ЦЕЛИ:

1. Установите цели, которые необходимо принимать во внимание, чтобы повысить эффективность текстильной промышленности. Определите действия, которые будут способствовать постоянному совершенствованию текстильной промышленности.

ГИПОТЕЗА РАССЛЕДОВАНИЯ

ОСНОВНАЯ ГИПОТЕЗА:

Если применяются специально разработанные политики и стратегии; тогда может быть облегчено эффективное управление текстильной промышленностью.

ВТОРИЧНЫЕ ГИПОТЕЗЫ:

• Если вы работаете для достижения бизнес-целей; тогда повысится эффективность текстильной промышленности, если будут приняты наиболее подходящие меры; тогда будет способствовать постоянное совершенствование текстильной промышленности.

МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

ВИД ИССЛЕДОВАНИЯ:

Эта исследовательская работа будет полезной, потому что, хотя все аспекты теоретизируются, но их объем будет практическим в той степени, в которой они будут применяться в текстильной промышленности для достижения эффективности и постоянного улучшения.

УРОВЕНЬ ИССЛЕДОВАНИЯ:

Предстоящее исследование будет на описательно-пояснительно-корреляционном уровне, поскольку будут описаны все политики и стратегии, которые будут способствовать эффективному управлению текстильной промышленностью.

МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ:

В этом исследовании будут использованы следующие методы:

• Описательный. - Потому что все аспекты политики и стратегии будут указаны; а также его распространенность в эффективном управлении текстильной промышленностью. Индуктивный. - Для вывода информации об образце, его применении и результатах в исследуемой популяции.

ДИЗАЙН ИССЛЕДОВАНИЯ:

Дизайн - это план или стратегия, которые будут разработаны для получения информации, необходимой для расследования. Применяемый дизайн будет неэкспериментальным, трансверсальным или трансверсальным, описательным, корреляционно-причинным., Неэкспериментальный дизайн определяется как исследование, которое будет проводиться без преднамеренного манипулирования переменными. В этом дизайне явления наблюдаются в естественном контексте, а затем анализируются. Применимый план поперечного или поперечного исследования состоит из сбора данных. Его цель - описать переменные и проанализировать их влияние и взаимосвязь в данный момент. Описательный транзакционный дизайн, который будет применяться в работе, направлен на исследование частоты и значений, в которых проявляются исследовательские переменные. Корреляционно-причинный трансекционный план исследования, который будет применяться, будет служить для связи двух или более категорий, концепций или переменных в данный момент времени. Это также будут описания, но не категории,понятия, объекты или отдельные переменные, но их отношения, будь то чисто корреляционные или причинные отношения. Благодаря этому типу дизайна элементы расследования связаны.

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ НАСЕЛЕНИЕ:

Население будет состоять из предприятий текстильной промышленности, расположенных в столичной Лиме. В этих компаниях есть акционеры, партнеры, директора, менеджеры, администраторы, должностные лица и рабочие, которые будут соответственно опрошены.

ОБРАЗЕЦ ИССЛЕДОВАНИЯ:

Для определения размера выборки был использован вероятностный метод и общепринятая формула для популяций менее 100 000 человек.

Стоунер Джеймс и Уолкел Чарльз (2000) Администрация. Мексика. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA.

Роббинс Стивен (2000) Основы менеджмента. Мексика. Prentice Hall Hispanoamericana SA.

Роббинс Стивен (2000) Основы менеджмента. Мексика. Prentice Hall Hispanoamericana SA.

Кьявенато Идальберто (1998) Введение в общую теорию управления. Мексика. Mc Graw Hill.

Idem.

Там же

Стоунер Джеймс и Уолкел Чарльз (2000) Администрация. Мексика. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA.

Терри Джордж (2000) Принципы управления. Мексика. ЦРУ. Редакция Continental SA.

Стоунер Джеймс и Уолкел Чарльз (2000) Администрация. Мексика. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA.

Штайнер Джордж (1998) Стратегическое планирование. Мексика. Compañía Редакция Continental SA. Из резюме.

Джонсон, Джерри и Скоулз, Кеван (1999) Стратегическое управление: анализ стратегии организаций. Барселона. Closas Orcoyen SL

Портер Майкл (1997) Конкурентная стратегия: методы анализа промышленных секторов и конкуренции. Мексика. Compañía Editor Continental, SA de CV

МЕТОДЫ СБОРА ДАННЫХ

Методы, которые будут использоваться в расследовании, будут следующими:

1. Опросы.- Он будет применен к отобранному персоналу для получения информации о деловой политике и стратегиях; и эффективное управление текстильной промышленностью. Документальный анализ. Он будет использоваться для анализа правил, книг, текстов, тезисов, монографий и других аспектов, связанных с исследованием, с целью получения необходимых данных о бизнес-политике и стратегиях; и эффективное управление текстильной промышленностью.

ИНСТРУМЕНТЫ СБОРА ДАННЫХ:

Инструменты, которые будут использоваться в исследовании, связаны с вышеупомянутыми методами, а именно:

ТЕХНИКА	ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
Опрос	Анкета
Документальный анализ	Руководство по анализу документов

МЕТОДЫ АНАЛИЗА:

Будут применяться следующие методы:

• Документальный анализ Запрос Сверка данных Табличная таблица с количествами и процентами Понимание графиков

МЕТОДЫ ОБРАБОТКИ ДАННЫХ:

Будут применяться следующие методы обработки данных:

• Сортировка и классификация Ручная регистрация Компьютеризированный процесс в Excel Компьютеризированный процесс в SPSS

ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ СХЕМА ТЕЗИСА

« ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИИ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТЕКСТИЛЬНОЙ ОТРАСЛИ »

самоотверженность

благодарность

Резюме

Аннотация

презентация

ГЛАВА I: МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД

• Определение границ исследования Постановка проблемы Цели Обоснование Гипотеза Используемая методология

ГЛАВА II: ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИИ

• Бизнес-политика Бизнес-стратегии Бизнес-цели Бизнес-действия

Глава III:

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТЕКСТИЛЬНОЙ ОТРАСЛИ

• Эффективный менеджмент Текстильная промышленность Эффективность текстильной промышленности Постоянное совершенствование текстильной промышленности

ГЛАВА IV: РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

• Изложение и анализ проведенного опроса Противопоставление гипотез исследования Обсуждение полученных результатов Выводы исследования Рекомендации исследования

Библиография

Приложения.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Андраде Симон (1992) Планирование развития. Лима Редакция Родхас Бланчард Кен (2004) Управление ценностями. Богота. Grupo Editor NormaChiavenato Idalberto (1998) Введение в общую теорию управления. Мексика. Мак Гроу Хилл. Друкер Питер Ф. (2004) Менеджмент в обществе будущего. Богота. Редакционная группа Норма. Эванс и Линдси (1999) Администрация и контроль качества. Мексика. Grupo Editor Iberoamérica SA. Из резюме. Гарсиа Перес, Алан (2005) Современность и политика в XXI веке - Глобализация с социальной справедливостью. Лайм. Редакционные материалы EIRL. Гомес Браво, Луис (2006) Непрерывное совершенствование.Johnson, Gerry & Scholes, Kevan (1999) Стратегическое направление: анализ стратегии организаций. Барселона. Клосас Оркойен С.Л. Кунц, Гарольд / О'Доннелл, Кирилл (2003) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Litográfica Ingramex SA. Краузе Дональд (1997) Искусство войны для руководителей. Мадрид. От редакции EDAF SA. Кучински, Педро Пабло и Ортис де Зеваллос, Фелипе (2001) Конкуренция и создание рабочих мест. Лайм. Grupo Editor el Comercio и Instituto Apoyo. Портер Майкл (1996) Конкурентные преимущества: создание и поддержание высочайшей производительности. Мексика. Compañía Editor Continental, SA. Из резюме Портер Майкл (1997)Конкурентная стратегия: методы анализа промышленных секторов и конкуренции. Мексика. Compañía Editor Continental, SA. Из резюме. Роббинс Стивен (2000) Основы менеджмента. Мексика. Prentice Hall Hispanoamericana, SA Steiner George (1998) Стратегическое планирование. Мексика. Compañía Редакция Continental SA. Из резюме. Стонер Джеймс и Ванкель Чарльз (2000) Администрация. Мексика. Compañía Редакция Continental SA. Из резюме Терри Джорджа (2000) Принципы управления. Мексика. Compañía Редакция Continental SA. Де CV.Тоффлер, Элвин (2004) Третья волна.. Богота. Колумбийский принтер Тосо Кело (2004)Тактика стратегического планирования действий для достижения своих целей Empresari для них. Лайм. Editora Bussines EIRL.

Скачать оригинальный файл