Стратегическое планирование и запуск новых продуктов

В этой первой главе мы предложили провести глубокий и обширный библиографический обзор, чтобы рассмотреть теоретические основы по этому вопросу.

Будут разработаны основные аспекты стратегического планирования компаний и их стратегических бизнес-единиц. Впоследствии будет проведен глубокий анализ фундаментальных концептуальных аспектов в отношении процесса запуска новых продуктов с различных точек зрения авторов, для чего необходим анализ основных постулатов в отношении исследования рынка.,

заместитель стратегического планирования и-процесс-, из-запуска-оф-новых продуктов-1

Цель этой главы - предоставить нам основные теоретические элементы, чтобы впоследствии оценить возможность внедрения новых продуктов в бизнес-портфель ремонтной компании «Фидель Родригес Мойя».

1.1 Стратегическое планирование компаний.

1.1.1 Корпоративное стратегическое планирование.

Деловая среда становится все более сложной, динамичной и неопределенной, что делает компании более уязвимыми, предлагая больше возможностей для успешного развития. Практика стратегического планирования позволяет компаниям адаптироваться и реагировать на постоянно меняющийся рынок, а также развивать и поддерживать соответствие между своими целями, ресурсами и возможностями.

Стратегическое планирование - это процесс поддержания реального соответствия между целями и ресурсами компании и меняющимися рыночными возможностями. Его цель состоит в моделировании и реструктуризации бизнес-направлений и продуктовых направлений компании таким образом, чтобы они давали удовлетворительные преимущества и рост, суть в том, чтобы определить текущие возможности и угрозы, которые в сочетании с сильными и слабыми сторонами компании обеспечивают фондовой компании, чтобы определить, куда вы хотите двигаться в будущем.

1.1.1.1 Процесс стратегического планирования.

Фигура 1. Процесс корпоративного стратегического планирования.

Источник: Котлер, Филипп. Управление маркетингом: анализ, планирование, управление и контроль. тысяча девятьсот девяносто шесть.

1.1.1.1.1 Корпоративная миссия.

Миссия должна быть основана на пяти элементах; история, у каждой компании есть история целей, политики и прогресса; предпочтения нынешних лидеров, те, кто руководит компанией, имеют свои личные цели и видения. Рыночная среда влияет на миссию организации, определяет основные угрозы и возможности, которые необходимо учитывать. Ресурсы компании определяют, какие миссии возможны; компании должны основывать свою миссию на конкурентном преимуществе.

При разработке заявления о миссии, ориентированной на рынок, руководство должно избегать слишком узкого или слишком широкого определения своей миссии. Каждый шаг расширения указывает на новые возможности, но он также может привести компанию к нереальным приключениям, выходящим за рамки ее возможностей. Миссия должна быть сосредоточена на ограниченном числе целей, она должна быть мотивирующей и подчеркивать политику, которую компания выбирает для соблюдения.

1.1.1.1.2 Определение стратегических бизнес-единиц.

Бизнес следует рассматривать как процесс удовлетворения потребителя, а не как процесс производства товаров (Levitt, 1960 ). Продукция погибает, но основные потребности остаются.

Стратегическая бизнес-единица (SBU) может быть определена на основе трех измерений: целевая аудитория, которая будет обслуживаться, потребности, которые необходимо удовлетворить, и технология, которая удовлетворяет эти потребности (Abell, 1980).

SBU может представлять собой одно или несколько подразделений компании, продуктовую линейку внутри подразделения, а иногда и отдельный продукт или бренд. Они обладают характеристиками единого бизнеса или набора связанных бизнесов, которые можно планировать отдельно от остальной компании. У них есть свои конкуренты, которым вы пытаетесь соответствовать или превзойти. У них также есть собственный директор, который отвечает за стратегическое планирование и достижение целей и контролирует большинство факторов, влияющих на прибыль.

1.1.1.1.3 Оценка инвестиционного портфеля. Определение стратегий.

Определение бизнес-портфеля.

Руководствуясь заявлением о миссии и целями компании, руководство должно теперь решить, какой набор бизнесов и продуктов лучше всего соответствует сильным и слабым сторонам компании по сравнению с возможностями в ее среде. Вы должны проанализировать текущий бизнес-портфель и решить, каким компаниям следует уделять больше или меньше внимания и ресурсов, а также разработать стратегии роста для добавления новых продуктов или предприятий в портфель. Высшее руководство не может решить, что делать, основываясь только на впечатлениях - необходимы инструменты для ранжирования бизнеса на основе потенциальной прибыли. Широкое применение нашли различные модели оценки портфеля. Два из самых известных - это Boston Consulting Group и General Electric.

Модель Boston Consulting Group.

Boston Consulting Group, ведущая консалтинговая компания, разработала и популяризировала модель, известную как матрица доли роста, которая разделена на четыре ячейки, каждая из которых представляет собой отдельный тип SBU.

Основные характеристики бизнес-единиц.

Вопросы: это предприятия, которые работают на быстрорастущих рынках, но с относительно небольшим участием. Термин «вопросительный знак» выбран удачно, потому что компания должна серьезно подумать о том, вкладывать ли деньги в бизнес или нет Звезды: Если бизнес-вопрос успешен, он становится звездой. Звездный бизнес - это бизнес, в котором компания является лидером на быстрорастущем рынке. Звездные продукты обычно прибыльны и становятся будущими дойными коровами для компании Молочные коровы: коровьи продукты обычно приносят компании много денег. Это не обязательно для финансирования большого расширения, поскольку рост рынка стабилизировался. Компания использует пустые предприятия, чтобы оплачивать счета и поддерживать свой звездный, вопросный и собачий бизнес.Они склонны требовать наличные. Собаки: Эти предприятия обычно приносят низкую прибыль или убытки, хотя иногда они могут приносить деньги. Собачий бизнес часто отнимает у руководства больше времени, чем он заслуживает, и требует отставки или планового устранения.

Задача планирования портфеля компании - определить, какую роль отвести каждой СБУ в будущем. Можно преследовать четыре альтернативные цели: построить, увеличить долю рынка UEN, даже если для ее достижения необходимо уменьшить прибыль, это особенно подходит для сомнительных предприятий, участие которых должно возрасти, чтобы стать звездами. Поддерживать, здесь цель состоит в том, чтобы сохранить квоту участия стратегических бизнес-единиц, это подходит для коров, занимающих сильные позиции, и требуется, чтобы они продолжали обеспечивать хорошее получение денежных средств. Harvest, вы хотите увеличить доход СБУ в краткосрочной перспективе вне зависимости от долгосрочного эффекта,Эта стратегия подходит для слабых пустых предприятий, будущее которых неясно и которые требуют большего генерирования денежных средств. Продажа, здесь цель состоит в том, чтобы продать или ликвидировать бизнес, потому что ресурсы могут быть лучше использованы на другом стратегическом уровне, это обычно подходит для бизнес-собак или вопросов, которые действуют как препятствие для прибыли компании.

Со временем СБУ меняют свое положение в матрице участия в росте. Таким образом, он становится инструментом для специалистов по стратегическому планированию; Они используют его, чтобы попытаться оценить каждый бизнес и назначить ему наиболее разумные цели и ресурсы.

Подход General Electric.

Если ввести дополнительные факторы, матрица доли роста может быть преобразована в многофакторную матрицу, как в случае с General Electric. Каждый бизнес оценивается по двум основным параметрам: рыночная привлекательность и конкурентная позиция. Эти два фактора имеют большое значение для бизнеса при оценке бизнеса. Успех компаний зависит от того, находятся ли они на привлекательных рынках и имеют конкурентные преимущества для достижения прибыльности. Если одно из обоих условий не выполняется, бизнес не принесет столь выгодных результатов.

В сильных SBU фирма должна инвестировать и расти, поддерживать свой уровень инвестиций в те, которые имеют общую среднюю привлекательность, и те, которые имеют низкую общую привлекательность, компания должна серьезно подумать о том, чтобы собрать или выбросить их.

1.1.1.1.4 Новое бизнес-планирование.

Планы компании в отношении ее текущего бизнеса позволят ей спрогнозировать свои продажи и прибыль. Однако часто прогнозируемые продажи и прибыль будут ниже, чем того хочет корпоративное руководство. Если существует разрыв между желаемыми будущими продажами и прогнозируемыми продажами, руководству придется развивать или приобретать новый бизнес, чтобы закрыть этот разрыв в стратегическом планировании.

Компании могут восполнить этот пробел тремя способами: первый - это выявить возможности для достижения роста внутри самих предприятий (возможности для интенсивного роста); второй - определение возможностей для создания или приобретения бизнеса, который связан с текущими бизнесами компании (возможности интегрированного роста); в-третьих, в выявлении возможностей для добавления новых предприятий, не связанных с существующими компаниями (диверсифицированный рост).

Интенсивный рост: корпоративное руководство должно следить за тем, есть ли возможности для улучшения результатов в текущем бизнесе. Ансофф предложил очень полезную основу для обнаружения новых возможностей, способствующих интенсивному росту, которую он назвал матрицей стратегии интенсивного роста. Во-первых, руководство должно подумать, сможет ли оно получить более высокую долю на своих текущих рынках и продуктах (стратегия проникновения на рынок, при которой руководство ищет способы увеличить долю своей продукции на текущих рынках). Затем он должен подумать, сможет ли он найти или разработать новые рынки для своих текущих продуктов (стратегия развития рынка, руководство также должно искать новые рынки, потребности которых могут быть удовлетворены с помощью его продуктов).Разрабатывайте новые продукты или новые интересы для ваших текущих рынков (стратегия разработки продукта, руководство может рассмотреть некоторые новые возможности разработки продукта). Наконец, он должен также проверить, есть ли возможности для разработки новых продуктов для новых рынков (стратегия диверсификации) Интегрированный рост: руководство должно проанализировать каждый из своих предприятий, чтобы определить возможности для интегрированного роста. Часто продажи и прибыль в компаниях могут быть увеличены за счет интегрированного обратного, прямого и горизонтального роста внутри самой отрасли. Диверсифицированный рост: имеет смысл в полной мере, когда хорошие возможности можно найти за пределами текущего бизнеса. Можно рассмотреть три типа диверсификации.Компания может искать новые продукты, которые имеют технологический и / или маркетинговый синергизм с существующими в настоящее время линейками продуктов, даже если продукты ориентированы на новый класс потребителей (стратегия концентрической диверсификации). Во-вторых, компания могла бы исследовать новые продукты, которые интересуют ее нынешних потребителей, используя технологии, не связанные с ее текущей линейкой продуктов (стратегия горизонтальной диверсификации). Наконец, компания могла бы искать новые предприятия, не связанные с производственными технологиями или текущими продуктами и рынками (стратегия диверсификации в конгломерате).хотя продукция ориентирована на новый класс потребителей (стратегия концентрической диверсификации). Во-вторых, компания могла бы исследовать новые продукты, которые интересуют ее нынешних потребителей, используя технологии, не связанные с ее текущей линейкой продуктов (стратегия горизонтальной диверсификации). Наконец, компания могла бы искать новые предприятия, не связанные с производственными технологиями или текущими продуктами и рынками (стратегия диверсификации в конгломерате).хотя продукция ориентирована на новый класс потребителей (стратегия концентрической диверсификации). Во-вторых, компания может исследовать новые продукты, которые интересуют ее нынешних потребителей, с помощью технологии, не связанной с ее текущей линейкой продуктов (стратегия горизонтальной диверсификации). Наконец, компания может искать новые предприятия, не связанные с производственными технологиями или текущими продуктами и рынками (стратегия диверсификации в конгломерате).Наконец, компания может искать новые предприятия, не связанные с производственными технологиями или текущими продуктами и рынками (стратегия диверсификации в конгломерате).Наконец, компания может искать новые предприятия, не связанные с производственными технологиями или текущими продуктами и рынками (стратегия диверсификации в конгломерате).

1.1.1.2 Стратегическое планирование стратегических бизнес-единиц.

Необходимость направления компании в бизнес-направлениях определяется наличием конкурентной позиции по каждому виду деятельности. В многопрофильных компаниях каждая из них может предложить разные варианты прибыльности, возможности и рост. Каждое стратегическое бизнес-подразделение разрабатывает собственное стратегическое планирование, которое включает восемь этапов, указанных ниже.

Фигура 2. Процесс стратегического планирования в ЕЭС.

1.1.1.2.1 Миссия стратегических бизнес-единиц.

Каждая СБУ корпорации должна определить свою конкретную миссию в рамках общей миссии корпорации. Определение миссии должно указывать на общие цели и политику стратегического бизнес-подразделения, выходящие за рамки целей и политики корпорации.

1.1.1.2.2 Анализ внешней среды.

Компания должна быть в курсе ключевых факторов макросреды (демографических / экономических, технологических, политических / правовых и социокультурных), влияющих на ее бизнес. Вы также должны знать, кто является наиболее значительными игроками в микросреде (клиенты, конкуренты, каналы сбыта, поставщики), которые влияют на вашу способность получать прибыль на рынке.

Бизнес-подразделение должно классифицировать эти факторы окружающей среды и создать систему маркетинговой аналитики, которая оценивает тенденции и важность их развития. Затем для каждой тенденции или развития маркетолог должен определить связанные с этим угрозы и возможности.

Маркетинговая возможность для компании - это особый рынок, на котором компания может разрабатывать маркетинговые действия, обладая конкурентными преимуществами. Возможности можно ранжировать по их привлекательности и вероятности успеха для компании. Вероятность успеха возможности для компании зависит не только от того, связаны ли ее сильные стороны с требованиями успеха работы по отношению к этой целевой аудитории, но также и от того, превосходят ли эти сильные стороны позиции конкурентов.

Экологическая угроза - это проблема, возникающая из-за неблагоприятной тенденции или развития окружающей среды, которая, в случае отсутствия адекватных маркетинговых действий, может привести к потере позиции компании на рынке.

Собирая угрозы и возможности, с которыми сталкивается UEN, мы классифицируем их на четыре группы: идеальная - та, которая представляет большие возможности и небольшие угрозы. Спекулятивный, когда есть и возможности, и угрозы. Зрелый - это тот, у которого есть возможности и угрозы, которые малы и проблематичны, когда возможностей мало, а угроз много.

1.1.1.2.3 Анализ внутренней среды.

Одно допущение состоит в том, чтобы воспринимать привлекательные возможности в окружающей среде, а другое - обладать компетенциями для достижения успеха в связи с этими возможностями. Каждая сфера бизнеса должна выявить свои сильные и слабые стороны. Конкурентное преимущество достигается, когда вы относительно лучше конкурентов по важному фактору.

Изучая сильные и слабые стороны, компания не должна исправлять все свои слабые стороны или радоваться всем своим сильным сторонам. Большой вопрос в том, что сфера бизнеса должна быть ограничена теми возможностями, в отношении которых у нее есть сильные стороны, или она также должна учитывать лучшие возможности, в отношении которых она должна была бы приобретать или развивать сильные стороны.

Формулировка целей.

Чтобы эта система работала, различные цели UEN должны быть иерархическими, количественными, реальными и последовательными.

Бизнес-подразделение должно ранжировать цели иерархически, от наиболее до наименее важных. По возможности цели должны быть сформулированы количественно. Руководство использует термин «цель» для описания тех целей, которые являются конкретными по величине и времени. Преобразование общих целей в конкретные упрощает процесс планирования, управления и контроля. Бизнес должен выбирать реальные и достижимые цели. Уровни должны исходить из анализа возможностей и сильных сторон, а не простого принятия желаемого за действительное. Наконец, цели должны быть последовательными, иначе возникнет путаница.

1.1.1.2.5 Формулировка стратегии.

Цели указывают на то, куда вы хотите направить бизнес, а стратегия определяет, как этого добиться. Могут быть перечислены различные типы стратегий. Портер разделил их на три общих типа, которые служат хорошей отправной точкой для стратегического мышления:

Лидерство по затратам, бизнес стремится достичь самых низких затрат на производство и распространение, чтобы они могли быть ниже, чем у конкурентов, и достичь высокой доли рынка. Дифференциация: компания сосредотачивается на достижении превосходной прибыли по отношению к некоторым важным преимуществам, оцениваемым рынком в целом, и на тех сильных сторонах, которые дадут ей конкурентное преимущество в отношении конкретной выгоды. Фокус: здесь бизнес сосредоточен на одном или нескольких определенных сегментах рынка, а не на обслуживании всего рынка. Компания должна знать потребности этих сегментов и стремится быть лидером по стоимости или в какой-либо форме дифференциации внутри сегмента.

1.1.1.2.6 Формулировка программы.

После того, как бизнес-сфера разработала стратегии для достижения своих целей, она должна определить свои программы для их выполнения. Если бизнес решил достичь технологического лидерства, он должен реализовать программы, которые укрепят его отделы исследований и разработок, собирают информацию о самых передовых технологиях, которые могут повлиять на бизнес, разрабатывать передовые продукты, обучать продавцов. чтобы понять, что это за продукты, и обучить клиентов, создать рекламные программы, чтобы заявить о своей позиции технологических лидеров и так далее.

Программный менеджмент.

Факт того, что компания разработала четкую стратегию и хорошо продуманные программы, может быть недостаточно, потому что она может не управлять программами. Стратегия - лишь один из семи ключевых элементов великих компаний.

Первые три элемента: стратегия, организация и система структуры McKinsey 7 считаются «железом» успеха. Остальные четыре: стиль, персонал, навыки и культура компании - это «программное обеспечение».

1.1.1.2.8 Обратная связь и контроль результатов.

По мере принятия решений компания должна контролировать результаты и изменения, происходящие в окружающей среде. Фактически, компания может рассчитывать на то, что окружающая среда изменится в течение запланированного периода, и что тогда ей придется внести соответствующие корректировки в один или несколько этапов процесса планирования, если он хочет достичь своих целей.

Некоторые компании постоянно пересматривают свое стратегическое планирование, адаптируя свои программы к меняющимся условиям окружающей среды, сохраняя свои основные цели и стратегию. С другой стороны, некоторые доминирующие компании не понимают, когда их спрос или среда меняются от стабильного поведения к бурному, и они не реагируют достаточно быстро.

Стратегические усилия позволяют организации лучше определить, где находятся бизнес-возможности, избежать импровизации и ошибок, которые могут оказаться очень дорогостоящими, определить, какие конкурентные преимущества следует развивать, чтобы улучшить свои позиции и расширить существующий бизнес, должны быть ее более зрелые и падающие продукты. быть заменены другими, доселе неизвестными.

Запуск новых продуктов.

1.2.1 Компоненты инновации.

Компании могут добавлять новые продукты как путем их приобретения, так и путем внутренней разработки. Путь приобретения может проявляться тремя способами: поглощение других компаний, покупка отдельных патентов или приобретение лицензий или франшиз у других компаний. В этих случаях компании не разрабатывают продукты, а приобретают права на другие существующие.

Что мы понимаем под новыми продуктами? Для наших целей эта концепция включает оригинальные продукты, улучшенные продукты, модифицированные продукты и новые бренды, которые компания развивает в рамках своих исследований и разработок (НИОКР), а также заинтересована в восприятии потребителями своей новизны.

Концепцию новой услуги можно понимать по-разному: во-первых, как тотальную инновацию на рынке, то есть появление услуги, которая вводится на неопределенный рынок и не оценивается количественно. Во-вторых, это могут быть известные услуги, которые предлагаются в сочетании с рынком, удовлетворяющим его основные потребности. В-третьих, речь может идти о добавлении услуг к существующим, то есть компании могут увеличить свое основное предложение. Наконец-то компании могут расширить свой ассортимент.

Инновация определяется как начальный, оригинальный и развивающийся носитель открытия, изобретения или просто концепции. Согласно Баррейру, инновации можно разбить на три элемента: единица, которая должна быть удовлетворена; Другими словами, функция или набор функций, которые необходимо выполнить; концепция подходящего объекта или сущности для удовлетворения потребности, то есть новая идея; некоторые ингредиенты (входные данные), которые включают совокупность постоянных знаний и материалов или доступную технологию, позволяющую реализовать эту концепцию.

Мы можем сохранить три возможных критерия для классификации инноваций: степень новизны для компании, внутренняя природа концепции, лежащей в основе инновации, и интенсивность инновации.

Степень новизны для компании.

Оценка степени новизны для компании важна, потому что новизна определяет, по крайней мере, в некоторой степени ее конкурентоспособность или ее конкурентоспособность. Чем больше компания выходит на новую территорию, тем больше для нее стратегический риск. Можно выделить четыре уровня риска: новый продукт, предназначенный для известного рынка и основанный на известной технологии, риск вдвойне ограничен, поскольку компания полагается на свою особую компетенцию. Новый продукт предназначен для нового рынка или сегмента, но основан на известных технологиях, риск по сути коммерческий и ставит под сомнение маркетинговые ноу-хау компании. Новый продукт предназначен для известного рынка, но основан на новой для компании технологии,риск носит технический характер и ставит под сомнение их технологическое ноу-хау. Новый продукт предназначен для нового рынка и основан на новой технологии, риски накапливаются, и мы снова находим характеристики стратегии диверсификации.

Учитывая степень новизны, с которой продукты воспринимаются компаниями и рынком, фирма Booz, Allen and Hamilton выделила шесть категорий новых продуктов:

Новые продукты для мира: они создают совершенно новый рынок Новые продуктовые линейки: это новые продукты от компании, которые позволяют ей впервые выйти на рыночный сегмент. Дополнения к линейке продуктов: они новые продукты, которые дополняют существующие линии Улучшения или изменения в существующих продуктах: состоят из новых продуктов, которые обеспечивают лучшую производительность или воспринимаются рынком как имеющие более высокую ценность, заменяя предыдущие. Перемещение: это продукты Существующие компании выходят на новые рынки или сегменты. Снижение затрат: создание новых продуктов, обеспечивающих аналогичный доход при меньших затратах.

Choffray and Dorey (1983) предлагают классификацию, основанную на характере изменений, внесенных в физические или перцепционные характеристики нового продукта. Предлагаемые различия заключаются в следующем:

Оригинальная продукция. Это продукты, физические и чувственные характеристики которых определены в новых измерениях. Это продукты, на которые в основном влияет определение физических характеристик, без изменения основных размеров, по которым они оцениваются. Это продукты, в которых их восприятие потенциальным покупателем изменено, поэтому они затрагивают только аспекты восприятия.

Технологические или маркетинговые инновации.

Вторая классификация инноваций основана на внутренней природе новой идеи. На основе этого инновации отличаются от доминирующих в маркетинге.

Доминирующие технологические инновации основаны на физических характеристиках продукта. Таким образом, технологические инновации являются результатом применения точных наук в производственной практике; По сути, он исходит из лаборатории или отдела исследований и разработок.

Доминирующие коммерческие или маркетинговые инновации в основном основаны на способах организации, распространения и коммуникации, которые являются частью маркетингового процесса продукта или услуги. Следовательно, коммерческие инновации основаны на всех действиях, связанных с передачей продукта от производителя конечному пользователю. Это больше связано с применением гуманитарных наук, оно носит организационный характер, и нельзя точно говорить о научно-техническом прогрессе, он придает большее значение воображению, творчеству, ноу-хау, чем финансовым ресурсам.

Интенсивность нововведений.

Третья классификация инноваций подчеркивает интенсивность инноваций. Это будет результатом новизны концепции и технологии, на которой основана ее реализация. Концепция может быть традиционной, улучшенной или новой; то же самое и с технологиями. Оценка стратегической роли технологий важна; консалтинговая компания Arthur D. Little предлагает различие между ключевыми технологиями, массовыми технологиями и новыми технологиями. (Адер. 1983)

Ключевые технологии - это те технологии, которые вводятся в действие компанией, которые в большей степени влияют на ее конкурентный крах, что выражается в качестве продукции или производительности. Базовые технологии - это те, которые широко доступны и больше не являются основой для конкуренции. Новые технологии находятся только на уровне экспериментов, но они могут изменить основы конкуренции в будущем.

1.2.2 Дилемма разработки нового продукта.

Учитывая степень конкуренции в мире, компании, не разрабатывающие новые продукты, подвергаются большим рискам. Ее продукция будет подвергаться изменениям в потребностях, вкусах и прихотях потребителей, угрозам новых технологий, сокращению жизненного цикла и растущей конкуренции внутри страны и за рубежом.

Причины создания новых сервисов. (Большой 1994)

Причины, побуждающие компанию создавать новые услуги или изменять существующие, в основном следующие. (Большой 1994)

Рыночные мотивы. Запуск новых услуг повышает конкурентоспособность компании. Новые услуги создаются потому, что появляются новые потребности, и рынок требует их. Компании, которые хотят быть конкурентоспособными, должны сосредоточиться на потребителе и исследовать рынок, чтобы предоставлять те услуги, которые пользуются спросом. Стратегические причины. Запуск новых услуг может привести к созданию дополнительных продуктов; максимально использовать канал сбыта; занимают рыночную нишу, в которой не находятся другие производители, и тем самым успевают удовлетворить неудовлетворенный спрос; отбиваясь от конкурентов, компании иногда создают услуги, чтобы реагировать на конкурентные инновации. Для этого у вас должны быть тактические услуги, базовые услуги легко имитируются, в общем,они не могут быть запатентованы, а барьеры для входа слабые. Хорошим способом защиты от конкуренции могло бы стать улучшение качества процесса предоставления услуг Технические причины: использование побочных продуктов других производственных процессов; Максимально используйте установленное качество компании. Причины прибыльности: увеличение прибыли или борьба с сезонностью продаж. Динамические причины: компания должна обеспечить имидж современной и способной обновлять свои услуги. Правовые требования, в настоящее время соблюдение определенных правил приводит к созданию новых услуг, их отказу от них или их модификации; Социальное давление, связанное с определенными интересами или ценностями, также может быть силой, влияющей на разработку новых услуг.

Объясняющие факторы успеха:

После того, как станут известны причины, которые приводят к созданию или модификации новых услуг, необходимо проанализировать некоторые особенности, характеризующие успешные компании. Согласно исследованию Booz, Allen and Hamilton (1982), факторами, которые в наибольшей степени способствуют успеху, являются: адаптация продукта к потребностям рынка; адаптация продукта к отличительным силам компании; технологическое превосходство продукта; поддержка общего руководства; использование процесса оценки новых продуктов; благоприятная конкурентная среда и адаптированная организационная структура.

Три фактора или группы факторов выступают в качестве ключей к успеху: превосходство продукта по сравнению с конкурирующими продуктами, то есть наличие отличительных качеств, которые позволяют пользователю создавать более совершенные продукты. Маркетинговые ноу-хау компании или понимание рынка, покупательского процесса, скорости принятия продукта, его продолжительности и размера потенциального рынка. Технологическое ноу-хау, то есть хорошая синергия между исследованиями и разработками, разработкой и продуктом. (Купер, 1979). Компании контролируют эти три ключевых фактора, что исключает фатализм в инновационной стратегии. Успех определяется качеством организации и управления.

Есть и другие факторы, которые также способствуют успеху: значительное преимущество в цене или производительности; существенное отличие от существующих продуктов и хорошая идея, еще не опробованная. Таким образом, правила, регулирующие развитие и успех нового продукта или бренда, просты и бесспорны: предлагать потребителям по той же цене более высокую цену, чем у конкурентов, гарантировать новый продукт. существенное отличие от конкурентов и, если возможно, первым предложите новую идею или концепцию. (Дэвидсон, 1979).

Почему новые продукты терпят неудачу?

С другой стороны, разработка новых продуктов также рискованна. Есть несколько объясняющих факторов, мешающих успешному развитию:

Отсутствие хороших идей в некоторых областях: в некоторых секторах есть несколько способов улучшить продукты. Фрагментированные рынки: жесткая конкуренция приводит к фрагментации рынка, поэтому компаниям приходится нацеливать свои новые продукты на аналогичные сегменты, что приводит к меньшему количеству Продажи и меньшая прибыль для каждого продукта Государственные и социальные ограничения: новые услуги теперь должны соответствовать определенным общественным критериям, таким как безопасность потребителей и экологичность. Таким образом, новые требования правительств снизили количество инноваций в химической промышленности и усложнили разработку новых услуг и коммуникаций в отраслях.Стоимость процессов разработки новых продуктов:компаниям необходимо придумывать множество идей, чтобы получить ту, которая будет прибыльной, помимо того, чтобы справиться с растущими расходами на НИОКР, производство и маркетинг. Нехватка капитала - многие компании с хорошими идеями не могут найти средства для их исследования. Более короткие сроки разработки: возможно, у многих компаний есть одна и та же идея в одно и то же время, но победа улыбнется быстрее всего. Компании должны сократить время разработки новых продуктов с помощью автоматизированного проектирования, взаимодействия с другими партнерами, раннего подтверждения концепции и передовых систем маркетингового планирования. короче и короче: когда компания добилась успеха с продуктом,его конкуренты копируют его так быстро, что это сокращает его жизненный цикл.

Французское исследование, проведенное Департаментом экономических исследований Caisse Nationale des Marchés de I 'Etat (CNME), в котором проанализированы основные причины неудач, пришло к следующему выводу: во-первых, поверхностный характер анализа рынок, который включает недооценку сроков распространения рыночного продукта и / или переоценку размера потенциальных рыночных ресурсов. Производственные проблемы, включающие сложности в разработке конечного продукта. Помимо отсутствия финансовых ресурсов и проблем с маркетингом.

1.2.3 Процесс запуска новых сервисов.

Чтобы процесс разработки новых услуг был успешным, важно создать процедуры принятия решений для каждого уровня и для каждого этапа. Фазы этого процесса следующие: генерация идеи, проверка идеи, проверка и разработка концепции, маркетинговая стратегия, бизнес-анализ, разработка продукта, тестирование рынка и коммерциализация.

1.2.3.1 Генерация идей.

Процесс разработки нового продукта начинается с поиска идей, что не должно быть случайной задачей. Высшее руководство должно определить продукты и рынки, на которые следует обратить внимание, а также цели новых продуктов; Также следует указать процент усилий, которые нужно направить на разработку новых продуктов, модификацию существующих или копирование конкурирующих продуктов.

Источники идей для новых продуктов.

Идеи для создания новых продуктов могут исходить из многих источников: клиентов, ученых, конкурентов, сотрудников, участников каналов и высшего руководства. Маркетинговая философия утверждает, что потребности и прихоти потребителей являются логической отправной точкой для исследования новых продуктовых идей. Потребности и прихоти клиентов могут быть определены с помощью отчетов клиентов, проективных тестов, групповой динамики, предложений и жалоб клиентов. Многие из лучших идей приходят из того, что клиентов просят описать свои проблемы с использованием продуктов.

Компании также полагаются на своих ученых, инженеров, конструкторский персонал и других сотрудников для генерации идей, создавая корпоративную культуру, которая побуждает каждого сотрудника искать новые идеи для улучшения развития компании, ее продуктов и услуг.

Кроме того, хорошие идеи можно найти, изучая продукты и услуги конкурентов через их дистрибьюторов, поставщиков, продавцов или представителей. Эта конкурентная стратегия ориентирована на имитацию и улучшение продукта, а не на инновации.

Продавцы и дистрибьюторы компании - еще один интересный источник идей для новых продуктов, поскольку они имеют информацию из первых рук о потребностях и жалобах клиентов.

Топ-менеджмент также может быть еще одним очень важным источником новых продуктовых идей, хотя этот путь не всегда конструктивен, потому что руководители часто продвигают идеи, не изучив досконально размер или интерес рынка.

Идеи новых продуктов могут поступать из многих других источников, включая изобретателей, патентных поверенных, университетские лаборатории, консультантов, рекламные агентства, компании маркетинговых исследований, отраслевые публикации и т. Д.

Техники генерации идей.

Хорошие идеи рождаются как из вдохновения, так и из техники. Это может помочь отдельным людям и группам генерировать хорошие идеи. Вот некоторые из них: список атрибутов. Этот метод требует составления списка наиболее важных атрибутов продукта и последующего изменения каждого из них в поисках улучшения. Принудительные связи, в этом случае перечисляются несколько объектов, и каждый проект рассматривается относительно указанных объектов. Морфологический анализ, этот метод требует определения структурных аспектов проблемы и изучения взаимосвязей между ними. Выявление потребностей / проблем, этот метод требует сотрудничества потребителя в генерации идей, идей и решений.Каждую из проблем необходимо оценить, чтобы исправить ее и определить, какие улучшения необходимо внести в продукт. В ходе мозгового штурма для достижения максимальной эффективности сессии приводятся четыре основных направления: никакой критики, свобода мысли приветствуется, количество желающих, участников поощряют объединять и улучшать свои идеи (Осборн, 1963). Synectics, Гордон описал пять принципов, поддерживающих этот метод: откладывание, автономность объекта, использование общего места, углубление и обобщение и использование метафор.Гордон описал пять принципов, поддерживающих этот метод: откладывание, автономность объекта, использование общего места, углубление и обобщение и использование метафор.Гордон описал пять принципов, поддерживающих этот метод: откладывание, автономность объекта, использование общего места, углубление и обобщение и использование метафор.

1.2.3.2 Просеивание идей.

Цель этапа генерации идей - создать как можно больше идей, а на последующих этапах - уменьшить их количество до более практичного и привлекательного. Первый этап мозгового штурма - это скрининг. Здесь компании должны избегать ошибок двух типов. Один из них - «отказ от прибыльных идей», который возникает, когда компания перестает рассматривать хорошую идею. Другая ошибка - «двигаться дальше сейчас», когда компании позволяют плохим идеям перейти на более поздние стадии. Цель этапа просеивания - как можно скорее обнаружить и остановить плохие идеи.

Ниже приведен контрольный список для удобного просмотра сгенерированных идей. Компании должны рассмотреть ряд аспектов, чтобы определить, могут ли они разрабатывать новые услуги. Эти критерии разнообразны по своему характеру и представлены ниже: финансовые, такие как стоимость разработки услуги, рентабельность инвестиций в ее развитие, вклад в прибыль и срок окупаемости вложенных инвестиций. Степень конкуренции в отрасли; обилие конкуренции препятствует созданию новых услуг. Степень лояльности клиентов, ожидаемая выгода от услуги по цене, качеству и другие преимущества, вытекающие из квалификации продавцов компании. Отдел кадров,Компании должны уделять внимание обучению своих сотрудников, их мотивации, знанию услуги и степени их ориентации на потребителя. Стратегические аспекты новой услуги в рамках текущих направлений, соответствие имиджу компании и планам дальнейшего расширения. Рынок новой услуги с точки зрения ее ожидаемого размера и возможных географических регионов, где эти услуги будут продаваться. Правовые аспекты; Ограничения из-за правил, исходящих от государственных органов или внутренних для сектора.Рынок новой услуги с точки зрения ее ожидаемого размера и возможных географических регионов, где эти услуги будут продаваться. Правовые аспекты; Ограничения из-за правил, исходящих от государственных органов или внутренних для сектора.Рынок новой услуги с точки зрения ее ожидаемого размера и возможных географических регионов, где эти услуги будут продаваться. Правовые аспекты; Ограничения из-за правил, исходящих от государственных органов или внутренних для сектора.

1.2.3.3 Разработка и проверка концепции.

Привлекательные идеи необходимо доработать, прежде чем они станут концепцией продукта, чтобы мы могли различать идею продукта, концепцию продукта и изображение продукта. Первый - это возможный продукт, который компания могла бы предложить рынку; вторая - тщательно продуманная версия идеи, выраженная в терминах, понятных потребителям, а третья - конкретная идея, которую потребители приобретают в отношении текущего или потенциального продукта.

Развитие концепции.

Любую идею продукта можно перевести в несколько концепций продукта, они представляют категории концептов, то есть позиционируют идею в категории. Категория концепции - это то, кто определяет конкуренцию, а не идея продукта.

Речь идет о конкретизации идей продукта, которые пережили предварительные оценки, с указанием ожидаемых функций или преимуществ продукта, группы покупателей, для которой он предназначен, и технологии, которая будет использоваться для его реализации. Концепция продукта может быть определена как описание, предпочтительно письменное, физических и перцептивных характеристик рассматриваемого конечного продукта, а также обещания, которое оно представляет для определенной группы пользователей.

Ясное и точное определение концепции продукта важно по нескольким соображениям. В отношении общего управления компанией это описывает позиционирование, к которому стремится новый продукт, и, таким образом, определяет важность средств, которые должны быть введены в действие, как ожидалось. Концепция продукта определенным образом представляет собой спецификации для отдела исследований и разработок, отвечающего за точную настройку физической поддержки, способной реализовать обещание продукта. Описание обещания, то есть преимуществ, предоставляемых пользователю, также представляет собой спецификации для разработки рекламной платформы для рекламного агентства, отвечающего за доведение до рынка отличительных качеств, заявленных новым продуктом.

Концептуальный тест.

Речь идет об отправке описания концепции группе потенциальных пользователей для измерения степени принятия. Это описание может быть сделано двумя способами: либо в нейтральной форме, либо в форме фиктивной рекламы, представляющей новый продукт, как если бы он был существующим. Первый вариант проще осуществить, и он позволяет избежать затруднения, связанного с влиянием креативного элемента рекламы, которое трудно контролировать. С другой стороны, преимущество рекламы заключается в том, что она лучше воспроизводит покупательскую атмосферу будущего продукта и, таким образом, делает проверку концепции более реалистичной. (Хабиб и Ренсоннет, 1975)

Некоторые из основных целей концептуальных тестов заключаются в том, чтобы узнать, являются ли услуги заслуживающими доверия и привлекательными, определить те, которые могут быть успешными, установить приоритеты, собрать данные о предложениях, сделанных рынком в отношении использования услуги, которые могут быть добавлены к тем, которые думают компании, а также выявить наличие и профиль заинтересованных сегментов рынка. Следует проверить следующие конкретные аспекты: принятие концепции, то есть положительная оценка ее полезности для рынка. Достоверность концепции или степень уверенности в возможности ее развития. Предрасположенность к проверке концепции или склонность к ее регулярному потреблению, если она присутствует на рынке, и оригинальность, или степень дифференциации от других услуг, предоставляемых конкурентами; то естьпозиционирование концепции.

Однако результаты проверки концепции следует интерпретировать с осторожностью, особенно когда концепция является очень новой. Потребителей просят выразить свой интерес к продукту, который они никогда не видели и не использовали. Потребители часто не могут предвидеть, чего они хотят или чего не хотят. Более надежную оценку степени принятия продукта дает процент респондентов, которые имеют положительное намерение совершить покупку и убеждены, что продукт отвечает на неудовлетворенные до сих пор потребности.

Разработка подтверждения концепции может сэкономить компании много времени, усилий и денег, и, прежде всего, избежать нанесения ущерба ее имиджу в результате отказа услуг, которые никого не интересуют. Не следует забывать, что услуги имеют очень специфические характеристики, а именно опыт и вероисповедание. Из-за его нематериальной природы и наличия небольшого количества поисковых характеристик стоимость отказов в обслуживании выше, чем у товаров.

Разработка маркетинговой стратегии.

Новый менеджер по продукту должен разработать стратегический маркетинговый план, чтобы вывести их на рынок, план, который будет уточняться на более поздних этапах. Этот маркетинговый план состоит из трех частей. Первый описывает размер, структуру и поведение целевой аудитории, предполагаемое позиционирование продукта, продажи, долю рынка и ожидаемую прибыль в следующие пять лет. Вторая часть касается стратегии ценообразования, распределения и рыночного бюджета на первый год. Третья часть показывает долгосрочные продажи и прибыль, а также эволюцию маркетинговой стратегии и комплекса маркетинга с течением времени.

В настоящее время компании, ориентированные на потребителя, могут использовать метод, называемый совместным анализом, для количественной оценки важности атрибутов услуг (Grande & Abascal, 1995). Этот метод измеряет совместное влияние нескольких независимых (объясняющих) переменных, обычно номинальных, на порядок объясняемой переменной (предпочтение). Его основное применение в маркетинге состоит в том, что он предоставляет количественную информацию о системе ценностей, которую имеет лицо, принимающее решения, путем упорядочивания предпочтений в отношении альтернативных продуктов с различными уровнями атрибутов.

Основная идея состоит в том, что потребитель должен выбирать между несколькими несовершенными вариантами, а окончательное решение требует компромисса: принесения в жертву некоторых качеств услуги для получения других, более желаемых характеристик. Совместный анализ измеряет относительную важность каждого из атрибутов, характеризующих продукт, и помогает разработать его предпочтительную комбинацию, а также узнать участие каждого атрибута в общей оценке продукта. Исследования этого типа начинаются с выбора набора атрибутов, которые может иметь продукт, и возможных уровней.

1.2.3.5 Бизнес-анализ.

Как только руководители компании разработали маркетинговую концепцию и стратегию, они могут приступить к оценке привлекательности нового бизнес-предложения. Руководству необходимо оценить продажи, затраты и прогнозы прибыли, чтобы оценить, соответствует ли новый продукт целям компании. В этом случае концепция нового продукта может перейти к стадии разработки. По мере поступления новой информации бизнес-анализ будет последовательно пересматриваться.

Прогноз продаж.

После того, как концепция продукта была разработана, позиционирование и целевой рынок были определены, компания может провести количественную оценку показателей продаж, которые могут быть выполнены, маркетинговых средств, которые должны быть введены в действие, и рисков, связанных с запуск продукта.

Первая проблема, которая возникает, - это оценка объема продаж. Подходы, которые можно адаптировать при изучении этой проблемы, можно разделить на три категории: субъективные методы, технико-экономические обоснования и методы, основанные на тестах, или тестовые рынки. Субъективные методы основаны на опыте, суждениях и наборе информации, более или менее неформально накопленной в компании и основанной на аналогичных продуктах, на характеристиках распределения, размере потенциального рынка и мировой спрос, доли рынка конкурирующих брендов и т. д. Технико-экономические обоснования, цель которых - после использования доступной вторичной информации собрать недостающую информацию на месте путем прямого опроса потенциальных пользователей,дистрибьюторы и, по возможности, конкуренты. Рыночные тесты или тестовые рынки, на которых наблюдается покупательское поведение в том виде, в каком оно действительно проявляется в конкурентной среде, и которые позволяют оценить ставки покупки и обратной покупки, а также потенциальные продажи каждого продукта.

Руководству необходимо оценить, будут ли продажи достаточно высокими для получения удовлетворительной прибыли. Используемые методы оценки продаж различаются в зависимости от того, являются ли они одноразовой покупкой, редким продуктом для сравнения или продуктом для повторной покупки. В первом типе продукта продажи сначала растут, достигают максимальной точки, а затем приближаются к нулю по мере уменьшения количества официальных покупателей (продажи не упадут до нуля, пока на рынке появляются новые покупатели). На жизненный цикл продуктов, которые редко покупаются, влияет как физическое, так и умственное устаревание, что связано с изменением образа жизни и вкусов.Для оценки продаж этой категории продуктов необходимо отдельно оценить первую покупку и продажу продукта на замену. В жизненном цикле повторяющихся покупок продуктов, где предполагается фиксированная совокупность, количество покупателей, впервые покупающих товары, сначала растет, а затем уменьшается по мере того, как остается испытать новых. Если продукт умеренно удовлетворительный, повторная покупка будет быстрой, особенно у довольных людей, которые станут постоянными потребителями. Кривая продаж скоро выйдет на плато, которое будет представлять лояльных потребителей; На этом этапе продукт больше не будет считаться новым.там, где предполагается фиксированная численность населения, количество новых покупателей сначала растет, а затем уменьшается по мере того, как новые покупатели еще предстоит протестировать. Если продукт умеренно удовлетворительный, повторная покупка будет быстрой, особенно у довольных людей, которые станут постоянными потребителями. Кривая продаж скоро выйдет на плато, которое будет представлять лояльных потребителей; На этом этапе продукт больше не будет считаться новым.там, где предполагается фиксированная численность населения, количество новых покупателей сначала растет, а затем уменьшается по мере того, как новые покупатели еще предстоит протестировать. Если продукт умеренно удовлетворительный, повторная покупка будет быстрой, особенно у довольных людей, которые станут постоянными потребителями. Кривая продаж скоро выйдет на плато, которое будет представлять лояльных потребителей; На этом этапе продукт больше не будет считаться новым.Кривая продаж скоро выйдет на плато, которое будет представлять лояльных потребителей; На этом этапе продукт больше не будет считаться новым.Кривая продаж скоро выйдет на плато, которое будет представлять лояльных потребителей; На этом этапе продукт больше не будет считаться новым.

Оценка первых продаж нового продукта, она используется для оценки эволюции первых продаж за определенный период времени. Это означает знание того, как долго товар продержится у дистрибьютора. Минимальный уровень запасов указывает на необходимость покупки замены. Так как объем продаж замены трудно оценить до того, как продукт будет использован. Типичная оценка продаж. Для обычных покупных продуктов продавец должен одинаково оценить частоту покупок в дополнение к первым продажам, так как их стоимость невелика, а повторения происходят после того, как новый продукт был представлен. Важно знать, увеличится ли скорость выкупа,для стабилизации или снижения и скорости ее развития.

Рисунок № 3 Продажи в течение жизненного цикла для трех типов продуктов.

Оценка затрат и выгод.

После того, как оценка продаж сделана, руководство может оценить затраты и выгоды. При оценке прибыльности услуги нельзя забывать о ее нематериальной природе, что делает невозможным ее патентование. Нельзя предотвратить его имитацию - обстоятельство, которое сузит потенциальный рынок и отрицательно повлияет на достигнутое позиционирование.

Компании используют инструменты измерения, чтобы оценить достоинства нового инвестиционного проекта. Самый простой из них известен как анализ взаимоблокировки, когда руководство оценивает, сколько единиц продукта оно должно продать, чтобы избежать потерь, с учетом уровня цен и структуры затрат.

Другой метод, наиболее сложный - анализ рисков. В этом случае делаются три оценки (оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная) для каждой неопределенной переменной, влияющей на показатель прибыли, с учетом маркетинговой среды и стратегии на плановый период. Компьютер отвечает за предоставление результатов для набора данных, показывающих различные возможные показатели производительности и их вероятности.

1.2.3.6 Развитие услуг.

Он состоит в уточнении концепции услуги. На этом этапе определяются его функциональные характеристики, цена, торговая марка - если таковая имеется - канал сбыта и необходимые коммуникационные действия. Разработка услуги требует ее уточнения, это простая задача, когда речь идет о товарах, так как можно разработать модели или прототипы. Напротив, неосязаемость услуг требует создания некоторой уловки, облегчающей их понимание.

В англо-саксонской литературе часто встречается понятие, называемое планом, которое можно перевести на наш язык как диаграмму процесса предоставления услуг (DPPS). Он состоит из концептуального и графического описания того, из чего состоит услуга, каковы ее этапы, сколько времени требуется для каждой из них, какие проблемы могут возникнуть и каковы уровни допустимости сроков ее предоставления.

Сервисные компании должны разработать этот DPPS по трем причинам: он определяет этапы, которые необходимо последовательно выполнять для предоставления услуги, что помогает их пониманию как внутри компании, чтобы выбрать идеи, проверить их и настроить службу, так и с будущими клиентами для разработки тестов. концепция. Помогает выявить возможные проблемы в процессе оказания услуги, оценить степень их важности и позволяет распределить обязанности. Это позволяет установить уровни допуска для времени, которое длится каждая из фаз. Превышение допустимого уровня может отрицательно сказаться на качестве услуг.

1.2.3.7 Тест рынка.

Он состоит из экспериментального испытания на сокращенной площади или с выбранным образцом, чтобы узнать, как продукт воспринимается, степень его приемлемости и способы использования. Информация может поступать из магазинов, групп потребителей через панели или прямые опросы покупателей.

Целью рыночного теста является оценка как предпочтений потребителей и продавцов в отношении обращения с продуктом, его использования и повторной покупки, так и размера рынка. Основные темы обсуждения: сколько инвестировать в рыночный тест и какой тип наиболее подходит.

Сумма инвестиций зависит от инвестиционной стоимости и риска нового продукта, нехватки времени и стоимости исследования. Для продуктов с высокими инвестициями и риском стоит разрабатывать рыночные тесты таким образом, чтобы не было ошибок; Стоимость рыночного теста будет незначительной по сравнению со стоимостью проекта, это также повлияет на обсуждение того, сколько в него вложить.

Тестирование рынка - важное звено в цепочке создания новых продуктов. Ошибки, допущенные при его реализации, могут быть очень серьезными. Некоторые из причин, по которым продукты терпят неудачу, связаны с ошибками в рыночных тестах: плохо определенные цели тестирования, качество предсерийного продукта не соответствует качеству окончательного, плохо отобранного образца или экспериментального рынка, неправильная интерпретация результаты, плохо выполненные экстраполяции или уверенность в незначительных результатах.

Коммерциализация.

Когда (в какое время)

При коммерциализации нового продукта решающее значение имеет время выхода на рынок. Перед компанией стоит три выбора:

Будьте первым, кто войдет. Компания, которая первой выходит на рынок, пользуется «преимуществами первопроходца», которые заключаются в приобретении нескольких ключевых дистрибьюторов и клиентов и получении репутации лидера. Если продукт будет выпущен на рынок до того, как он будет полностью разработан, компания может получить представление о несовершенных продуктах. Компания может планировать время выхода на рынок вместе с конкурентом, и если конкурент спешит с запуском, компания делает то же самое. Если конкурент не торопится, компании следует использовать и его, используя это дополнительное время для улучшения своего продукта. Компания могла бы согласиться на то, чтобы расходы на продвижение и запуск разделяли обе стороны при последующей доставке.Компания может отложить запуск до тех пор, пока этого не сделают конкуренты, что даст три потенциальных преимущества. Конкуренция понесет издержки, связанные с обучением рынка. Продукт конкурента может выявить сбои, которых сможет избежать новый участник. И компания может знать размер рынка.

Решение о том, когда войти, требует дополнительных соображений. Если новый продукт заменит старый, компания может отложить его внедрение до тех пор, пока старый продукт не закончится. Если новый товар пользуется сезонным спросом, его можно отложить до подходящего времени.

Где (географическая стратегия).

Малый бизнес выберет привлекательный город и блицкриг для выхода на рынок, а затем сделает это в других городах. Крупные компании представят свою продукцию в одном регионе, а затем переедут в другие. Компании с национальными торговыми сетями запустят свои новые модели в национальном масштабе.

В маркетинге развертывания компания должна оценить привлекательность различных альтернативных рынков. Наиболее важными критериями оценки являются рыночный потенциал, местная репутация компании, стоимость поставок в этом районе, качество данных исследований в этом районе, их влияние на других и проникновение в конкуренцию. Таким образом, компания упорядочивает рынки и разрабатывает план географического развертывания.

Кто (целевая аудитория).

В пределах географического региона компания должна принять решение о его распространении и продвижении среди лучших групп. Идеальная целевая аудитория для нового продукта должна обладать следующими характеристиками: быть «первопроходцами», активными потребителями, лидерами мнений, положительно отзываться о продукте и иметь возможность достучаться до них с небольшими затратами. Немногие группы обладают всеми этими характеристиками, поэтому компании придется ранжировать различные потенциальные группы на основе этих характеристик и нацеливаться на лучшие из этих групп. Цель состоит в том, чтобы как можно скорее обеспечить высокие продажи, чтобы мотивировать команду продаж и привлечь новых дистрибьюторов.

Как (стратегия выхода на рынок).

Компания должна разработать план действий по выводу нового продукта на рынки развертывания, распределяя маркетинговый бюджет между различными компонентами своего маркетингового комплекса и указывая конкретное время для различных альтернатив.

Чтобы упорядочить и объединить различные действия, связанные с запуском нового продукта, руководство может использовать методы сетевого планирования, такие как критический путь.

1.2.4 Процесс принятия потребителями.

Процесс принятия потребителями начинается там, где заканчивается процесс бизнес-инноваций и описывает, как потенциальные клиенты узнают о новых продуктах, как они их тестируют и как они принимают или отклоняют их. В настоящее время маркетинг ориентирован на наиболее частых пользователей, при этом продукт изначально нацелен на тех самых пользователей, которых легко идентифицировать, и людей, которые быстро принимают продукт. Согласно теории первых пользователей, мы различаем следующее: внутри сегмента люди различаются по времени, которое проходит между знакомством с новым продуктом и его тестированием; Начальные адаптеры имеют некоторые общие черты, которые отличают их от конечных адаптеров;есть специальные способы доступа к группе начальных адаптеров; Группа первоначальных приверженцев, как правило, является лидером мнений и помогает донести новый продукт до других потенциальных покупателей.

Было замечено, что те, кто внедряет новые продукты, проходят следующие стадии: осведомленность, потребитель осведомлен об инновации, но не имеет информации о ней. Интересно найти информацию о нововведении. Оценка: считается, стоит ли пробовать продукт. Тест: потребитель тестирует его, чтобы оценить его стоимость. Принятие: регулярно используйте инновации.

Организации все больше осознают необходимость и преимущества регулярной разработки новых продуктов. Ключ к успешным инновациям заключается в наличии адекватной организации, которая обрабатывает идеи новых продуктов и проводит правильные маркетинговые исследования, которые включают сбор соответствующей информации для решения конкретной проблемы.

1.3 Система маркетинговых исследований.

1.3.1 Маркетинговые исследования. Концепции.

Компания должна направлять управление и стратегическое планирование с точки зрения маркетинга. Руководство должно разрабатывать и поддерживать систему маркетинговой информации и иметь возможность иметь хорошую систему исследования рынка.

В этом разделе исследование будет посвящено исследованию рынка, это не концепция ограниченного применения, а напротив, каждый день открывается область ее применения.

Маркетинговое исследование состоит из разработки, сбора, анализа данных и соответствующей информации для решения конкретной маркетинговой проблемы, с которой сталкивается компания.

Коммерческое исследование определяется как функция компании, которая объединяет потребителя, клиента и общественность с предпринимателем посредством информации, которая используется для выявления и определения бизнес-проблем и возможностей; генерировать, улучшать и оценивать маркетинговые действия; контролировать результаты и лучше понимать бизнес-процессы.

Маркетинговые исследования - это применение научных принципов к классическим и обзорным методам наблюдения и экспериментов в поисках более точных знаний о потребителях и рыночном поведении с целью достижения более эффективного маркетинга.

Десять наиболее распространенных маркетинговых исследований определяют характеристики рынка. измерение потенциала того же самого, анализ доли участия, анализ продаж, исследования бизнес-тенденций, краткосрочные прогнозы, исследования конкурентоспособности продукта, долгосрочные прогнозы, исследования цены и тесты продукции.

Процесс маркетингового исследования.

Маркетинговое исследование проводится для лучшего понимания проблемы, оно включает в себя процесс, в котором необходимо выполнить пять шагов:

Рисунок №4. Процесс маркетинговых исследований

1.3.2.1 Определите проблему и цели исследования.

Первым шагом менеджера по маркетингу и исследованиям является тщательное определение проблемы и согласование целей исследования, потому что, если проблема не будет четко определена, стоимость сбора данных может значительно превысить ценность результатов. Руководство должно найти баланс между слишком широким и слишком узким определением проблемы.

Не все проекты могут быть настолько конкретными в определении своих целей, и можно выделить три типа исследовательских проектов: исследовательские, описательные и причинно-следственные. Исследовательское исследование направлено на сбор предварительных данных, проливающих свет на истинную природу проблемы, иногда предлагая гипотезы и идеи по этому поводу. Описательные исследования определяют определенные величины, а причинно-следственные исследования исследуют причинно-следственные связи.

Разработка плана исследований.

Второй шаг маркетингового исследования включает разработку наиболее эффективного плана сбора необходимой информации. Для этого при его подготовке необходимо принять решения: источники данных, методы исследования, инструменты исследования, план выборки и методы контактов.

Источники данных .

План исследования требует сбора первичных вторичных данных или того и другого.

Вторичные источники: исследователи обычно начинают исследование с изучения вторичных источников данных, чтобы увидеть, можно ли частично или полностью решить их проблему без необходимости сбора дорогостоящих первичных данных. Доступные вторичные источники данных включают как внутренние источники (отчеты о прибылях и убытках компании, отчеты о продажах, отчеты о предыдущих исследованиях), так и внешние источники (правительственные публикации, банки данных, книги, бизнес-услуги) (Lodish, 1983).

Первичные данные: большинство проектов маркетинговых исследований в той или иной степени предполагают сбор первичных данных, которые, хотя и являются более дорогостоящими, обычно включают информацию, которая более актуальна для конкретной проблемы.

Методы исследования.

Первичные данные можно собирать четырьмя способами: наблюдение, групповые встречи, интервью и экспериментальные планы.

Исследование через наблюдение: посредством наблюдения за подходящими людьми и местами можно получить соответствующие данные. Исследователи могут наблюдать за поведением, когда оно возникает естественным образом или в воображаемых ситуациях. Этот тип исследования можно использовать для получения информации, которую люди не хотят или не могут предоставить.

Исследование через групповые встречи: групповая динамика - это встреча шести-десяти человек, которые проводят несколько часов с обученным интервьюером для обсуждения проекта, услуги, организации или другой маркетинговой проблемы. Групповая динамика - это полезный исследовательский этап, который нужно разработать перед началом крупномасштабного расследования. Он дает представление о восприятии, отношении и удовлетворенности потребителей, что помогает более формально определять темы исследования.

Исследование через интервью: интервью - это нечто среднее между наблюдением и групповой динамикой, с одной стороны, и экспериментальным исследованием, с другой. Компании проводят интервью, чтобы понять знания, убеждения, предпочтения и удовлетворенность потребителей, и измерить эти величины среди всего населения.

Экспериментальное исследование: метод исследования, имеющий наивысшую научную ценность, - это экспериментальное исследование, которое требует выбора одинаковых групп субъектов, подвергая их разному лечению, контроля странных переменных и проверки того, являются ли различия в ответах статистически значимыми. Целью экспериментального исследования является установление причинно-следственных связей, устранение конкурирующих объяснений наблюдаемых результатов.

Инструменты исследования.

При сборе первичных данных маркетологи могут выбирать между двумя классами инструментов: анкетами и механическими инструментами.

Анкеты: это наиболее распространенный инструмент для сбора первичных данных, анкета состоит из набора вопросов, которые задаются респондентам для получения ответов. Это очень гибкий инструмент, потому что есть разные способы задать вопрос. На ответ может повлиять то, как задан вопрос. Маркетологи различают закрытые и открытые вопросы. Для закрытых вопросов заранее определены все возможные ответы, и интервьюируемый должен сделать выбор между ними. Открытые вопросы позволяют респондентам отвечать своими словами.

Механические инструменты: механические инструменты меньше используются в маркетинговых исследованиях. Гальванометры используются для измерения интереса человека к конкретной рекламе или рисунку; тахоскоп - это прибор, обеспечивающий «вспышки» рекламы с интервалом от менее одной сотой секунды до нескольких секунд. После каждой презентации интервьюируемый описывает все, что он помнит. Камеры, со своей стороны, изучают движения человеческого глаза и проверяют, в какой точке они фокусируются в первую очередь, как долго взгляд удерживается на определенном объекте и т. Д. Аудиометр - это еще один механический инструмент, который устанавливается на телевизорах, участвующих в тестировании, и собирает время аудитории каждой программы, а также изменения с одного канала на другой. (Блэквелл, Хенсель, Филипс, Стернтал,1970).

План отбора проб.

Маркетинговый исследователь должен разработать план выборки, который включает три решения: с кем брать интервью, сколько и как их выбрать.

Единица выборки: определение типа людей в выборке. Маркетолог-исследователь должен определить целевую аудиторию для выборки. После того, как тип выборки определен, необходимо определить ее структуру, то есть способ предоставить каждому из возможных людей в выборке равную или определенную возможность быть выбранным.

Размер выборки - большие выборки обеспечивают более точные результаты. Однако для получения надежных результатов необязательно отбирать всю генеральную совокупность или даже очень большую ее часть. Работая с образцом, мы должны знать, что существует определенная степень ошибки. Однако, если исследователь может указать степень ошибки, которую он готов допустить, и риск, на который он желает пойти, он может со значительной точностью определить размер используемой выборки.

Процедура выборки: для получения репрезентативного результата необходимо выбрать вероятностную выборку совокупности, которая позволяет рассчитать доверительные границы и ошибку выборки. Существует три типа вероятностной выборки, которые слишком дороги или требуют много времени, поэтому исследователи-маркетологи разрабатывают маловероятную выборку.

Вероятностная выборка: простая случайная выборка, каждый член совокупности имеет одинаковую вероятность быть выбранным. Стратифицированная случайная выборка, совокупность делится на взаимоисключающие группы, и случайные выборки берутся из каждой группы. При выборке по районам население делится на взаимоисключающие группы, и исследователь берет выборку из групп, подлежащих исследованию.

Невероятностная выборка: удобная выборка, исследователь выбирает наиболее доступных представителей населения для получения информации. При отборе суждений исследователь использует свое суждение, чтобы выбрать членов совокупности, которые предоставляют наиболее точную информацию. Отбирая квотами, исследователь определяет и опрашивает определенное количество людей в каждой категории.

Анкета, рассылаемая по почте, - лучший способ связаться с людьми, которые не согласны проводить личные интервью или чьи ответы могут быть искажены интервьюерами. Респонденты могут дать более честные ответы или ответы на более личные вопросы. Телефонные интервью - лучший метод быстрого сбора информации, обеспечивающий гибкость, больший контроль над выборкой и позволяющий интервьюеру прояснить непонятные вопросы. Личные собеседования могут быть двух видов: организованные и неорганизованные. Первые предполагают, что их просят заранее, несогласованные - это разговоры с людьми в их домах или офисах, на улице или в торговых центрах, интервьюер должен заручиться их сотрудничеством.

Сбор информации.

Исследователь должен подготовиться к сбору данных, который, как правило, является самым дорогостоящим этапом и наиболее подвержен ошибкам. В случае собеседований возникают четыре основных типа проблем: некоторых респондентов нет дома, и с ними нужно связаться повторно или заменить; некоторые отказываются сотрудничать; другие намеренно дают предвзятые или нечестные ответы, и, наконец, некоторые интервьюеры нечестны.

В случае экспериментального исследования исследователи должны быть заинтересованы в формировании групп и выборе контрольных переменных; не влиять на участников своим присутствием, чтобы назначать лечение единообразно и контролировать внешние факторы.

1.3.2.4 Анализ информации.

Следующий шаг в процессе маркетингового исследования - сделать выводы на основе полученных данных. Исследователь сводит данные в таблицы, составляет таблицы частотного распределения и извлекает средние и количественные показатели дисперсии наиболее значимых переменных. Позже вы попытаетесь применить некоторые из более совершенных статистических методов и моделей решений в надежде получить дополнительную информацию.

Представление данных.

Исследователь рынка не должен перегружать менеджеров большим количеством данных и статистических методов, но должен представлять наиболее актуальные результаты в отношении маркетинговых решений, стоящих перед руководством. На этом этапе исследователь должен обобщить план в письменном предложении. Предложение должно охватывать решаемые проблемы управления и цели исследования, конкретное обучение, которое необходимо получить, источники вторичной информации или методы сбора первичных данных, а также то, как результаты помогут в принятии управленческих решений.

Характеристики хорошего маркетингового исследования.

После изучения основных шагов процесса маркетингового исследования мы рассмотрим пять характеристик хорошего исследования:

Научный метод: эффективное маркетинговое исследование использует принципы научного метода; тщательное наблюдение, формулирование гипотез, прогнозирование и проверка. Креативность в методе исследования: в идеале маркетинговые исследования разрабатывают инновационные способы решения проблемы. Множественные методы: Компетентные исследователи избегают полагаться только на один метод, предпочитая использовать наиболее подходящий метод для каждой проблемы. Взаимозависимость данных и моделей. Компетентные исследователи-маркетологи признают, что факты приобретают особое значение в моделях, направленных на решение проблем. Информационная ценность и стоимость:Компетентные исследователи в области маркетинга заинтересованы в приобретении ценности информации за ее стоимость, потому что она помогает решить, какие исследовательские проекты использовать и стоит ли собирать дополнительную информацию.

Все компании должны беспокоиться о разработке новых продуктов, даже если это происходит только по той причине, что традиционные продукты в какой-то момент войдут в фазу упадка, для этого рекомендуется провести диагностику, которая позволит узнать текущую ситуацию в компании в в целом и каждого из ее стратегических бизнес-единиц.

Скачать оригинальный файл