Кризис или его возможность выглядят угрожающими. Мы чувствуем угрозу потери, и это вызывает у нас страх.
планирование
- F. Действия и эффект планирования f. Генеральный план, систематически организованный и часто обширный, для достижения конкретной цели, такой как гармоничное развитие города, экономическое развитие, научные исследования, функционирование отрасли и т. Д.
Кризис. (От лат. Кризис, а это от гр. Ρίσις).
- F. Резкое изменение течения болезни с целью улучшения или ухудшения состояния пациента f. Важная мутация в развитии других процессов физического, исторического или духовного порядка. Статус вопроса или процесса, когда продолжение, изменение или прекращение вызывает сомнения f. Поворотный момент в серьезном бизнесе с серьезными последствиями f. Суждение о чем-либо после тщательного изучения f. Нехватка, голод. Сложная или сложная ситуация.
Предыдущие определения были взяты из Словаря Королевской испанской академии.
Чтобы упорядочить тему, давайте перечислим элементы, которые появляются на каждом плане. Начнем с преследуемой цели. Исходя из этого, мы оцениваем действия, которые мы можем предпринять, используя имеющиеся у нас ресурсы, наиболее эффективным и действенным способом. Зная, что мы ищем и что у нас есть, мы выбираем стратегию и действия для реализации. Преследуя измеримую цель (важное условие), мы сможем по мере продвижения оценить, насколько эффективен план, то есть насколько мы близки к цели, которую мы поставили перед собой. Мы называем это управленческим контролем, и он помогает нам оперативно вносить исправления, поскольку некоторые допущения, которые мы сделали при разработке плана, могли измениться (в конце концов, изменение - единственная константа).Для эффективного контроля используются показатели (количество проданных единиц, средняя продажа, количество запросов и т. Д.), Которые помогают нам узнать эффективность во время выполнения плана.
Имейте в виду, что ресурсы - это ингредиенты, из которых мы будем производить (процесс преобразования) товар или услугу, которые мы будем предлагать на рынке. На основе последнего мы определим сегмент или сегменты, в которых мы будем участвовать, пытаясь узнать определенные детали сегмента, такие как: средние цены, профиль потребителя, покупательские привычки и основные участники (конкуренты) того же самого (ресурсы, организация, стратегия, сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) и их предполагаемую долю на рынке.
Необязательно, чтобы кризис «овладел» планом, который мы разработали. Появление нового конкурента, повышение импортных пошлин, рост доллара, увеличение количества сырья или заработной платы, незначительные климатические непредвиденные обстоятельства (наводнение, засуха, жара, холод) могут вызвать потребность в просмотреть бизнес-план. Возможно даже, что это не отрицательная коррекция, но может иметь место возможное положительное влияние, и мы должны изменить план, предполагая, что наши продажи или прибыль будут выше, чем мы заложили в бюджет при принятии решения по первоначальному плану.,
Там нет ни одного статического бизнес - планов, все они являются динамическими. По этой причине очень важны средства контроля, осуществляемые на протяжении всего его выполнения. Они позволяют нам адаптировать наши планы к происходящей «реальности». Предположим, что валовая прибыль от наших продаж упала. Что произошло? Нужно ли оценивать возможное увеличение продажной цены? Что будет с нашим годовым планом, если так будет продолжаться?
Когда происходит кризис (см. Определение в начале статьи), который, по-видимому, нарушает наш план, я думаю, что удобно забыть о первоначальном плане и разработать его заново. Это позволяет избежать ретуширования того, что, возможно, больше не актуально. Такое отношение связано с отпуском прошлого и принятием настоящего в том виде, в каком оно представлено.
Кризис резко ставит нас перед неуверенностью в отношении будущего. Хотя мы никогда не работали с уверенностью, траектория дает нам знания о бизнес-сегменте, в котором мы работаем, и побуждает рискнуть предсказать поведение основных переменных, учитываемых в плане. Мы не должны забывать, что мы всегда действовали на основе предположений и что единственная «очевидная уверенность» обеспечивается историей нашей деятельности или бизнеса.
В «нормальных» условиях план требует меньше аналитической работы, и мы, разработчики плана, не обеспечиваем возможного эмоционального переполнения тем, что должно произойти. Мы работали почти в условиях автопилота, сосредотачиваясь на определенных аспектах, которые могут быть оперативными и стратегическими, которые не сильно меняют то, что мы делали всегда или, по крайней мере, в течение некоторого времени.
Кризис или его возможность выглядят угрожающими. Мы чувствуем угрозу потери, и это вызывает у нас страх. Чем ценнее для нас то, что поставлено на карту, тем большую угрозу мы чувствуем. Это чувство (эмоция), которое появляется как новый «член» (переменная), который необходимо учитывать при разработке нашего плана перед лицом кризиса.
Поскольку речь идет о "чем-то" неожиданном, и мы чувствуем себя неспособными действовать (мы ничего не можем сделать, чтобы предотвратить наводнение или текущий крах мировой финансовой системы), существует также бессилие (неспособность), которая вызывает у нас гнев или гнев, энергию. доступны для преобразования в нашу пользу, пока мы не вступаем в область непродуктивных и изнурительных жалоб или дебатов о возможных решениях кризиса в целом (бессознательный защитный механизм, который позволяет нам продвинуть основную проблему вперед), Что мы думаем и как думаем? (Это очень важно, чтобы уметь уточнить). Где я стою перед лицом кризиса?
Для китайцев кризис содержит в себе опасность и возможности. Присутствуют обе крайности. Мы принимаем решения (под влиянием эмоций) ближе к опасности или ближе к возможности. Неплохо осознавать, что существует опасность, поскольку невыполнение этого может сделать нас безрассудными, способными продвигать действия, как будто ничего не происходит, именно с той опасностью, которую это может нам принести. Более того, может случиться так, что, допустив опасность, исходящую от новой ситуации, мы сможем укрепиться. Мы не отрицаем опасность, мы только стремимся ограничить ее и учитывать при принятии решений. Осознание опасности - вот что нас спасает.
Re- планирование в условиях кризиса является то, что мотивирует рост как отдельных лиц и предпринимателей. Это требует «делать вид, что сегодня мы начнем делать то, что уже делаем». У этой новой ситуации есть определенные преимущества: мы накопили опыт работы с клиентами и поставщиками, у нас есть оборотный капитал и знание сегмента, в котором мы работаем. Как бы я сделал то, что я делаю сегодня? Этот вопрос должен охватывать все используемые на сегодняшний день процедуры. Почему я должен делать то же самое, что и сегодня? Без кризиса очень возможно, что мы никогда не прекращали делать этот обзор (автопилот).
Для начала этого пути очень важно помнить о том, что сейчас (перед лицом кризиса) в предположениях, которые всегда были, есть осознанный компонент неопределенности, более значительный, чем когда-то ранее, когда не было сосредоточения на неизвестном. Здесь важно отметить постоянное «забивание» новостей, комментариев и прогнозов, которому мы подвергаемся ежедневно. Не осознавая этого, они пугают нас тем, что «кто знает, где мы окажемся». Здесь важно различение. Какие новости привносят важные элементы в мою перепланировку? ».
Важно подчеркнуть необходимость поддержки убеждений (предположений), а не использования их самих по себе. Пример: я думаю, что в середине года цена доллара будет составлять 4,50 доллара, а импорт упадет, что даст мне возможность увеличить свои продажи, для чего я куплю новую машину, чтобы увеличить текущие производственные мощности. Мы должны подкреплять это убеждение логическими основаниями, иначе они не помогут нам навести порядок в работе, которую предстоит проделать, и может оказаться, что наше отрицание страха столкнуться с чем-то угрожающим появляется, и мы в конечном итоге становимся безрассудными.
Все вышеперечисленное можно сделать в одиночку, что несет в себе опасность «предположить то, что я хочу предположить» или сделать это в рабочей группе, либо внутри организации, в которой мы работаем, либо за ее пределами. Группы дают нам возможность прислушиваться к себе в других и иметь возможность «увидеть» то, что в одиночестве было бы невозможно.
Столкнувшись с кризисом, даже для тех, кто привык к командной работе, я считаю «полезным» обратиться к группе сверстников, чтобы иметь возможность поделиться разными взглядами не только на возможные последствия, которые кризис может вызвать по каждой из переменных. нашего плана, но и проявить согласие с инакомыслием.
В качестве примера я перечисляю некоторые из вопросов, которые могут открыть пробелы, которые позволят вам разработать новый бизнес-план.
рынок
Что может случиться? Кто пострадает больше всего? Кто из моих нынешних клиентов может пострадать больше всего? Ощущается ли влияние кризиса в том сегменте, в котором я работаю? Кто больше всего страдает? Влияет ли это на канал распространения, который я использую? Есть ли альтернативные каналы, которые я еще не пробовал? Мог ли (кризис) вызвать снижение спроса? Какие еще сегменты, относящиеся к моей, могут быть затронуты? Не могли бы вы обратиться к новым рынкам в случае некоторого снижения спроса? Который?.
Средства
Какие ресурсы у меня есть? (перечислите их все, материальные и нематериальные) Каков стратегический и отличительный ресурс, который я сравниваю с моими конкурентами? Может ли кризис повлиять на мои ресурсы? Как я могу заменить ресурс, который может быть затронут? Могу ли я объединиться с кем-нибудь, чтобы укрепить свое положение?
Убеждения
Как я думаю, что будет с кризисом? Как это повлияет на мой сегмент? Как это повлияет на меня и мой бизнес? Как, по моему мнению, будет вести себя потребитель моих товаров или услуг? Что будет с импортом? Что будет с долларом? Будет ли кредит? Как вы могли преодолеть эту ситуацию?
организация
Как мне адаптировать свою организацию к кризису и его влиянию на рынок? Как кризис влияет на цели, которые вы поставили на этот год? Влияет ли это на доход? Могу ли я снизить операционные и / или производственные затраты? Какие процедуры мне следует изучить?
Стратегии
Стоит ли их менять? Не могли бы вы подумать об открытии новых сегментов? Можно ли выйти в новые сегменты бизнеса с новыми продуктами или услугами? Как я мог усилить свое присутствие на рынке? Как мне сохранить своих лучших клиентов? Могу ли я сотрудничать с кем-то, чтобы укрепить свою позицию? Какова будет моя точка безубыточности, если на продажи повлияет XX%? Как я мог воспользоваться этим кризисом, чтобы проникнуть в сегмент такого конкурента?
