Планирование и интеграция в кубинские компании

1. Зачем и зачем нужна интеграция процесса планирования?

Слово «интеграция» происходит от латинского понятия «интеграция». Речь идет о действии и эффекте интеграции или интеграции, образовании целого или превращении кого-то или чего-то в часть целого. (Словарь РАЭ)

Буквально можно найти определение, которое предполагает, что интеграция означает становление частью целого, согласование недостающих частей, их артикуляцию посредством совместных действий.

Интеграция также определяется как воображаемый эволюционный процесс, посредством которого менее упорядоченные системы порождают более упорядоченные системы, что приводит к увеличению уровня сложности.

В организационной терминологии интеграция понимается как унификация и оптимизация процессов, направленных на повышение эффективности и результативности организации.

Из того, что было поднято, выводится идея о том, что интеграция включает в себя скоординированные усилия, совместное планирование среди тех, кто составляет группу, для каких действий необходимы конкретные цели, которые для измерения степени их конкретности необходимо оценивать действия как задачи., то есть термин «интегрировать» тесно связан с двумя основными уровнями: действие-оценка.

В классической экономической теории, работа специализация говорили как инструмент для достижения большей производительности, однако в современных условиях это было показано, что лучший способ получить эффективность и эффективность производительности, далеко от специализации, в интеграции процессов, в интегрируемости людей и в целостных решениях.

Термин «интегрировать» - активная часть современной экономики, и в подходе к процессу управления он даже более важен, поскольку качество в организации является функцией оптимизации. Другими словами, заставьте все работать так, чтобы минимизировать ресурсы и максимизировать прибыль.

2. На каких уровнях интегрироваться? Масштабы интеграции на Кубе.

Из всего вышесказанного следует, что если мы анализируем планирование как процесс, то должна быть интеграция между всеми составляющими его элементами (стратегическое планирование, годовое планирование и бюджеты) с целью достижения эффективности и результативности, которых требует этот процесс в актуальность.

Согласно проведенным исследованиям, было показано, что одним из факторов, влияющих на эффективность и результативность компаний, является отсутствие интеграции стратегического уровня с тактическим и операционным, исходя из того, что студенты предмета стратегии, Они сосредоточили свое внимание на этапах формулирования и планирования, а не на этапах реализации, исполнения и контроля.

По мнению экспертов, причины неинтеграции этих уровней заключаются в превышении централизации в принятии решений, преобладании внимания руководителей к оперативному управлению, малом участии руководителей в формулировании и реализации стратегии, отсутствие концептуальной интеграции, необходимость интегрировать выполнение и контроль на этапе формулирования в цикл функционального управления, недостаточная подготовка лидеров, отсутствие определения переменных, которые влияют на эффективность выполнения имплантация и несколько инструментов, связанных с имплантацией.

На Кубе кубинский стандарт NC PAS 99: 2008 определяет общие требования к системам управления в качестве основы для интеграции, требования, которые также применимы для достижения интеграции процесса управления и, в частности, процесса планирования, Они заказываются в соответствии с циклом PHCA (планирование-выполнение-проверка-действие).

Основные требования к системе менеджмента разделены на следующие темы:

• Определение политик Планирование Применение и операции Оценка эффективности Улучшение Обзор со стороны руководства.

Первым требованием является приверженность высшего руководства, выраженная в стратегической политике (ах), то есть это утверждение, утвержденное высшим руководством организации, о ее намерениях и принципах, в котором, кроме того, устанавливаются ее стратегические цели. включает в себя стремление к постоянному совершенствованию.

Второе требование соответствует планированию, которое является не чем иным, как планированием того, как политика будет реализована на практике.

При планировании организация должна идентифицировать все аспекты, связанные с ее деятельностью, продуктами и услугами, а также оценивать воздействия и риски, планировать непредвиденные обстоятельства для предотвращения или смягчения негативных последствий, устанавливать свои цели и делать их измеримыми.

Высшее руководство организации также должно создать рабочую группу с функциями, обязанностями и полномочиями, чтобы гарантировать, что все требования, содержащиеся в кубинском стандарте PAS 99: 2008, установлены, применяются и поддерживаются.

Требования к применению и эксплуатации включают в себя все, что мы будем применять на практике для обеспечения соответствия политике, взятым обязательствам и соблюдению стратегических целей, то есть компетентный персонал, ресурсы и инфраструктуру, документацию, необходимую для контроля и связи между различными уровнями. и функции организации, все основанные на достижении целей.

Оценка эффективности - это принцип, с помощью которого посредством анализа данных можно отслеживать и измерять результаты организации, чтобы определить, в какой степени запланированное выполнено. Именно в этом принципе подтверждается, что «дела» идут в правильном направлении для интересов организации.

Принцип улучшения основан на постоянном рассмотрении и обновлении возможных негативных ситуаций, его важность заключается в том, что его применение может улучшить слабые стороны и усилить сильные стороны организации.

Принцип анализа со стороны руководства заключается в том, что высшее руководство периодически проверяет систему планирования, чтобы гарантировать ее постоянную пригодность и эффективность. Он включает в себя обзор и улучшение политики и целей.

Функция планирования содержит требования политики и планирования, функция do связана с требованиями к приложению и операциям, функция проверки выражается требованием оценки эффективности, а функция действия - требованиями анализа со стороны руководства и постоянного улучшения.

3. Интеграция: стратегический план - годовой план - бюджет - сбалансированная система показателей.

Другой инструмент, который в настоящее время используется для интеграции стратегического плана, годового плана и бюджетов, - это так называемая сбалансированная система показателей (Kaplan and Norton, 1992). Этот инструмент в последнее время стал одной из моделей планирования и управления, вызвавшей наибольший интерес среди менеджеров; Потому что это отличная модель подхода или стратегической ориентации, которая обеспечивает четкое и практическое решение для развертывания, реализации и управления стратегией в организациях, ориентированных на создание ценности.

Преимущества его реализации продемонстрированы:

1. Свяжите стратегию с ее реализацией, определяя цели на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. Имейте инструмент контроля, позволяющий гибко принимать решения. Сообщайте о стратегии на всех уровнях организации, таким образом согласовывая людей с стратегии Иметь четкое представление о причинно-следственных связях стратегии.

Единое командное управление структурировано в виде стратегической карты и панели управления.

Стратегическая карта является наиболее важным концептуальным вкладом сбалансированной системы показателей, потому что она помогает понять согласованность между целями и позволяет визуализировать стратегию организации в простой и очень наглядной форме.

Что касается перспектив стратегической карты (Kaplan and Norton, 1997), номер и название которой должны быть адаптированы к характеристикам и потребностям каждой организации, следует отметить четыре, которые обычно используются:

Финансовая перспектива включает в себя видение акционеров и измеряет создание стоимости организации; Другими словами, что мы должны делать, чтобы оправдать ожидания наших акционеров. Это набор мер или индикаторов, цель которых - определить, вносят ли стратегия компании, ее реализация и исполнение, вклад в улучшение минимально приемлемого (прибыльность, быстрый рост продаж, получение денежных средств). расход и т. д.). В зависимости от комбинации типа бизнес-стратегии (рост, зрелость и сбор) и стратегических направлений (рост и диверсификация доходов, повышение производительности и снижение затрат, а также использование активов и управление рисками), определяется тип финансовых показателей, которые будет использовать организация.

Потребительская точка зрения позволяет определить клиентов и сегменты рынка, в которых организация будет конкурировать, а также показатели ее эффективности в этих выбранных сегментах; Короче говоря, он спрашивает, что мы должны делать, чтобы удовлетворить потребности наших клиентов. Важнейшие показатели касаются удовлетворенности и удержания клиентов, привлечения новых клиентов, прибыльности клиентов и доли рынка в выбранных сегментах; Он также должен включать ряд показателей добавленной стоимости, которую компания приносит клиентам в определенных сегментах.

Перспектива внутреннего процесса направлена ​​на определение критических внутренних процессов, в которых организация должна быть превосходной; Другими словами, в каких процессах мы должны быть превосходны, чтобы удовлетворить эти потребности, и чьи меры оказывают важное влияние на уровень удовлетворенности клиентов и на достижение финансовых целей компании. Поэтому рекомендуется всестороннее определение соответствующей цепочки создания стоимости, которая начинается с инновационного процесса (определение потребностей текущих и потенциальных клиентов и разработка новых решений для этих нужд) и продолжается через процессы. операционная (доставлять существующие продукты и услуги текущим клиентам) и завершается послепродажным обслуживанием (предлагать послепродажные услуги,которые увеличивают ценность, которую получают клиенты). С этой точки зрения стоит упомянуть ряд показателей, связанных со временем или продолжительностью процесса, качеством процесса и стоимостью процесса.

Наконец, перспектива обучения и роста состоит в определении инфраструктуры, которую компания должна построить для достижения долгосрочного улучшения и роста, чтобы способствовать обучению и росту организации; то есть, какие аспекты оказываются важными для поддержания этого совершенства. Его достижение будет в основном зависеть от трех категорий переменных: потенциала человеческих ресурсов, возможностей информационных систем и процедур организации (мотивация, делегирование полномочий и согласованность целей); Для этого они должны инвестировать в непрерывное обучение человеческих ресурсов, совершенствовать информационные системы и технологии и координировать процедуры и распорядки организации.

Панель управления, согласно Альберто М. Баллве (2000), представляет собой набор индикаторов, периодический мониторинг которых позволит лучше узнать ситуацию в вашей компании или секторе. Это гораздо больше, чем система измерения для диагностики или согласования, поскольку она должна включать все ключевые факторы успеха, отражающие бизнес-модель компании с ее причинно-следственными отношениями, формализуя ключевые стратегические отношения, существующие только до этого момента. в головах менеджеров.

Информационная панель - это инструмент, который переводит цели стратегической карты и вопросы каждой точки зрения, определяя: какие цели необходимо установить, какие цели необходимы для достижения целей, какие инициативы можно предпринять, чтобы улучшение непрерывно, и какой бюджет нужен каждой инициативе.

Альберто М. Баллве определяет различные типы досок:

1. Панель оперативного контроля: это панель, которая позволяет, по крайней мере, ежедневно отслеживать ситуацию в секторе или процессе компании. Директивный контрольный совет: позволяет отслеживать результаты компании в целом и различных ключевых областей в которые можно сегментировать. Он ориентирован на мониторинг показателей внутренних результатов компании в целом и в краткосрочной перспективе. Совет стратегического контроля: Предоставляет внутреннюю и внешнюю информацию, необходимую для понимания ситуации и предотвращения важных неприятных сюрпризов в отношении стратегического и долгосрочного позиционирования. Срок действия компании Комплексный контрольный совет:Мы собираем наиболее актуальную информацию с трех предыдущих точек зрения, чтобы управленческая команда компании могла получить доступ к той информации, которая необходима для понимания общей ситуации в вашей компании.

Информационная панель может быть связующим звеном между бюджетом как центром стратегического направления и стратегическими и операционными планами.

Внедрение BSC может быть очень сложной задачей. В этом смысле Лопес Виньега (1998) проводит исчерпывающий анализ возможностей его использования на всех уровнях управления и лечения гипермедиа. Его следует применять через пирамиду информационных панелей (менеджеров) в форме «каскада», пока не достигнут локальных центров ответственности в стратегических бизнес-единицах, чтобы все работали последовательно для достижения целей. компании.

Точно так же он должен быть гибким, содержать исключительно эту важную информацию в простой, синоптической и обобщенной форме, после процесса постоянного улучшения, посредством которого любые возможные дефекты будут уточняться, чтобы адаптировать их к конкретным потребностям каждого пользователя.

Также важно вовлечь всех в организацию, чтобы каждый мог понять новую стратегию и реализовать ее «изо дня в день» таким образом, чтобы способствовать успеху бизнеса.

Хорошая система стратегического управления, объясняет Каплан (2001), должна включать в себя следующие элементы:

• Миссия, видение и ценности: его применение начинается с определения миссии, видения и ценностей организации. Если стратегия определена, она станет отправной точкой для разработки элементов инструмента. Перспективы, стратегические карты и цели: перспективы напоминают нам о важности наличия стратегических целей во всех измерениях организации. Стратегические карты являются наиболее важным концептуальным вкладом CMI, поскольку они помогают понять согласованность между целями и позволяют визуализировать в простой и очень наглядной форме стратегию организации. Индикаторы и ее цели: они являются мерой, позволяющей узнать, соответствуют ли они выполнение целей. Стратегические инициативы: проекты, позволяющие достичь стратегических целей. Индикаторы также следует использовать для измерения соответствия.Ресурсы: средства для реализации стратегических инициатив. Предыдущие элементы - это те элементы, которые позволяют нам правильно распределять ресурсы, которых обычно мало. Ответственные стороны: каждая цель и инициатива должны быть поручены ответственному лицу, которое должно обеспечить их выполнение. Субъективная оценка: необходимо установить процедуры для субъективной оценки различных элементов, дополняющих выполнение конкретных показателей, используемых для измерения.Необходимо установить процедуры для субъективной оценки различных элементов, дополняющие выполнение конкретных показателей, которые используются для измерения.Необходимо установить процедуры для субъективной оценки различных элементов, дополняющие выполнение конкретных показателей, которые используются для измерения.

4. Выводы

Интеграция на Кубу: 20 лет совершенствования бизнеса.

На Кубе с 90-х годов прошлого века велась работа по усовершенствованию компании, в основном кубинской государственной компании, которая составляет большинство в нашей стране; и в поисках лучших результатов различные модели управления, которые позволили его оценить, и управление по целям и управление по ценностям начали использовать с большей настойчивостью, в другое время того десятилетия и с учетом изменений, произошедших в Страна выходит на международный рынок, который требует равенства в языке и терминологии.

Для кубинской бизнес-системы очень важно, чтобы государство уделяло внимание повышению эффективности бизнеса и использованию методов контроля и управления на уровне успешных мировых компаний. Применение системы улучшения бизнеса и сертификация многих компаний по международным стандартам систем качества и стандартов показали за эти годы удовлетворительные результаты, большую эффективность и организованность.

Пробуждение в этом смысле отразилось на Кубе. Об этом заявлено в различных нормативных документах, в которых говорится следующее:

«Использование современных методов управления бизнесом, соответствующих нашим характеристикам и основанных на лучших и наиболее передовых современных практиках…» Постановление № 281 Исполнительного комитета Совета Министров. Август 2007 г.

Декретом-законом № 252 от 7 августа 2007 г. «О непрерывности и укреплении кубинской системы управления и управления бизнесом» Совету министров было поручено издать Положение об основных стандартах действий и технических процедурах Направление и менеджмент.

В Декрете-законе № 187 от 18 августа 1998 г. «Об общих основах улучшения бизнеса» говорится: «Модель улучшения бизнеса внесла свой вклад в развитие организаций. Он направлен на постоянное повышение уровня эффективности, авторитета и исковой силы кубинской государственной компании как фундаментального звена в экономике. Этот процесс делает сбалансированную систему показателей важным путем в достижении целей организации, поскольку предполагает изменение концепции формы и мышления, что она может вывести наши организации на новый уровень ».

В любом из этих вариантов работа работодателя является фундаментальной, и необходимость сделать многое за короткое время с объединяющим чутьем вынуждает их искать инструменты, которые предупреждают их о проблемных ситуациях организации со стратегическим и корпоративным чутьем, следовательно, Необходимо рассмотреть вопрос о внедрении сбалансированных систем показателей с характеристиками, которые требуются кубинским компаниям, учитывая, что это открытая и централизованная экономика, отвечающая интересам общества в целом.

Библиография

1. Баллве Альберо М. Приборная панель. Организация информации для создания ценности. Тексты и кейсы компаний. 2-е впечатление. Выпуск Macchi, январь 2000 г.

2. Распоряжение Исполнительного комитета Совета министров Закон № 281 «Положение о внедрении и укреплении государственной системы управления и менеджмента», 2007 год.

3. Каплан, Р.С. и Нортон, Д.П. Сбалансированная система показателей. Ediciones Gestión 2000, S.A, 1997.

4. Каплан, Р.С. и Нортон, Д.П. Как использовать сбалансированную систему показателей (организация, ориентированная на стратегию). Управленческие издания, 2001 г.

5. Microsoft® Encarta® 2007. © Корпорация Microsoft 1993-2006. Все права защищены.

6. Национальное бюро стандартизации NC PAS: 2008 спецификации общих требований системы менеджмента как основы для интеграции. 1 издание, 2008 г.