Анализируя Чиавенато (2012), административный процесс любой компании включает в себя различные фазы: планирование, организация, руководство и контроль (все согласовано).
Планирование или планирование - это рациональный процесс заблаговременного принятия решений, который включает выбор курса действий, которым должна следовать компания и каждое ее подразделение для достижения определенных целей наиболее эффективным способом. Организация включает создание глобальной, формализованной, постоянной структуры и ролей для людей, составляющих компанию. Управление - это административная функция, которая пытается влиять на людей в организации, чтобы они добровольно и с интересом способствовали достижению своего функционального подразделения и целей компании. КонтрольЭто последующая деятельность, направленная на исправление любых отклонений, которые могут возникнуть от целей. Контроль осуществляется применительно к планам путем регулярного и систематического сравнения прогнозов, сделанных в отношении целей.
Обычно школа научного менеджмента делает упор на выполнение домашних заданий. Название «научный менеджмент» связано с попыткой применить научные методы к проблемам управления с целью достижения высокой производственной эффективности. Основными научными методами, применимыми к проблемам управления, являются наблюдение и измерение. Школа научного менеджмента была основана в начале этого века американским инженером-механиком Фредериком Тейлором, который считается основателем современного TGA. Промышленная панорама в начале этого века обладала всеми характеристиками и элементами, которые вдохновляли науку об администрировании: огромное количество компаний с сильно дифференцированными размерами, проблемы низкой производительности используемого оборудования,расточительство, общая неудовлетворенность операторов, острая конкуренция, но с плохо определенными тенденциями, большой объем потерь, когда решения принимались неправильно и т. д. Первоначально классические авторы пытались развить науку управления, принципы которой, заменяя научные законы, могли быть применены для решения проблем организации.
Фредерик Уилсон Тейлор (1856-1915), основатель научного менеджмента, родился в Филадельфии, США. Он происходил из семьи строгих принципов и воспитывался в духе дисциплины, преданности работе и сбережений. В то время в моде была сдельная или заданная оплата. Это побудило Тейлора изучить проблему производства в мельчайших деталях, потому что, благодаря его успехам в компании, он не хотел разочаровывать своих работодателей или своих коллег, которые, будучи в то время менеджером магазина, не хотели этого делать. будьте строги с ними в сдельном подходе. Тейлор начал опыты, которые сделают его знаменитым, где он пытался применить свои выводы, преодолевая огромное сопротивление своим идеям. На первой стадии ТейлораУ него есть опыт и исследования, полученные из работы рабочего, и позже он обобщил свои выводы для администрации. 1895; «Примечание о поясе». «Сдельная система» 1903: «Управление магазином». Он связан с методами рационализации работы рабочего посредством изучения времени и движений (движение-время-исследование).
В этой публикации Тейлор отмечает: высокую заработную плату и низкие удельные издержки производства; Применять научные методы к глобальной проблеме, чтобы сформулировать принципы и установить стандартизированные процессы; Сотрудники должны быть организованы с научной точки зрения в сфере услуг или рабочих мест, где материалы и условия труда отбираются с учетом научных критериев, чтобы соблюдались стандарты; Сотрудники должны пройти научную подготовку, чтобы отточить свои навыки; Необходимо развивать сердечную атмосферу сотрудничества между руководством и работниками. На втором этапе Тейлора 1911 мы имеем: «Принципы научного менеджмента».
ОБЩАЯ ТЕОРИЯ ЭТАЛОННОГО МАРКИРОВАНИЯ:
Играет Энрикеса (2013); Бенчмаркинг - это метод или инструмент управления, который заключается в использовании аспектов нашей компетенции в качестве ориентира и адаптации их к нашему бизнесу. Чтобы использовать бенчмаркинг, мы должны сначала изучить наших конкурентов (особенно руководителей или руководителей), собрать всю соответствующую информацию о них, проанализировать ее и определить или выделить аспекты или стратегии, которые они используют или применяют и какие лучшие результаты. дают им. Следующим шагом мы приступаем к использованию таких аспектов или стратегий в качестве справочных и адаптируем их к нашему бизнесу, добавляя наши улучшения и нашу креативность. Например, мы можем взять в качестве ссылок ваши продукты, ваши услуги, ваши рабочие процессы, вашу политику, ваши бизнес-стратегии, ваши рекламные каналы, ваши точки продаж,ваши рекламные акции, методы продаж и т. д. Как правило, этот метод управления возможен, когда наши конкуренты определенным образом недостижимы или с ними трудно конкурировать, они не являются конформистскими, но реальность усложняет нам задачу, и по этой причине мы сталкиваемся с необходимостью адаптироваться к аналогичной системе. что у наших конкурентов.
ПЕРВЫЙ ЭТАП: ПОДХОД К ПРОЕКТУ АНАЛИЗА:
Некоторые люди считают, что это не более чем применение здравого смысла к строгой последовательности событий. В значительной степени они верны. Однако последовательность событий на этапе планирования является интроспективной и поэтому требует больших усилий для достижения объективности. Последствия этих событий позволяют компании оценить направление для дальнейшей ориентации за рубежом.
ВТОРОЙ ЭТАП: СБОР НЕОБХОДИМЫХ ДАННЫХ
Последовательность на этапе сбора данных более ориентирована на внешний мир. Разработка предварительной анкеты позволяет перейти ко второму этапу сравнительного анализа. Эта анкета служит инструментом, который систематизирует критерии команды в отношении поиска данных. Это достигается путем нацеливания ответов участников опроса на конкретные темы с использованием общей ссылки. Таким образом, этот инструмент обеспечивает основу для сравнения для выбора между разными компаниями.
Второй этап модели сравнительного анализа, ориентированный на сбор данных, включает три этапа:
Первая и третья фазы практически идентичны. Они состоят из ответов на вопросы: «Как мы это делаем?» и «Как они это делают»? От самих процессов должна быть получена такая же степень детализации, как и от процессов связанной компании, с использованием тех же критериев и параметров при сборе данных.
Вторичные исследования начинаются на втором этапе сбора данных. Он заключается в поиске информации по определенной теме с использованием косвенных источников. Это позволяет избежать повторений и экономит усилия для команды, которая может сосредоточить прямое взаимодействие в тех областях, где информация является недавней и не была публично раскрыта. Это может предоставить справочную информацию о процессах компании и публичных раскрытиях информации, одновременно создавая внешнее представление о «совершенстве процесса» потенциальных партнеров по сравнительному анализу. Он также предоставляет историческую информацию для сравнительного исследования и помогает разработать независимый стандарт для сравнения потенциального прогресса партнера в улучшении процесса с течением времени.
Вторичное исследование следует основным критериям и требует от исследователя владения компьютером или доступа к исследовательской библиотеке (возможно, в местном колледже или университете). Процесс начинается с определения «ключевых терминов» - вопросов, которые относятся к цели сравнительного исследования или к характеристике изучаемого процесса. Например, ключевые термины для начала вторичного исследования «вычислительных инструментов поддержки принятия решений» включают: разработку программного обеспечения, структурный анализ, развертывание функций качества, продуктивность программного обеспечения, программирование., и конкретные названия выбранных компаний. Ключевые термины используются для получения основных данных посредством диалога,информационная служба, которая дает советы о том, что компании делают в этих областях. «Ключевые термины» не всегда имеют конкретную интерпретацию, поэтому всегда необходим итеративный критерий. В связи с этим может быть чрезвычайно полезным воспользоваться услугами профессионала, знакомого со словарями ключевых слов из различных баз данных.
После того, как данные были собраны из ряда источников, они классифицируются по общим темам и категориям. В целом, задача специалистов группы тестирования - разобраться в полученной информации. Они делают это, сравнивая информацию с параметрами и данными самого изучаемого процесса.
Вторичные исследования - ключевой элемент профессионального подхода к сравнительному анализу. Вторичное исследование, дополненное анкетами, представляет собой «элемент пота» в процессе сравнительного анализа. Чтобы добиться прогресса, нужно время и целеустремленность, но обычно это окупается. Некоторые сравнительные исследования были завершены только посредством вторичных исследований, поскольку необходимая информация была доступна в публикациях.
Три других средства проведения исследования и сбора данных были упомянуты ранее: телефонные анкеты, опросы по почте и личные интервью. Телефонные анкеты используются для исследования и выбора потенциальных партнеров и определения их интереса к теме. Опросы по электронной почте используются для получения более подробной информации о конкретных технологических показателях и данных, используемых другими компаниями. Личные интервью используются как средство уточнения и проверки ранее полученной информации. Последний способ сбора данных - посещение сайта. Это обеспечит прямую оценку мер, связанных с процессом, и даст возможность наблюдать за поведением, которое приводит к определенному результату процесса.Эти наблюдения обычно документируются в отчете посещающей группы.
ЭТАП ТРЕТИЙ: АНАЛИЗ ДАННЫХ О ПРОБЕЛЯХ И «ФАСИЛИТОРАХ» ВЫПОЛНЕНИЯ:
Этап анализа в процессе сравнительного анализа состоит из пяти этапов: анализ данных, представление данных, анализ первопричин, прогноз результатов и определение «факторов, способствующих». Цель этого этапа - определить способных к адаптации фасилитаторов процесса, которые являются кандидатами на внедрение.
ЭТАП ЧЕТВЕРТЫЙ: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЧЕРЕЗ АДАПТАЦИЮ УСИЛИТЕЛЕЙ ПРОЦЕССА:
Заключительный этап процесса сравнительного анализа представляет собой курс действий, определяющий его как процесс управления стратегическими изменениями. Цель этого этапа - представить избранные улучшения в организации, применяя знания, полученные в ходе сравнительного исследования.
На этом заключительном этапе модели сравнительного анализа исследовательские усилия превращаются в «действия по улучшению бизнес-процесса». Пренебрежение действиями сделает учебу бесполезной, за исключением чисто академического упражнения. Только через правильный выбор целей и реализацию того, что необходимо для достижения поставленных целей, компания может быть мотивирована к изменениям. Цели помогают направлять действия по улучшению. Однако есть еще один аспект, который следует принимать во внимание в конце проекта: необходимость вознаграждать вклад отдельных лиц и команды адекватным признанием. Признавая их за их усилия по завершению исследования, руководство одобряет процесс сравнительного анализа как жизнеспособное мероприятие,поощряя сотрудников к участию в других исследованиях в будущем.
ПРИМЕНЕНИЕ БЕНЧМАРКИНГА
Многие организации используют методы бенчмаркинга, когда хотят радикально изменить определенный процесс, тесно связанный с достижением стандартов качества и лучших практик, оцененных в глобальном масштабе. Это, в сочетании с ритмом инноваций и постоянных улучшений в технологических и сервисных процессах, приводит к тому, что бенчмаркинг становится практикой постоянной эволюции и незавершенного объема.
Бенчмаркинг имеет смысл, если он направлен на выявление, изучение, адаптацию и внедрение лучших доступных практик. Таким образом, мы можем сделать вывод, что использование метода сравнительного анализа целесообразно в следующих ситуациях:
- Когда у нас есть потребность улучшить удовлетворенность наших клиентов за счет улучшения определенных ключевых процессов, будь то техническое производство или обслуживание клиентов Когда мы хотим или должны конкурировать на гораздо более высоком уровне качества и / или спроса обслуживание Когда наш уровень организационной зрелости, стандартизация процессов и воспринимаемое техническое качество наших услуг заставляет нас конкурировать в международном масштабе Когда развитие нашего стратегического планирования вынуждает нас устанавливать стандарты обслуживания и качества намного выше, чем в среднем по рынку.Когда мы стремимся внедрить передовой опыт в определенных ключевых процессах, который позволяет нам достичь превосходной производительности и прибыльности.Когда нам нужно постоянно быть в курсе глобального уровня конкуренции с точки зрения определенного процесса или практики в нашем промышленном секторе Когда нам требуется высокая конкурентоспособность, которая нарушает обычные стандарты нашего промышленного сектора Когда нам нужно получить информацию высокой стратегической ценности от других конкурентов глобальный рынок, чтобы быстро двигаться в процессе совершенствования и / или получения результатов Когда нам необходимо включить новые появляющиеся технологические разработки, которые повышают техническое качество наших продуктов и / или услуг Когда управление организация ориентирована на изменения и стремится к разработке стратегии, ориентированной на совершенство.Когда организация уже погружена в инновации и внесение корректировок в свои производственные или сервисные процессы. Когда динамика отрасли (сектора) меняется ускоренными темпами, и эти изменения влияют на производительность и результаты организации. Когда требуются серьезные изменения в ключевых процессах, продуктах или услугах, чтобы соответствовать ожиданиям потребителей и превосходить их.
ПРЕИМУЩЕСТВА ЭТАЛОННОГО МАРКИРОВАНИЯ
- Выявить возможности для инноваций через открытие новых технологий, уже применяемых в их собственном секторе или в других. Выявить те процессы, в которых есть существенные различия по сравнению с лучшими в этом секторе », используя это как стимул для изменений и как инструмент для мониторинга лучше подготовлен Знать относительное положение по отношению к компаниям в вашем собственном секторе или в других секторах, избегать стагнации и предлагать различные альтернативы Заблаговременно знать новые тенденции и стратегические направления и на их основе адекватно управлять изменениями Выявление изменений и тенденций на рынках, отслеживание отношений и разработка планов сотрудничества.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ, СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ ПО ТЕМЕ
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ:
Для Джонсона и Скоулза (2013)Стратегическое планирование - это программа действий, которая состоит из разъяснения того, чего мы намерены достичь и как мы намерены этого достичь. Этот график отражен в согласованном документе, в котором мы определяем основные решения, которые будут направлять наш путь к отличному управлению. Цель стратегического плана - нарисовать карту организации, которая показывает нам шаги для достижения нашего видения; превращать проекты в действия (тенденции, цели, задачи, правила, проверки и результаты). Стратегический план разработан для развития связей между органами, принимающими решения, и различными рабочими группами; открыть для себя лучшее в организации: цель состоит в том, чтобы привлечь людей к оценке того, что мы делаем лучше всего,помогая нам выявлять проблемы и возможности и прояснять будущие идеи: часто повседневные проблемы, повседневная жизнь нашей компании так сильно поглощают нас, что не позволяют нам заглянуть дальше завтрашнего дня. Этот процесс «заставит» нас сделать «необходимую паузу», чтобы мы рассмотрели себя как организацию и действительно ли у нас есть будущее, которое нужно построить.
Стратегическое планирование - это инструмент, который состоит из поиска одного или нескольких конкурентных преимуществ организации, а также разработки и реализации стратегий, позволяющих создавать или сохранять ее преимущества, все это на основе Миссии и ее целей, окружающей среды. окружающая среда, ее давление и доступные ресурсы. Его цель - произвести глубокие изменения на рынках и во внутренней культуре организации. Он основан на институциональной эффективности и объединяет долгосрочное видение (философия управления), среднесрочное (стратегические планы действий) и краткосрочное (операционные планы). Стратегическое планирование - это процесс, основанный на широком участии, который придает согласованность, единство и целостность решениям организаций и учреждений. Не могу разрешить все неопределенности,но он позволяет провести линию целей для действий в динамичной и изменяющейся среде, позволяя принимать необходимые меры и исправления для достижения целей, поставленных организацией. Убеждение в том, что желаемое будущее возможно, позволяет создать сообщество интересов среди всех, кто вовлечен в процесс изменений, что оказывается основным требованием для достижения предложенных целей. Процесс планирования, понимаемый таким образом, должен вовлекать большинство членов организации, поскольку его легитимность и степень приверженности, которую он привлекает в группе участников, будут в значительной степени зависеть от уровня участия, с которым он осуществляется.позволяющие принимать необходимые меры и исправления для достижения целей, поставленных организацией. Убеждение в том, что желаемое будущее возможно, позволяет создать сообщество интересов среди всех, кто вовлечен в процесс изменений, что оказывается основным требованием для достижения предложенных целей. Процесс планирования, понимаемый таким образом, должен вовлекать большинство членов организации, поскольку его легитимность и степень приверженности, которую он привлекает в группе участников, будут в значительной степени зависеть от уровня участия, с которым он осуществляется.позволяющие принимать необходимые меры и исправления для достижения целей, поставленных организацией. Убеждение в том, что желаемое будущее возможно, позволяет создать сообщество интересов среди всех, кто вовлечен в процесс изменений, что оказывается основным требованием для достижения предложенных целей. Процесс планирования, понимаемый таким образом, должен вовлекать большинство членов организации, поскольку его легитимность и степень приверженности, которую он привлекает в группе участников, будут в значительной степени зависеть от уровня участия, с которым он осуществляется.что оказывается основным требованием для достижения поставленных целей. Процесс планирования, понимаемый таким образом, должен вовлекать большинство членов организации, поскольку его легитимность и степень приверженности, которую он привлекает в группе участников, будут в значительной степени зависеть от уровня участия, с которым он осуществляется.что оказывается основным требованием для достижения поставленных целей. Процесс планирования, понимаемый таким образом, должен вовлекать большинство членов организации, поскольку его легитимность и степень приверженности, которую он привлекает в группе участников, будут в значительной степени зависеть от уровня участия, с которым он осуществляется.
Для Кунца и О'Доннелла (2013)стратегическое планирование - это интерактивный процесс сверху вниз и снизу вверх в организации; общее направление устанавливает общие цели компании (подкрепленные рыночной информацией, благополучно полученной от нижних подразделений) и устанавливает приоритеты; нижние блоки определяют планы и бюджеты на следующий период; Эти бюджеты консолидируются и корректируются вышестоящими подразделениями, которые отправляют их обратно, где они снова ретушируются и т. Д. Как следствие, создание официальной системы стратегического планирования снижает стратегическую озабоченность на всех уровнях организации.
Стратегическое планирование, как процесс, состоит из определения долгосрочной ориентации компании, постановки определенных целей деятельности, разработки стратегий их достижения с учетом всех соответствующих внешних и внутренних обстоятельств и выполнения целей. выбранные программы действий. Следовательно, мы можем указать, что стратегическое планирование - это организационные, определенные и дисциплинированные усилия, направленные на то, чтобы организации как можно более четко определили свою миссию и свое видение ее в среднесрочной и долгосрочной перспективе, становясь мощным инструментом, который позволяет организации адаптироваться к сложной, требовательной, изменяющейся и динамичной среде, достигая максимальной эффективности, результативности и качества при предоставлении своих продуктов и услуг.Благодаря стратегическому планированию, способность организаций и институтов наблюдать и предвидеть проблемы и возможности, которые возникают как из внешних условий организации, так и из ее внутренней реальности, развивается и обостряется. Поскольку оба источника изменений динамичны, этот процесс также динамичен.
Стратегическое планирование - это не перечисление подробных действий и программ с указанием затрат и времени, а, скорее, включает в себя способность определять цель, связывать ресурсы и действия, предназначенные для ее достижения, и изучать результаты и последствия этих решений, взяв за основу достижение заранее поставленных целей. Это ни в коем случае не книга рецептов и не решение всех проблем или проблем организации или учреждения. Тем не менее, это позволяет выработать общее видение пути, которым должна следовать организация для достижения поставленных целей, и дает возможность сконцентрировать усилия и творческий потенциал членов организации для достижения этих целей. В принципе, это видение будущего должно учитывать два аспекта:Опишите, какой должна быть организация в будущем, обычно в течение следующих 2–3 лет. Это подразумевает определение миссии, идеального типа администрирования, необходимых ресурсов и т.д.; Определите, как организация сможет достичь желаемого будущего.
По Штайнеру (2013)Таким образом, стратегическое планирование становится навигационной картой по курсу, который считается наиболее подходящим для организации. Одна из инструментальных функций стратегического планирования заключается в обеспечении баланса между тремя типами сил, которые, в свою очередь, отвечают на разные вопросы: Миссия организации: В чем смысл сущности или компании? Возможности и угрозы, с которыми сталкивается организация и которые исходят из внешней среды: Какие будут требования, которые среда будет предъявлять к нам? Какие трудности и препятствия могут помешать нашей способности реагировать? Сильные и слабые стороны внутренней среды организации:На что мы способны? Какие элементы нашей внутренней структуры могут оказаться неадекватными, когда дело доходит до растущих производственных требований? Если не будет достаточного совпадения между миссией организации, ее возможностями и требованиями окружающей среды, тогда мы столкнемся с организацией, которая не знает своей реальной полезности. Напротив, четкое представление о миссии позволяет принимать решения о том, какие возможности и угрозы следует учитывать, а от каких отказаться. Эффективный стратегический план помогает сбалансировать эти три силы, признать возможности и ограничения, воспользоваться вызовами и противостоять рискам. Стратегическое планирование занимается фундаментальными вопросами. Стратегическое планирование отвечает на следующие вопросы:Каким бизнесом мы занимаемся и каким мы должны заниматься? Кто наши клиенты и кем они должны быть? Он предлагает основу для более детального планирования и обычных решений. При принятии таких решений менеджер задается вопросом: какие варианты будут наиболее подходящими для наших стратегий? Разработка стратегического плана дает преимущества, связанные с возможностью осуществлять более эффективное управление, высвобождая человеческие и материальные ресурсы, что приводит к производственной эффективности и лучшему качеству жизни и работы для членов организации. Можно сказать, что в целом стратегическое планирование: улучшает работу организации; Это позволяет решать основные проблемы организаций; Представляет современный способ управления организациями.
Согласно Вильяхуане (2014)стратегическое планирование порождает силы для изменений, которые, напротив, не позволяют организациям и учреждениям увлекаться изменениями. Несомненно, существует давление на продукты и услуги, которое во многих случаях заставляет их действовать автоматически, не оставляя места для размышлений. Стратегическое планирование помогает организациям контролировать себя, а не только реагировать на внешние правила и стимулы. Можно выделить и другие причины для проведения процесса стратегического планирования в организации: Стратегическое планирование позволяет организации реагировать на трансцендентную потребность в том же, увеличивать свою жизнеспособность и социальный вклад с течением времени;Стратегическое планирование - это также процесс, который позволяет людям, работающим в организации, пробуждать и мобилизовать страсти, эмоции и желания приверженности делу; Процесс стратегического планирования также позволяет сфокусировать или расставить приоритеты по основным стратегическим вопросам или целям, которые организация хочет достичь, отказавшись от дочерней или менее важной; Стратегическое планирование также способствует выявлению или уточнению цели, задачи, обоснования и основных задач, которые организация должна выполнить, чтобы удовлетворить своих акционеров или приоритетных клиентов, и разработать мероприятия для их выполнения, что, в свою очередь, способствует обеспечению выживания. организации;Стратегический план - также отличный способ мотивировать и объединить персонал организации вокруг согласованной стратегии; Стратегический план также способствует взаимопониманию между людьми в организации за счет уточнения целей, приоритетов и направлений действий, а также определения областей результатов и показателей эффективности; Наконец, наличие стратегического плана позволяет коммуникациям между членами организации быть более гибкими и эффективными именно потому, что их желания ориентированы на четко определенные цели и результаты. Этот процесс способствует созданию пространств для развития «глубоких и устойчивых разговоров» по темам, представляющим стратегический интерес для организации.Стратегический план также способствует взаимопониманию между людьми в организации за счет уточнения целей, приоритетов и направлений действий, а также определения областей результатов и показателей эффективности; Наконец, наличие стратегического плана позволяет коммуникациям между членами организации быть более гибкими и эффективными именно потому, что их желания ориентированы на четко определенные цели и результаты. Этот процесс способствует созданию пространств для развития «глубоких и устойчивых разговоров» по темам, представляющим стратегический интерес для организации.Стратегический план также способствует взаимопониманию между людьми в организации за счет уточнения целей, приоритетов и направлений действий, а также определения областей результатов и показателей эффективности; Наконец, наличие стратегического плана позволяет коммуникациям между членами организации быть более гибкими и эффективными именно потому, что их желания ориентированы на четко определенные цели и результаты. Этот процесс способствует созданию пространств для развития «глубоких и устойчивых разговоров» по темам, представляющим стратегический интерес для организации.Наличие стратегического плана позволяет общаться между членами организации более гибко и эффективно именно потому, что их воли ориентированы на четко определенные цели и результаты. Этот процесс способствует созданию пространств для развития «глубоких и устойчивых разговоров» по темам, представляющим стратегический интерес для организации.Наличие стратегического плана позволяет общаться между членами организации более гибко и эффективно именно потому, что их воли ориентированы на четко определенные цели и результаты. Этот процесс способствует созданию пространств для развития «глубоких и устойчивых разговоров» по темам, представляющим стратегический интерес для организации.
Роббинс и Коултер (2014), считает, что процесс стратегического планирования включает последовательное развитие следующих фаз: Философская фаза: выражается в заявлении о стратегических ценностях, видении и миссии. Аналитическая фаза: состоит из анализа общей среды и промышленного сектора, называемой внешней средой, в которой работает организация, с целью выявления возможностей и угроз; и анализ внутренней реальности организации, целью которого является определение сильных и слабых сторон, включая диагностику ресурсов, возможностей и основных способностей организации. Операционная фаза: состоит из определения стратегических целей и определения стратегий и направлений действий, основанных на сильных сторонах организации, и в то же времянейтрализовать свои слабости, чтобы воспользоваться возможностями и противостоять угрозам. Этап действий, разработки и оценки: который в основном состоит из реализации плана, его системы мониторинга и оценки, которая включает в себя выбор показателей результата и воздействия для измерения эффективности организации, определение значения, которые должны быть достигнуты по каждому показателю, и оценка основных финансовых ресурсов. Эти четыре фазы взаимодействуют статически и динамически. Таким образом, анализ сильных и слабых сторон проводится в отношении внешних возможностей и угроз, и оба компонента аналитической фазы имеют смысл только в отношении миссии и видения организации.Если не будет достаточного совпадения между миссией организации, ее возможностями и требованиями окружающей среды, тогда мы столкнемся с организацией, которая не знает своей реальной полезности. Напротив, четкое представление о миссии позволяет принимать решения о том, какие возможности и угрозы следует учитывать, а от каких отказаться. Эффективный стратегический план помогает сбалансировать эти три силы, признать возможности и ограничения, воспользоваться вызовами и противостоять рискам. Цели связаны со стратегиями, политиками и организационными структурами, необходимыми для их достижения, и должны постоянно оцениваться, чтобы продлить или сократить срок их действия или просто заменить их другими целями, что в конечном итоге может привести к новой формулировке философии организация.его возможностей и требований окружающей среды, то мы столкнемся с организацией, которая не знает своей реальной полезности. Напротив, четкое представление о миссии позволяет принимать решения о том, какие возможности и угрозы следует учитывать, а от каких отказаться. Эффективный стратегический план помогает сбалансировать эти три силы, признать возможности и ограничения, воспользоваться вызовами и противостоять рискам. Цели связаны со стратегиями, политиками и организационными структурами, необходимыми для их достижения, и должны постоянно оцениваться, чтобы продлить или сократить срок их действия или просто заменить их другими целями, что в конечном итоге может привести к новой формулировке философии организация.его возможностей и требований окружающей среды, то мы столкнемся с организацией, которая не знает своей реальной полезности. Напротив, четкое представление о миссии позволяет принимать решения о том, какие возможности и угрозы следует учитывать, а от каких отказаться. Эффективный стратегический план помогает сбалансировать эти три силы, признать возможности и ограничения, воспользоваться вызовами и противостоять рискам. Цели связаны со стратегиями, политиками и организационными структурами, необходимыми для их достижения, и должны постоянно оцениваться, чтобы продлить или сократить срок их действия или просто заменить их другими целями, что в конечном итоге может привести к новой формулировке философии организация.тогда мы окажемся перед организацией, которая не знает своей реальной полезности. Напротив, четкое представление о миссии позволяет принимать решения о том, какие возможности и угрозы следует учитывать, а от каких отказаться. Эффективный стратегический план помогает сбалансировать эти три силы, признать возможности и ограничения, воспользоваться вызовами и противостоять рискам. Цели связаны со стратегиями, политиками и организационными структурами, необходимыми для их достижения, и должны постоянно оцениваться, чтобы продлить или сократить срок их действия или просто заменить их другими целями, что в конечном итоге может привести к новой формулировке философии организация.тогда мы окажемся перед организацией, которая не знает своей реальной полезности. Напротив, четкое представление о миссии позволяет принимать решения о том, какие возможности и угрозы следует учитывать, а от каких отказаться. Эффективный стратегический план помогает сбалансировать эти три силы, признать возможности и ограничения, воспользоваться вызовами и противостоять рискам. Цели связаны со стратегиями, политиками и организационными структурами, необходимыми для их достижения, и должны постоянно оцениваться, чтобы продлить или сократить срок их действия или просто заменить их другими целями, что в конечном итоге может привести к новой формулировке философии организация.Напротив, четкое представление о миссии позволяет принимать решения о том, какие возможности и угрозы следует учитывать, а от каких отказаться. Эффективный стратегический план помогает сбалансировать эти три силы, признать возможности и ограничения, воспользоваться вызовами и противостоять рискам. Цели связаны со стратегиями, политиками и организационными структурами, необходимыми для их достижения, и должны постоянно оцениваться, чтобы продлить или сократить срок их действия или просто заменить их другими целями, что в конечном итоге может привести к новой формулировке философии организация.Напротив, четкое представление о миссии позволяет принимать решения о том, какие возможности и угрозы следует учитывать, а от каких отказаться. Эффективный стратегический план помогает сбалансировать эти три силы, признать возможности и ограничения, воспользоваться вызовами и противостоять рискам. Цели связаны со стратегиями, политиками и организационными структурами, необходимыми для их достижения, и должны постоянно оцениваться, чтобы продлить или сократить срок их действия или просто заменить их другими целями, что в конечном итоге может привести к новой формулировке философии организация.Цели связаны со стратегиями, политиками и организационными структурами, необходимыми для их достижения, и должны постоянно оцениваться, чтобы продлить или сократить срок их действия или просто заменить их другими целями, что в конечном итоге может привести к новой формулировке философии организация.Цели связаны со стратегиями, политиками и организационными структурами, необходимыми для их достижения, и должны постоянно оцениваться, чтобы продлить или сократить срок их действия или просто заменить их другими целями, что в конечном итоге может привести к новой формулировке философии организация.
По словам Терри (2000), стратегическое планирование улучшает работу Организации. Многие исследования неизменно показывают, что формирование видения, определение миссии, планирование и постановка целей положительно влияют на производительность организации. История и великие лидеры научили нас, что привлекательное видение будущего может очень воодушевить людей. Были также собраны некоторые свидетельства того, что организации, разработавшие стратегический план, большие или маленькие, работают лучше, чем те, которые его не разработали. Стратегическое планирование позволяет нам думать о будущем, визуализировать новые возможности и угрозы, сфокусировать миссию и эффективно направлять деятельность организации, способствуя инновационным действиям направления и лидерства.Это позволяет решать основные проблемы организаций. Организации и учреждения сталкиваются с множеством проблем, которые сложно решить по отдельности. Среди прочего, они, как правило, подвергаются финансовым ограничениям, что подразумевает принятие решений о приоритете одних направлений деятельности над другими, поиск форм дополнительного финансирования, сокращение расходов, процессы повторного заказа и другие. Стратегическое планирование - это преднамеренный и скоординированный способ решения большинства этих критических проблем, попытка решить их в целом и обеспечение полезной основы для принятия решений, прогнозирования и выявления новых требований. Представляет современный способ управления организациями. Хорошее планирование требует большего знания об организации,улучшить взаимодействие и координацию между различными уровнями и программами, среди прочего, улучшить навыки администрирования. В настоящее время легко видеть, что в развитых странах, а также в Перу многие организации и учреждения государственной службы обычно обычно разрабатывают стратегические планы, которые постепенно становятся обычным способом определения желаемого будущего. принимать меры, отслеживать прогресс и действовать в зависимости от меняющихся условий.то, что мало-помалу становится обычным способом определения желаемого будущего, принятия мер, отслеживания прогресса и принятия мер в зависимости от меняющихся условий.то, что мало-помалу становится обычным способом определения желаемого будущего, принятия мер, отслеживания прогресса и принятия мер в зависимости от меняющихся условий.
Для Тосо (2014), Институциональные стратегические планы (PEI) - это стратегические планы, аналогичные многолетним отраслевым стратегическим планам (PESEM), они отличаются от них, поскольку имеют институциональный охват на уровне каждого бюджетного отчета. Сумма PEI будет более подробно отражать стратегические цели, предусмотренные в PESEM, и реагировать на то, каким образом бюджетные спецификации способствуют достижению целей, установленных сектором, к которому он принадлежит. Подготовкой PEI руководит лицо, отвечающее за Управление планирования и бюджета или программирования, или то, которое занимает его место и включает исполнительные подразделения, составляющие спецификации бюджета. Для подготовки PEI должны быть созваны рабочие встречи по спецификациям с их исполнительными подразделениями, которые в связи с выполняемой ими работой,Они являются основными участниками деятельности Учреждения, и все приглашенные обязаны участвовать в указанных встречах. Подготовка PEI и их многолетних государственных инвестиционных программ (PMIP) включает определение целей и руководящих принципов в соответствии с полномочиями и обязанностями бюджетных спецификаций и исполнительных подразделений, которые составляют его, чтобы, в соответствии с их институциональной миссией, достичь видения, которое Предлагается стать членом Учреждения определенного Сектора. На этом этапе в бюджетных спецификациях и их исполнительных подразделениях содержится количественная оценка их целей и действий в физическом и денежном выражении, а также стратегия и курс действий, которые они будут применять для их достижения. Необходимо установить порядок приоритета между каждой из целей и действий, установленных каждой Спецификацией.
PEI по определению будет приоритетным отношением (от наивысшей к наименьшей важности) количественно определенных целей и действий. Этап разработки PEI будет осуществляться в тесном сотрудничестве с Генеральным управлением многолетнего программирования государственного сектора (DGPMSP) с использованием форматов, которые были подготовлены для облегчения процесса регистрации PEI. Каждый институциональный представитель и владелец Спецификаций несут ответственность за формулировку PEI в соответствии с условиями, указанными в настоящей Директиве. PEI являются результатом процесса стратегического анализа и предоставляют учреждениям ряд целей и преимуществ, таких как выявление проблем и рисков, которые в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе могут оказать на них большое влияние. Точно так же,Они помогают в поиске и систематическом выявлении новых стратегий развития, способствуя участию ряда исполнительных подразделений, которые составляют спецификации бюджета. Институциональные стратегические планы будут иметь следующую структуру: 1. Диагностика; 2. Среднесрочные и долгосрочные перспективы.
Согласно Закону о Национальной системе стратегического планирования и Национальном центре стратегического планирования (CEPLAN); Национальная система стратегического планирования и Национальный центр стратегического планирования (CEPLAN) созданы для проведения и развития согласованного планирования в качестве технического инструмента для правительства и государственного управления, в качестве руководства и организатора действий, необходимых для достижения стратегической цели комплексного развития. из страны. Он регулирует цель, характер, объем, взаимоотношения, организацию и функции входящих в него органов в рамках Политической конституции Перу и закона. Для целей настоящего постановления Национальная система стратегического планирования будет пониматься как совокупность структурированных и функционально интегрированных органов, предназначенных для проведения и развития согласованного планирования в качестве технического инструмента правительства.руководство и организатор действий, необходимых для всестороннего развития страны. Он регулируется стандартами, методами и процедурами, установленными Национальным центром стратегического планирования.
Децентрализованная национальная система стратегического планирования ставит перед собой цель руководить и организовывать участие различных агентств государственного сектора, так что вместе с частным сектором разрабатываются и осуществляются мониторинг планов и целей стратегического развития на национальном и региональном уровнях. и местные.
Национальная система стратегического планирования в принципиально децентрализованной перспективе ставит перед собой цели: а) Предложите стратегические цели устойчивого и децентрализованного развития страны, а также приоритеты в области расходов, государственных и частных инвестиций и международного сотрудничества, чтобы не подвергать риску способность будущих поколений удовлетворять потребности ток. б) Определите общее национальное видение будущего. c) Четко сформулировать и согласованно интегрировать стратегические планы развития и планы институционального развития трех уровней управления. г) Обеспечить ориентацию, методы, инструменты и обучение, необходимые для стратегического планирования.e) Осуществлять контроль и оценку стратегического управления, ориентированного на результаты, для обеспечения модернизации государственного управления таким образом, чтобы оно способствовало достижению установленных целей и информирования страны о ходе их выполнения. f) Содействовать сотрудничеству и соглашению между государственным и частным секторами для разработки стратегии и выполнения программы. g) Формулировать перспективные стратегические планы и проводить их периодическую оценку. Национальная система стратегического планирования включает: a) органы исполнительной власти, региональных правительств и местных органов власти, несущие ответственность и компетентность в стратегическом планировании, гарантируя свою автономию.б) планирующие органы регулирующих органов и государственных компаний, принадлежащие национальному правительству, региональным или местным органам власти; и EsSalud, защищая свою автономию. Частный сектор участвует в процессе стратегического планирования через Форум национального соглашения, Руководящий совет Национального центра стратегического планирования (CEPLAN), отраслевые консультативные советы, региональные координационные советы и местные провинциальные и районные координационные советы. на соответствующих уровнях. Политические партии и движения участвуют в процессе стратегического планирования через Форум национального соглашения и Совет директоров Национального центра стратегического планирования (CEPLAN). Процессы стратегического планирования Законодательной Власти,Органы судебной власти, конституционно автономные организации и избирательная система согласуются со стратегическими целями национального развития, гарантируя свою конституционную автономию. С этой целью Национальный центр стратегического планирования (CEPLAN) предоставляет методы, координирует и поддерживает процессы стратегического планирования. Органами, которые являются членами Национальной системы стратегического планирования, являются: a) Национальный центр стратегического планирования (CEPLAN); б) Агентства, указанные в пунктах а) и б) статьи 4. Национальный центр стратегического планирования является руководящим органом Национальной системы стратегического планирования.Органы Системы поддерживают технические и функциональные отношения с Национальным центром стратегического планирования по вопросам, входящим в их компетенцию, и обязаны соблюдать цели, руководящие принципы и директивы, которые он издает. Технические и функциональные отношения не порождают иерархических или административных отношений между органами Национальной системы стратегического планирования и Национального центра стратегического планирования.
Национальный центр стратегического планирования выполняет следующие функции: Общие функции: а) Вести процесс построения общего и согласованного видения будущего страны в единой и децентрализованной структуре; б) формулировать Стратегический национальный план развития, координируя и согласовывая с другими уровнями правительства, составляющими Систему; c) Предоставлять помощь и консультации Президенту Республики, Председателю Совета министров, президентам региональных правительств и мэрам в формулировании, управлении, мониторинге и оценке стратегических планов национального, регионального, провинциального и район соответственно. г) Осуществлять процесс стратегического планирования согласованным образом и издавать директивы по формулированию согласованных многосекторальных, отраслевых, региональных и муниципальных стратегических планов;обеспечение их соответствия стратегическим целям национального развития; а также разрабатывать, распространять и обучать использованию соответствующих методов и инструментов; e) разработать инструменты для обеспечения согласованности политики: экономической, финансовой, социальной, пространственной, экологической и институциональной для устойчивого, гармоничного, равноправного и сбалансированного развития, с тем чтобы способствовать демократическому управлению страной; f) участвовать в разработке многолетних макроэкономических рамок под ответственностью Министерства экономики и финансов; g) продвигать и направлять, в зависимости от обстоятельств, обучение и подготовку человеческих ресурсов для формулирования государственной политики, перспективного стратегического планирования и стратегического мониторинга и оценки, ориентированного на результаты, на всех уровнях государственного управления;h) представляет на утверждение Совету министров Стратегический план национального развития, который содержит цели, руководящие принципы политики, приоритеты и стратегические меры политики развития страны; и, i) Содействовать созданию синергизма между частной и общественной деятельностью.
Особые функции: В разведке: j) направлять и разрабатывать стратегические исследования, определять международные тенденции, риски, непредвиденные обстоятельства, возможности и предлагать стратегические варианты для координации развития страны, а также участвовать в формулировании политики международной экономической интеграции страны; и k) определять будущие стратегические сценарии на основе перспективных исследований и проводить всесторонний анализ реальности страны и ее окрестностей, что способствует лучшему диагностированию, знанию и пониманию национальных проблем, привлечению исследовательского потенциала и предложение от национальных академических и исследовательских центров. По согласованию: l) Продвигать и согласовывать предлагаемый Стратегический национальный план развития с различными полномочиями государства, уровнями правительства,гражданское общество, политические партии и движения; н) направлять инициативы частного сектора и формулировать их требования к государственной поддержке в соответствии с направлениями стратегического развития; о) координировать разработку многоотраслевых, отраслевых и территориальных планов; ñ) Проведение технических исследований по Национальному соглашению и содействие развитию механизмов согласованного планирования и составления бюджета на основе участия на отраслевом, региональном и местном уровнях; o) Поддерживать разработку многосекторальной политики и ее гармонизацию со Стратегическим планом национального развития; и p) координировать с Советом национальной безопасности задачи национальной безопасности, связанные с национальным развитием. В мониторинге и оценке:q) Осуществляет Подсистему мониторинга и оценки стратегического управления государством, которая является частью Национальной системы стратегического планирования, в отношении планов, целей, мер, программ и проектов приоритетного развития, в координации с секторами исполнительной власти, децентрализованные уровни правительства, частного сектора, политических партий и региональных движений, а также информирование Президента Республики, Совета министров и Конгресса Республики через соответствующую Комиссию об их прогрессе и соблюдении требований; r) информирует и периодически отчитывается перед Президентом Республики, Советом Министров и Конгрессом Республики через его соответствующую Комиссию об экономической, социальной, экологической и институциональной ситуации;s) готовить полугодовой отчет об управлении развитием для президента Совета министров, в котором публикуются результаты выполнения задач, мер, программ и проектов стратегического развития; и t) другие, назначаемые законом. Национальный центр стратегического планирования (CEPLAN) - общественная организация.
Децентрализован при Президенте Совета Министров, который подчиняется Президенту Республики. Совет директоров является высшим директивным органом Национального центра стратегического планирования (CEPLAN). В его состав входят сотрудники с высокой моральной состоятельностью, выдающейся и признанной профессиональной траекторией и аккредитованным опытом стратегического планирования. В его состав входят: а) Президент CEPLAN, который возглавляет его; б) представитель председателя Совета министров; в) представитель министра экономики и финансов; г) Президент Национального совета по децентрализации - CND или его представитель; e) два технических представителя региональных правительств; f) технический представитель провинциальных муниципалитетов; ж) технический представитель районных самоуправлений;з) технический представитель профессиональных ассоциаций; i) Технический представитель производственного и делового секторов; j) Представитель Технического секретаря Национального соглашения; k) Технический представитель каждой политической партии с должным образом аккредитованным профессиональным потенциалом при условии, что он имел не менее пяти процентов (5%) действительных голосов на последних всеобщих выборах.
В соответствии с Директивой о разработке институциональных стратегических планов 2002-2006 гг., Эта директива устанавливает общие руководящие принципы работы для каждой из бюджетных спецификаций, составляющих 26 институциональных секторов государственного управления. Цели этого стандарта заключаются в следующем: i) Быть методологическим руководством для разработки институциональных стратегических планов (PEI), обеспечивая их соответствующее согласование друг с другом и с многолетними стратегическими отраслевыми планами (PESEM). ii) Гармонизировать отраслевые стратегические цели, определенные в PESEM, с институциональными стратегическими целями, определенными в PEI. iii) Убедитесь, что в PEI правильно указаны институциональные стратегические цели,обеспечить его адекватное соблюдение за счет приоритезации постоянных и временных действий и ресурсов, необходимых для их выполнения. Цель состоит в том, чтобы установить методологические руководящие принципы, оперативные руководящие принципы и функциональные обязанности, необходимые для подготовки PEI на 2002-2006 годы, которые основаны на PESEM, и которые каждый бюджетный отчет должен направлять в Генеральное управление многолетнего программирования сектора. Public (DGPMSP) Министерства экономики и финансов для обзора и оценки в соответствии с Многолетними макроэкономическими рамками и Законом о разумности и прозрачности. Эта норма указывает, что согласно статье 55 Закона № 27209 «Об управлении государственным бюджетом»,Институциональные бюджеты бюджетных спецификаций сформулированы с отраслевым стратегическим программированием, которое соответствует им в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Аналогичным образом, в соответствии с положениями статьи 10 Закона № 27293, Закона о национальной системе государственных инвестиций, Многолетние программы государственных инвестиций (PMIP) разрабатываются в соответствии с PESEM.
Анализируя Тосо (2014); Многолетнее стратегическое программирование - это инструмент, который позволяет использовать ресурсы для выполнения основных функций. Он основан на способности организации наблюдать, предвидеть и адаптироваться к вызовам и возможностям, создаваемым как внешней средой, так и ее внутренней реальностью, обеспечивая наилучшее выполнение своих функций. Это процесс, который включает в себя способность определять цели, связывать ресурсы, определять способы действий, которые позволяют достичь указанных целей, отслеживать прогресс и изучать результаты и последствия этих решений, взяв за основу заранее установленные цели. Многолетнее стратегическое программирование - это способ противостоять и решать критические проблемы субъектов государственного сектора,и отражается в формулировании и выполнении PESEM, PMIP и PEI, они сформулированы с точки зрения целей, измеримых, проверяемых, количественно выраженных с точки зрения затрат и ожидаемых результатов, и которые включены в Национальный стратегический план в соответствии с глобальная доступность ресурсов, установленная в прогнозном макроэкономическом сценарии. Каждое подразделение государственного сектора в рамках своей компетенции реализует свои многолетние стратегические программы через операционные планы и соответствующие годовые институциональные бюджеты. PEI - это стратегические планы, аналогичные PESEM, они отличаются от них, потому что имеют институциональный охват на уровне каждого бюджетного заявления.Сумма PEI будет более подробно отражать стратегические цели, предусмотренные в PESEM, и реагировать на то, каким образом бюджетные спецификации способствуют достижению целей, установленных сектором, к которому он принадлежит. Подготовкой PEI руководит человек, отвечающий за планирование и бюджет или за программирование, или тот, который занимает его место и включает исполнительные подразделения, составляющие бюджетную ведомость. Для подготовки PEI должны быть созваны рабочие встречи по спецификациям с ее исполнительными подразделениями, которые в силу выполняемой ими работы являются основными действующими лицами в деятельности учреждения, и все приглашенные обязаны участвовать в указанных встречах. Подготовка PEI и их PMIP включает определение целей и руководящих принципов,в соответствии с полномочиями и обязанностями Бюджетного документа и Исполнительных подразделений, которые составляют его, чтобы, в соответствии с его институциональной миссией, реализовать Видение, которое он предлагает достичь как учреждение, являющееся частью определенного Сектора. На данном этапе Бюджетные спецификации и их
Подразделения-исполнители количественно оценивают свои цели и действия в физическом и денежном выражении, а также стратегию и курс действий, которые они будут применять для их достижения. Необходимо установить порядок приоритета между каждой из целей и действий, установленных каждой Спецификацией. PEI по определению будет приоритетным отношением (от наивысшей к наименьшей важности) количественно определенных целей и действий.
Этап разработки PEI будет осуществляться в тесном сотрудничестве с DGPMSP с использованием форматов, которые были подготовлены для облегчения процесса регистрации PEI. Каждый институциональный представитель и владелец Спецификаций несут ответственность за формулировку PEI в соответствии с условиями, указанными в настоящей Директиве. Многолетняя программа государственных инвестиций - это процесс, с помощью которого каждый бюджетный документ определяет набор проектов государственных инвестиций, находящихся на предынвестиционной и инвестиционной стадии, которые должны быть оценены или выполнены в рамках политики и приоритетов. устанавливаются Сектором, к которому он принадлежит, и которые выражены в PESEM. Офисы программирования и инвестиций (OPI) или те, кто их заменяет,подготовить PMIP как неотъемлемую часть PEI. Следует помнить, что Проект государственных инвестиций - это любое ограниченное по времени вмешательство, которое подразумевает использование государственных ресурсов для расширения, улучшения и модернизации возможностей производства товаров или предоставления услуг, выгоды от которых не зависят от преимуществ других проектов; и что Управление программирования и инвестиций или любое другое лицо, занимающее его место, несет ответственность за подготовку Многолетней инвестиционной программы и обеспечение соблюдения требований Национальной системы государственных инвестиций. PMIP, которые учитываются при формулировании PEI, должны дополнительно включать следующее: i) Он должен охватывать период, на который составляется PEI, независимо от периода выполнения инвестиционных проектов.ii) Следует учитывать не только инвестиционные проекты, находящиеся на стадии реализации или предынвестиционной стадии, но также те инвестиционные проекты на профильном уровне с оценкой необходимых ресурсов. PEI являются результатом процесса стратегического анализа и предоставляют учреждениям ряд целей и преимуществ, таких как выявление проблем и рисков, которые в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе могут оказать на них большое влияние. Точно так же они помогают в поиске и систематическом выявлении новых стратегий развития, способствуя участию ряда исполнительных подразделений, составляющих спецификации бюджета. Институциональные стратегические планы будут иметь следующую структуру: 1. Диагностика; 2. Среднесрочные и долгосрочные перспективы; 3. Многолетнее программирование.
Многолетний стратегический план определяет направление, которому должен следовать бюджетный отчет для достижения своих среднесрочных и долгосрочных целей, в рамках рациональности, прозрачности и эффективности расходов, и должен включать в себя все участвующие институты и участники.
PEI возглавляет Держатель Заявления или лицо, которое он делегирует, и несет совместную ответственность за разработку, выполнение и реализацию PEI. Стратегический анализ: он состоит из формулировки видения, миссии, диагноза, руководящих принципов политики и определения стратегических целей.
Стратегическая реализация: она берет стратегические цели в качестве отправной точки и продвигается к пониманию политик, организационной структуры и системы мониторинга и оценки. Это руководящие принципы, которые позволяют ориентировать развитие временных или постоянных действий, которые необходимо развивать в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это конкретные меры, которые предлагается принять для достижения целей в соответствии с заранее установленными общими руководящими принципами политики. Приоритеты: это цели, которые необходимо решить в первую очередь, которые должны соответствовать институциональным критериям и приоритетам.
КОНЦЕПЦИИ, СВЯЗАННЫЕ С СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПЛАНИРОВАНИЕМ
ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ ДИАГНОСТИКА:
Для Вильяхуаны (2014)По сути, институциональная диагностика - это инструмент для анализа контекста, в котором общественная организация предвидит наличие условий, которые играют за и против реализации институционального видения и миссии. Следовательно, диагноз может быть поставлен до миссии и видения, а его достоверность проверена после этого момента.
Также действительно - даже рекомендуется - ставить диагноз после формулировки наиболее важных стратегических категорий, поскольку это облегчает анализ жизнеспособности институционального видения. В этой строке желательно задать себе вопрос о возможности достижения поставленной цели с установленными стандартами качества и в определенный период времени. В методологических целях сейчас признано, что очень важно обрисовать институциональный диагноз в двух моментах: 1. Макроконтекстный анализ или внешний анализ; и 2. Микроконтекстный анализ или институциональный анализ. Оба типа анализа позволят организации получить четкую и конкретную панораму для формулирования стратегий в каждой из перспектив и определения четких потребностей для адаптации к стратегической структуре.
Контекстный или внешний макроанализ,Он известен как анализ PEST-LM, основанный на используемых переменных: политических, экономических, социальных, технологических, юридических и экологических. В зависимости от характеристик мандатов организации обычно необходимо провести весь анализ или исключить какую-либо категорию. Например, субъект с более регулирующим характером, вероятно, исключит экологическую переменную (если это не входит в его полномочия), в то время как территориальному субъекту, такому как муниципальное правительство, обязательно потребуется анализ всех категорий. Внешний анализ имеет особое значение в конфигурации институциональной стратегии как сценария, в котором организация распознает с большей ясностью те моменты, в которых она влияет или подвергается влиянию окружающей среды, а также то, каким образом она может повлиять в большей степени. оцените эту среду.Основа анализа обычно ориентирована на общую среду объекта, учитывая, что, как и в любой системе, существуют отношения между средами, в которых участвует объект, и взаимодействиями, которые определяют линии действий. Общая среда обширна с точки зрения адресности и имеет среднесрочные и долгосрочные последствия для разрабатываемых стратегий. Эти последствия обычно понимаются как выходящие за рамки прямого влияния организации - например, роль центрального правительства и законодательства о местном экономическом развитии. Общая среда делится на подкатегории или сегменты, что позволяет сосредоточить внимание на основных аспектах общей среды при институциональной диагностике. Категории не исключают друг друга - линии между категориями плавные, поэтомуКлючевые факторы, участники и проблемы могут охватывать несколько элементов одновременно. Организации, как правило, не работают в вакууме, и ключ к успешному и эффективному стратегическому управлению заключается в принятии решений, которые позволяют действовать, что положительно соответствует контексту, в котором, в конечном итоге, такие решения будут иметь эффект. бетон.
В общих чертах под политическим контекстом понимаются политические институты, идеология, конкретные политические акторы и т. Д. Под экономическим контекстом понимаются ключевые макро- и микроэкономические переменные, экономическая ситуация в стране, регионе, муниципалитете, уровень инфляции и т. Д. В то время как социальный контекст относится к переменным, связанным с социальным поведением, потребностью в участии, распространенностью социальных движений, культурными моделями и т. Д. Правовой контекст относится к юридическому мандату, связанному с организацией. Наконец, экологический контекст связан с сохранением, качеством экологической среды, а также экологическим регулированием. Переменные могут быть расширены в зависимости от установленных пределов.
Институциональный анализ или диагностика: Внешний анализ анализирует общую среду, в то время как институциональная диагностика фокусируется на оперативной и внутренней среде. Несмотря на уже достигнутые успехи с точки зрения возможностей и угроз, операционная среда учитывает те достижения, которые имеют место в глобальном контексте, в контексте страны. Операционный контекст также создает возможности и угрозы. Разница в том, что он расположен в ближайшей к субъекту среде: другие субъекты того же уровня, внеинституциональные акторы в той же структуре, в которой действует субъект, и т. Д. В операционном контексте у организации есть определенная способность влиять, конечно, больше, чем в общей среде. Внутренняя среда определяет сильные стороны и возможности и в основном контролируется предприятием. По определению,крепость - это та, которая позволяет использовать возможности в операционной и общей среде или защищать объект от угроз в этой среде. Слабость - это слабость, которая не позволяет объекту использовать возможности в указанных средах, а также не защищает объект от угроз. Институциональная диагностика - это критическое прочтение окружающей среды организации, основанное на восприятии ее членов, которое, если возможно, должно быть подтверждено обращением к источникам проверяемой информации. Институциональная диагностика имеет дело с фиксацией базовой позиции субъекта по отношению к его управлению и результатам, этот момент характеризуется «потребностью социального актора (субъекта и / или объекта планирования) в восприятии. глобальный или панорамный, что происходит,с его самореференциальной точки зрения. В то же время это момент, чтобы понять, кто или кто стоит за проблемой, с которой сталкивается, поскольку их вмешательство в реальность, в том числе их собственное, частично объясняет, как ситуация дошла до этого "
Когда институциональный диагноз использует системные переменные, он переводится в системный диагноз.
На практике при построении институционального диагноза необходимо соблюдать следующие этапы:
Анализируйте операционную среду и выявляйте возможности и угрозы. Все государственные учреждения имеют два типа среды, в которой они действуют, и на которые также оказывают значительное влияние.
Первая среда, называемая общей, включает в себя все сущности без исключения. События, происходящие здесь, находятся вне контроля сущности. Примерами могут служить происходящие в мире социокультурные, политические, экономические и технологические изменения. Все государственные и частные предприятия имеют одинаковую общую среду.
Вторая среда Он называется операционным, в рамках которого учреждение развивает свою деятельность. Он напрямую влияет на организацию, и, хотя событий в этой среде по-прежнему намного больше, чем реальные возможности работы самой организации, у нее есть прекрасная возможность осуществлять контроль над некоторыми ее событиями, а с этого момента и над другими. некоторые события в общей среде. На каждую государственную или частную организацию влияет разная операционная среда. Хотя некоторые элементы, события и силы являются общими для общей среды, обе среды никогда не будут идентичными. Комбинация элементов (сил, событий и / или действующих лиц) общей и оперативной среды формирует настоящую и будущую деятельность учреждения, создавая соответствующую внешнюю среду.Эта среда состоит из множества действующих лиц / заинтересованных сторон / партнеров: настоящих и потенциальных пользователей, стратегических союзников и противников.
В этом случае необходимо определить основные возможности (O) и угрозы (A), которые возникают в среде прямого и косвенного влияния. Многие из O и O относятся к тенденциям, которые воспринимаются с точки зрения экономической, социальной, технологической и институциональной сфер. Рекомендуется использовать метод мозгового штурма, из которого предполагается создать пространство максимум из 10 элементов, так что диагноз будет управляемым.
Чтобы облегчить этот анализ, сначала необходимо собрать набор данных и поделиться им в мастерской, где ставится диагноз.
ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ ПЕРСПЕКТИВЫ:
Для Вильяхуаны (2014), институциональные перспективы - это те желания, которых учреждения стремятся достичь, чтобы получить аккредитацию и достичь конкурентоспособности. В этом контексте установлено несколько, например следующие:
Видение: Видение - это представление о том, что должно быть в будущем в рамках темы, соответствующей Бюджетному заявлению. В целом видение включает в себя как изменения, которых мы хотим достичь в целевой группе населения, так и в целевом имидже самого учреждения. Для его определения рекомендуется ответить на следующие вопросы:
- i) как это способствует национальному благосостоянию; ii) Какова желаемая будущая ситуация для наших пользователей или бенефициаров, iii) Кем мы хотим быть в будущем и iv) Каким образом можно достичь этого будущего.
Миссия: Миссия эквивалентна явному изложению причины существования Бюджетного отчета, она должна отражать то, что это такое, с прямой ссылкой на общую и конкретную функцию, которую он выполняет как управляющая организация. Заявление о миссии должно отвечать на следующие вопросы: i) Кто мы, ii) Что мы ищем, iii) Почему мы это делаем и iv) На кого мы работаем.
Общие стратегические цели: Цели - это основные цели или задачи, которые организация намеревается достичь, чтобы выполнить миссию, предложенную в рамках ее стратегии. Общая стратегическая цель представляет собой цель в общих чертах, которая в основном связана с Программой в рамках текущей функциональной классификации. Общие стратегические цели по определению являются долгосрочными задачами, которые будут способствовать достижению Видения Сектора. Следовательно, эти цели должны соответствовать тому, что мы хотим изменить от внутренней и внешней реальности, в которой мы работаем, и должны быть выражены в качественном выражении и должны быть измерены с помощью объективно проверяемых показателей результатов.
Конкретные стратегические цели: это конкретные цели, на которые подразделяется общая цель, они в основном связаны с подпрограммой в рамках текущей функциональной классификации и включают набор постоянных и временных действий. Конкретные стратегические цели по определению являются среднесрочными задачами, которые будут способствовать достижению Общей стратегической цели, и должны быть выражены в качественном выражении и могут быть измерены с помощью объективно проверяемых показателей результатов.
Постоянные или временные действия: это основные категории, на которых сосредоточена стратегическая реализация плана, составляющие фундаментальные единицы распределения ресурсов для достижения конкретных стратегических целей.
Постоянные действия: те, которые согласны с эксплуатацией и обслуживанием существующих служб. Они представляют собой производство товаров и услуг, которое предприятие выполняет в соответствии со своими функциями. Они постоянны и непрерывны во времени. Они отвечают целям, которые можно измерить качественно или количественно с помощью показателей продукта и необходимых ресурсов.
Временные действия: Они представляют собой создание, расширение и / или модернизацию производства товаров и услуг. Они отвечают целям, которые можно измерить качественно или количественно с помощью показателей продукта и необходимых ресурсов. Они ограничены по времени и после их завершения интегрируются или вызывают постоянное действие. Следует помнить, что, учитывая характер разрабатываемых планов, следует регистрировать только основные постоянные и временные действия, которые связаны с функциональной программной категорией деятельности или проекта, соответственно, и что в случае последнего они составляют проект. государственные инвестиции (ПГИ) или, в противном случае, конгломерат, объединяющий набор более мелких ПГИ,которые обязательно должны соответствовать проектному циклу, установленному в Общей директиве национальной системы государственных инвестиций. Остальные временные и постоянные действия будут рассматриваться в общей категории, называемойДругие, в которые будет направлено только предполагаемое количество необходимых ресурсов, без необходимости определения показателей.
Индикаторы для измерения эффективности: это качественные и количественные параметры, которые детализируют степень, в которой была достигнута определенная цель. Поскольку они являются инструментами для измерения основных переменных, связанных с достижением целей, они представляют собой количественное выражение того, что предполагается достичь, посредством чего он устанавливает и измеряет свои собственные критерии успеха и обеспечивает основу для мониторинга своей деятельности. В общем, для измерения стратегической цепочки, представленной Руководящими принципами политики - Общие цели - Конкретные цели - Постоянные и временные действия, используются индикаторы воздействия, результата и продукта, которые вместе позволяют измерить эволюцию деятельности организации.
Индикаторы воздействия: они связаны с Руководящими принципами политики и измеряют изменения, которые, как ожидается, будут достигнуты в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Он показывает эффекты (прямые или косвенные), возникающие в результате результатов и достижений действий по определенному видению.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ПРОЦЕСС:
Анализируя Терри (2012), администрация сервисных компаний столичной Лимы ставит под сомнение полученные результаты. При нейтральных или отрицательных результатах администрация терпит неудачу. С другой стороны, добившись положительных и высоких результатов, администрация определила усилия, производительность ресурсов и выполнила возложенную на нее миссию. Таким образом, менеджменту компаний угрожают силы, которые развиваются в меняющейся, сложной, агрессивно конкурентной среде. Важными факторами среди этих сил являются генерация огромных объемов знаний, развитие почти невероятных технологий, огромные изменения в общей среде, в которой работает менеджмент, и поток меняющихся человеческих ценностей. Четыре этапа бизнес-администрирования:планирование, организация, исполнение и контроль. Фазы процесса подробно описаны ниже:
- Планирование, относится к инженерным коммуникациям Лима уточнить, расширить и определить цели и направления действий, которые должны быть приняты; для прогнозирования; установить условия и предположения, при которых работа должна быть выполнена; выбрать и указать области для достижения целей; составить план достижений; установить политику, процедуры, стандарты и методы достижения результатов; предвидеть возможные будущие проблемы; изменять планы в свете результатов контроля; организацияОн применяется в обслуживающих компаниях Метрополитена Лимы для распределения работы между группой, а также для установления и признания необходимых отношений и полномочий; подразделить работу на оперативные задачи; организовать групповые оперативные задачи на рабочих местах; собирать рабочие места между смежными и административными подразделениями; определить требования к работе; выбрать и поместить человеческий элемент в подходящее положение; делегировать соответствующие полномочия каждому члену корпоративного управления; предоставлять помещения и другие ресурсы персоналу; анализировать организацию в свете результатов контроля; выполнениеОн проводится в обслуживающих компаниях Метрополитена Лимы при практическом, активном и динамичном участии всех, кто вовлечен в решение или административный акт; руководить и побуждать других делать все возможное; руководит подчиненными по соблюдению правил эксплуатации; развивать подчиненных для реализации полного потенциала; подчеркнуть творческий подход, чтобы открыть новые или лучшие способы управления и выполнения работы; хвалить и подавлять справедливостью; вознаграждение хорошо выполненной работы с признанием и оплатой; обзор осуществления в свете результатов контроля, а CONTROl сервисных компаний столичной Лимы он применяется для сравнения результатов с планами в целом; оценивать результаты с точки зрения институционального планирования и норм исполнения; разработать эффективные средства измерения операций; сделать средства измерения известными; передавать подробные данные в форме, отображающей сравнения и вариации; при необходимости предложить корректирующие действия; проинформировать ответственных членов об интерпретации; скорректировать план с учетом результатов контроля.
В практике управления бизнесом эти этапы процесса переплетены и взаимосвязаны; выполнение функции не останавливается полностью до начала следующей. Последовательность должна быть адаптирована к конкретной цели или конкретному проекту. Обычно менеджер, команда или директор преследует множество целей и может достичь каждой из них на разных этапах процесса.
Актуальность административного процесса имеет свою структуру важности в том, как увеличивается объем установленных достижений, для этого должен быть представлен набор методов, в которых все работают вместе - это то, что называется процессом. В этом случае административный процесс подчиняется двум фазам или этапам, которые представляют собой предпосылки для выполнения административного процесса; Это разбито в зависимости от случая, иерархической цепочки или приоритетов, в которых выполняет каждый орган, функций, операций и действий, которые полностью согласованы и скоординированы друг с другом для выполнения приказа или определенного направления того, что требуется. Второй этап: это не что иное, как внедрение всех органов в хронологическом порядке, но, в свою очередь, автоматически,создание того, что с административной точки зрения было бы планом действий и представляло бы кристаллизованную цель первого этапа, таким образом выполняя административный процесс.
По сути, административный процесс, который является частью всех микро-, малых и средних компаний Metropolitan Lima, состоит из различных задач, которые должны быть выполнены для обеспечения порядка и роста, а также выполнения секторизации работы в различных специализированных областях, и достижения этого каждая один из них не функционирует как автономный субъект, а скорее выполняет совместные действия для достижения административной цели, которая предлагается именно самой администрацией. Лицом, отвечающим за каждую область, является именно Администратор сектора фирмы, который не только координирует действия в указанной области, но также действует как механизм контроля, наблюдая за различными действиями, выполняемыми сотрудниками,и продвижение различных коллективных задач, которые выполняются в учреждениях.
УПРАВЛЕНИЕ ПО СТРАТЕГИЧЕСКИМ ЗАДАЧАМ:
Для Ромеро (2013)Администрирование по целям (APO) - это административный подход, основанный на том, что должно быть достигнуто, то есть на результатах, которых хотят достичь учреждения, будучи способным основываться на целях, задачах и даже миссии учреждения, которая в конечном итоге является основной результат, которого вы хотите добиться. В организациях он будет основан на целях новичков, зачисленных, завершивших обучение, выпускников средних школ, выпускников, выпускников и даже вышедших на рынок труда. Управление по результатам направлено на повышение эффективности и воздействия политики за счет большей ответственности должностных лиц за результаты своего управления в организациях.
Управление по целям характеризуется гибкой адаптацией ресурсов, систем управления и структуры ответственности к набору точных стратегических результатов, определенных и известных заранее, которые можно выполнить в установленный период времени. Реализуя эту форму управления, она, как правило, предоставляет организациям набор методологий и приемов для достижения последовательности и согласованности между стратегическими целями правительства и планами каждой из организаций.
В то время как традиционное управление в основном стремится адаптироваться к существующим ресурсам, функциям и правилам, управление, ориентированное на результаты, делает упор на стратегические действия, которые необходимо разработать для достижения ранее заявленных результатов, на основе которых будут определяться необходимые продукты и ресурсы.
Стратегическое управление преследует следующие цели: i) постепенно устанавливать критерии распределения бюджетных ресурсов на основе эффективного достижения результатов; ii) Сделать прозрачным и улучшить соответствие между вложенными ресурсами и достигнутыми результатами; iii) Установить в публичной сфере информационную систему о состоянии дел компаний с точки зрения их бизнес-возможностей и основного производства. Управление по целям предлагает компаниям: i) четко направлять свои действия, структуру, ресурсы и внутренние обязанности на заранее установленные краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные результаты. Что они определяют свои результаты через постоянный процесс стратегического планирования,поддержать их в консолидированных операционных планах и привести их в соответствие с потребностями и требованиями; ii) работают с высоким уровнем эффективности в управлении своими ресурсами; iii) рассчитать ресурсы, которые будут выделены в бюджете, на основе заявленных результатов и продуктов, необходимых для их достижения.
Для Кьявенато (2012)Управление по целям (APO) представляет собой административную модель, отождествленную с прагматическим и демократическим духом неоклассической теории. Его появление датируется 1954 годом, когда Питер Ф. Друкер считается создателем APO. Управление по результатам возникло как метод оценки и контроля за деятельностью быстрорастущих областей и организаций. Начали возникать идеи децентрализации и управления по результатам. APO - это метод управления усилиями посредством планирования и административного контроля, основанный на том принципе, что для достижения результатов организация сначала должна определить, в каком бизнесе она работает и куда намеревается двигаться. APO - это процесс, посредством которого руководители, главные и подчиненные, организации определяют общие цели,Они определяют сферы ответственности каждого с точки зрения ожидаемых результатов и используют эти цели в качестве руководства для работы компании. Менеджер должен знать и понимать, что с точки зрения производительности ожидается от него, исходя из целей компании, а его начальник должен знать, какой вклад он может требовать и ожидать от него, оценивая его в соответствии с ними. На самом деле, APR - это динамическая система, которая объединяет потребность компании в достижении ее целей по прибыли и росту с потребностью менеджера внести свой вклад в их собственное развитие. Это требовательный и сбалансированный стиль ведения бизнеса.с точки зрения производительности, от него ожидают, исходя из целей компании, и его начальник должен знать, какой вклад он может требовать и ожидать от него, оценивая его соответственно. На самом деле, APR - это динамическая система, которая объединяет потребность компании в достижении ее целей по прибыли и росту с потребностью менеджера внести свой вклад в их собственное развитие. Это требовательный и сбалансированный стиль ведения бизнеса.с точки зрения производительности, от него ожидают, исходя из целей компании, и его начальник должен знать, какой вклад он может требовать и ожидать от него, оценивая его соответственно. На самом деле, APR - это динамическая система, которая объединяет потребность компании в достижении ее целей по прибыли и росту с потребностью менеджера внести свой вклад в их собственное развитие. Это требовательный и сбалансированный стиль ведения бизнеса.Это требовательный и сбалансированный стиль ведения бизнеса.Это требовательный и сбалансированный стиль ведения бизнеса.
APO имеет следующие основные характеристики: 1. Совместная постановка целей между руководителем и его начальником: в большинстве систем APO используется совместная постановка целей; как руководитель, так и его начальство участвуют в процессе постановки и постановки целей. Участие руководителя может варьироваться от его простого присутствия на собраниях, где его можно услышать, до возможности инициировать предложение о реструктуризации работы с относительной автономией в разработке плана. 2. Установление целей для каждого отдела или должности. Обычно APO основывается на постановке целей на уровне управления. Цели на высоком уровне можно назвать задачами, целями, целями или задачами; Тем не мение,Основная идея та же: определить результаты, которых должен достичь менеджер на определенной должности. 3. Взаимосвязь целей отделов: всегда есть способ соотнести цели различных подразделений или менеджеров, хотя не все цели основаны на одних и тех же основных принципах. 4. Подготовка тактических планов и оперативных планов с упором на измерение и контроль: исходя из целей, поставленных каждым отделом, руководитель и его начальство составляют соответствующие тактические планы для их наилучшего достижения. Таким образом, такие планы становятся инструментами для достижения целей каждого отдела. Во всех планах APO делает упор на количественную оценку, измерение и контроль.Необходимо измерить достигнутые результаты и сравнить их с запланированными результатами. 5. Постоянная оценка, обзор и повторное использование планов.
Практически все системы APO имеют ту или иную форму оценки и регулярного обзора достигнутого прогресса в отношении уже достигнутых целей и тех, которые должны быть достигнуты, что позволяет учесть некоторые прогнозы и установить новые цели на следующий период., 6. Активное участие руководства: в большинстве систем APO задействовано больше начальников, чем подчиненных. Начальник ставит цели, продает их, измеряет их и оценивает прогресс. Этот часто используемый процесс в большей степени представляет собой контроль по целям, чем управление по целям. 7. Постоянная поддержка со стороны персонала на ранних этапах.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТЕРМИНОВ
Упражнение. Набор задач или шагов, которые необходимо предпринять для достижения намеченной цели. Каждое мероприятие должно включать определенный продукт. Каждое из действий, при помощи которых происходит развитие проекта, также называется активностью.
Стратегические направления или секторы. Это те, которые считаются важными для достижения предложенных общих целей. Определение того, какие стратегические области или сектора в плане или программе, зависит от факторов.
Сравнительный анализ. В случае образовательного учреждения это непрерывный процесс оценки результатов или продуктов, услуг и практик по сравнению с результатами или продуктами, услугами и практиками самого сильного или признанного среднего учебного заведения. Ее также можно представить как программу, основанную на идее, что нет смысла изобретать заново то, что кто-то уже делает.
Контекст. Это совокупность обстоятельств, факторов или действий, которые окружают и могут повлиять на работу учреждения или организации, ее программ или услуг.
Координация. Планируемое сотрудничество разных людей, отделов и / или организаций, заинтересованных в достижении общей цели.
Критерии оценки. Измерение того, что считается действительным или заслуживающим внимания действием, применимым к объекту оценки. Каждый критерий входит в область, которая образуется системой оценки и определяется элементами, индикаторами или дескрипторами. Уровни удовлетворения критериев указаны в стандартах.
Диагноз. Начальный этап процесса планирования, который состоит из критического анализа организации или агентства и его среды на основе сбора, классификации и анализа составляющих их элементов с целью выявления их достижений, потребностей и проблем. Для окружающей среды они обычно интерпретируются как угрозы или возможности, а для организации или агентства - как сильные или слабые стороны.
Эффективность. Это взаимосвязь между используемыми входами или ресурсами и достигнутыми результатами или продуктами.
Эффективность. Это степень и срок достижения эффектов и ожидаемых результатов.
Окружающая среда. Часть реальности, которая может повлиять на систему или на нее повлиять. Его еще называют средой.
Стадия. Последовательность описанных сцен характеризуется набором значений соответствующих переменных системы и ее окружения.
Стандарт оценки. Это принцип, широко применяемый экспертами в конкретной области, предмете или теме для измерения ценности или качества объекта оценки.
Стратегия. Это способ, которым организация или учреждение приближается к своей миссии и целям, стремясь максимизировать свои преимущества и минимизировать свои конкурентные недостатки.
Организационная структура. Это относится к тому, как учреждение объединяет свои человеческие ресурсы в функциональные, относительно независимые единицы для выполнения своих основных функций или своих образовательных программ и услуг.
Оценка. Это относится к процессу определения достоинств, ценности, качества или выгоды продукта или результата чего-либо.
Оценка или объект оценки. Общий термин применяется к вещам или объектам, которые оцениваются (объект оценки) - например, программам, продуктам, политикам, персоналу, характеристикам.
Оценка программы. Это оценка, разработанная и используемая для проверки и мониторинга результатов программы в зависимости от ее целей.
Оценка проекта. Оценка предназначена и используется для оценки выполнения действий, необходимых для выполнения данной задачи, результата или продукта в определенное или ограниченное время.
Формирующая оценка. Это оценка, разработанная и используемая с явной целью улучшения объекта оценки (программы, проекта, учебного плана, персонала и т. Д.).
Итоговая оценка. Это оценка, предназначенная для представления выводов о достоинствах или ценности объекта оценки и рекомендаций о том, следует ли сохранить, изменить или исключить указанный объект оценки.
Оценка и контроль. Это процесс проверки и мониторинга результатов плана или составляющих его программ, который позволяет сравнивать фактическую производительность с желаемой. Информация, полученная в ходе этого процесса, позволяет предпринимать корректирующие действия и решать проблемы.
Изучение окружающей среды. Это процесс исследования, мониторинга и оценки факторов или сил окружающей среды, которые влияют на организацию или учреждение.
Критические факторы успеха. Это те элементы или переменные, которые организация считает определяющими факторами успеха своих программ, без которых у них не было бы вероятности успеха в достижении ожидаемых результатов. Эти факторы подчеркивают отличительную институциональную компетенцию, которая обеспечивает конкурентное преимущество, которое может варьироваться от одного учебного заведения к другому.
Неопределенность окружающей среды. Это степень сложности сил, которые влияют, плюс степень изменений во внешней среде организации или учреждения.
Показатели производительности. Индикаторы - это коэффициенты или соотношения, проценты или другие количественные значения, которые позволяют учреждению сравнивать свое положение в ключевых стратегических областях; в соответствии с критериями собственных или внешних специалистов, прошлой работой, установленными институциональными целями.
Расходные материалы. Это ингредиенты или начальные условия, используемые организацией или учреждением для достижения целей своей миссии.
Инструментарий стратегии. Это процесс, посредством которого реализуются стратегии и политика организации или учреждения посредством разработки программ, бюджетов и процедур. Этот процесс может включать изменения в общей культуре организации, в ее структуре и / или в ее администрации и руководстве.
Линия действия. Руководящий или руководящий критерий, имеющий наибольшее относительное значение, с указанием основных действий, которые необходимо предпринять для достижения конкретных целей и задач. В обязательном аспекте приоритетная линия действий направляет основные действия проектов.
Цель. Количественное выражение цели определяет величину или степень достижения цели в данный момент времени.
Миссия. Это цель или причина существования организации или учреждения, он описывает то, чем они занимаются в настоящее время.
Необходимость. Это разрыв между текущими и желаемыми результатами организации или учреждения. Диагностика потребностей - это процесс выявления разрывов между текущими и желаемыми результатами и их упорядочения по приоритетам, на основе которого решается, какие из них усилить, уменьшить или устранить.
Задача. Намеренное заявление о результатах, которые должны быть достигнуты при выполнении определенных действий, и которое включает: (а) ожидаемые результаты, (б) кто (и) сделает их реализацию возможной, (в) при каких условиях указанные результаты будут проверены, и (d) какие критерии будут использоваться для проверки достижения результатов.
Цель миссии. Глобальное преднамеренное заявление о том, что организация или учреждение обязуется предложить своим получателям.
Paradigm. Ограничения системы и набор правил работы, которые используются для работы в ней.
планирование В широком смысле это то, что мы делаем перед тем, как действовать; то есть это ожидаемое решение. Это процесс принятия решения о том, что нужно сделать и как это будет сделано, до того, как действия будут выполнены.
Стратегическое планирование. Стратегическое планирование определяется как процесс развития и поддержания постоянного соответствия между организацией и меняющимися возможностями в ее среде. Как правило, стратегическое планирование является долгосрочным (от пяти до десяти лет) и охватывает всю систему или организацию, стремящуюся к долгосрочным результатам.
Тактическое планирование. Тактическое планирование, также известное как оперативное планирование, касается выбора средств и ресурсов, с помощью которых должны быть достигнуты конкретные краткосрочные цели, например, один год.
Политики. Под политиками понимаются общие философские, доктринальные, аксиологические и практические установки, которые направляют действия для достижения установленных целей. Другими словами, политика - это способ проведения действий для достижения предложенных целей. Они представляют собой руководящие принципы и директивы, которые составляют основу, в которой должны быть развернуты усилия и действия для достижения целей, задач и целей процесса планирования. Политика направляет и разграничивает желательные варианты и, принимая во внимание порядок установленных приоритетов, может определять способ использования ресурсов для достижения этих целей.
Портфель. Это секретный набор документов, связанных с деятельностью агента, в данном случае образовательного или академического, ответственного или управляющего программой. Например, портфель для оценки плана может представлять собой секретный набор документов или свидетельств о выполнении каждой из программ, составляющих план.
Бюджет. Это набор денежных средств, доступных в учреждении или организации, распределенных по программам. В бюджете указана подробная стоимость каждой программы.
Приоритет. Это факт предоставления большего количества ресурсов для решения проблемы или удовлетворения потребности или придания большего значения определенному сектору и / или территории из-за его взаимосвязи с целями, поставленными при планировании.
процедуры Также известные как стандартные рабочие процедуры, они представляют собой серию последовательных шагов или методов, которые подробно описывают, как будет выполняться конкретная задача. Как правило, в процедурах подробно описываются различные действия, которые необходимо выполнить для достижения цели (целей) программы.
Процессы Это методы, действия и программы; то есть исходные данные «как» будут использоваться для получения результатов.
Товары. Результаты, полученные организацией, основаны на использовании входов и процессов для их создания.
Программа. Это изложение действий или шагов, необходимых для реализации цели (целей) плана. Как правило, программы ориентированы на стратегическую цель и могут включать реструктуризацию организации или учреждения в целом или их функциональных единиц.
Программа действий. Набор мероприятий, сформулированных через следующие этапы или моменты: Формулировка целей и задач, которые должны быть достигнуты в течение определенного периода; Определение средств достижения поставленных целей и задач.
Перспективное. Подход к планированию, при котором цели, определяющие действия по планированию, основаны на прогнозах долгосрочного спроса и предложения, на основании которых определяются среднесрочные и краткосрочные цели.
Черновой вариант. Набор конкретных, взаимосвязанных и скоординированных действий, которые осуществляются с целью производства определенных товаров и услуг, способных удовлетворить потребности или решить проблемы.
Бюджетный проект. Годовая оценка или прогноз доходов и расходов, которые потребуются для развития функций учреждения, предприятия или агентства.
Ответственность. Это обязанность информировать общество или уполномоченную аудиторию об обоснованности принятых решений, а также о полученных результатах и последствиях, основанных на использовании ресурсов, выделенных учреждению или организации для выполнения их миссии.
Результат. Это конкретный эффект от реализации проекта. Он может быть двух уровней: эффект и воздействие. Термин «эффекты» указывает на результаты использования продуктов проекта (предоставление услуг, удовлетворение потребностей, решение проблем). В то время как выражение воздействия относится к изменениям, произведенным в ситуации в результате эффектов проекта.
Трассировка. Механизм для регулярной оценки состояния программы, наблюдения за тем, были ли выполнены мероприятия, как они были запланированы и дали ли они ожидаемые результаты.
Система. Это набор из двух или более взаимосвязанных элементов любого рода; например, понятия (например, система счисления), объекты (например, банковская система, нервная система), люди (например, социальная система).
Открытая система. Берталанфи (1968), придерживаясь своего физикалистского детерминизма, рассматривал организмы как открытые системы, ориентированные на цели. Его теоретический вклад позволил продвинуться в концепции адаптации как функции взаимодействия между организмом и окружающей средой. Однако он не учел того, что существует большая разница между человеческим видом и остальными живыми организмами - способность человека к высказываниям. Таким образом, объяснительная сила концепции открытых систем Берталанфи была недостаточной для объяснения открытых систем, которые также являются целенаправленными, как в случае людей и созданных ими организаций и институтов.
Система закрыта. Концепция замкнутых систем пришла из физических наук и основывалась на идее равновесия. Однако, когда биологи начали изучать поведение организмов, концепция закрытой системы не могла объяснить их выводы. Организмы функционировали как открытые системы, им приходилось обмениваться энергией и веществом со своей средой, чтобы выжить.
Посмотреть. Это заявление, описывающее, какой организация или учреждение хотели бы стать в будущем.
Зона комфорта. Области, в которых человек чувствует себя в безопасности, без угроз; рутина, знакомая основа нашего перцептивного подхода.
ССЫЛКИ
- Кьявенато, Идальберто (2012) Общая теория управления. Санта-Фе-де-Богота-Колумбия. Мегагерц Graw Hill Interamericana SA. Энрикес Каро Рикардо (2013) Современная теория управления: сравнительный анализ. Мексика. Редакция Continental. Джонсон Джерри и Скоулз, Кеван. (2013) Стратегическое направление. Мадрид: Prentice May International Ltd. Кунц Гарольд и Сирил О'Доннелл (2013) Современное управление. Мексика. Litográfica Ingramex SA Steiner George (2013) Стратегическое планирование. Мексика. Compañía Редакция Continental SA. Из резюме. Вильяхуана, Педро (2014) Стратегическое управление. Мексика: Compañía Editors Continental SA. Роббинс Стивен и Колтер Мэри (2014 г.). Администрация. Мексика. Prentice Hall Hispanoamericana, SA. Терри, Джордж Р. (2000) Принципы управления. Мексика: Compañía Editors Continental SA. Тосо, Кело (2014).Стратегическое планирование. Лайм. Editora Bussines. ЗАКОН № 28522-Закон о Национальной системе стратегического планирования и Национальном центре стратегического планирования (CEPLAN); выпущен в СОГЛАСОВАНИИ с Постановлением Верховной Рады № 001-2006-ED (утвержден Национальный план по науке, технологиям и инновациям в области конкурентоспособности и человеческого развития на 2006-2021 годы). Директива по разработке институциональных стратегических планов на 2002-2006 гг., Утвержденная Постановлением Министра № 399-2001-EF / 10. С этого правила формально начинается стратегическое планирование в государственном секторе. Эта Директива была сформулирована на основании Постановления Верховного Совета № 187-2001-EF, опубликованного 28.07.2001: он утверждает элементы Национального стратегического плана на 2002-2006 годы. Тосо, Кело (2014) Стратегическое планирование. Лайм. Editora Bussines. Вильяхуана, Педро (2014) Стратегическое управление.Мексика: Compañía Editors Continental SA. Вильяхуана, Педро (2014) Стратегическое управление. Мексика: Compañía Editors Continental SA. Терри, Джордж Р. (2012) Управление по результатам. Мексика: Compañía Editors Continental SA. Ромеро, Антонина (2013) Управление по результатам. Богота. От редакции Norma. Кьявенато, Идальберто (2012) Общая теория управления. Санта-Фе-де-Богота-Колумбия. Мегагерц Graw Hill Interamericana SA.Graw Hill Interamericana SA.Graw Hill Interamericana SA.
