Решения сегодняшних организационных проблем (иногда мрачных), которые требуют только структуры - или стратегии и структуры - редко бывают адекватными. Неадекватность частично объясняется отсутствием навыков этой устоявшейся модели, поскольку для объяснения того, почему организации так медленно адаптируются к изменениям, нередко причины падения на такие переменные, как:
- В системах, которые включают устаревшие предположения, административный стиль, противоречащий установленной стратегии. Отсутствие более высоких целей, которые связывают организацию с общей целью. Отказ решать конкретным образом «человеческие проблемы» и возможности. (Минцберг и Куинн, 1993)
Схема из 7 кругов
Теоретически все администраторы и консультанты знают, что организационный процесс включает в себя гораздо больше, чем график с его квадратами, пунктирными линиями, должностными инструкциями и другими вещами, которые могут его проиллюстрировать; однако мы часто ведем себя так, как будто не знаем; если мы хотим изменений, мы модифицируем структуру; даже когда это важно, поскольку мы убеждены, что продуктивные изменения в организации выходят за рамки структуры. Это не так просто, как взаимодействие между стратегией и структурой, поскольку стратегия слишком важна. Наша центральная идея заключается в том, что эффективность организации зависит от взаимодействия нескольких различных факторов, и это показано на рисунке 1.
- Множество факторов, которые влияют на способность организации изменять свой собственный способ изменений Представленная диаграмма направлена на то, чтобы передать понятие взаимосвязанности переменных, идея состоит в том, что если в какой-либо области будет достигнут значительный прогресс, без Продвигайте других.Журнал Fortune в статье о стратегии отмечает, что доля стратегий, которые однажды были тщательно спланированы, не сработают, может вырасти на целых 90%. Что могло бы вызвать недостаток внимания в других кругах? Цифра не имеет отправной точки, но имеет точку совпадения, поэтому невозможно определить, что является движущим фактором к изменениям в организации.
Центральная проблема в структурировании - не та, на которую большинство организационных дизайнеров тратят свое время, то есть на то, как разделить задачи. Лучше указать, это вопрос акцента и координации - как заставить все работать хорошо. Задача состоит в том, чтобы развить способность сосредоточиться на тех областях, которые являются преобладающими для развития организации, и тем самым переориентировать их на соответствующие изменения. (Уотерман-младший, Питерс и Филлипс, 1980).
стратегия
Под стратегией мы понимаем все действия, которые компания планирует в ответ или в ожидании изменений во внешней среде, потребителях и конкурентах. Стратегия представляет собой способ, с помощью которого компания стремится улучшить свои позиции по сравнению с конкурентами, возможно, за счет низких издержек производства или распространения, возможно, путем предоставления большей ценности потребителю или за счет достижения доминирования над продажами и услугами. Другими словами: «Так мы создадим исходное значение».
« Структура следует стратегии » - это основа организационной мудрости.
Системы
Под системой мы понимаем все формальные и неформальные процедуры, которые заставляют организацию работать из года в год: составление бюджета, капитальные вложения, обучение, процедуры учета затрат, составление бюджета, производство, человеческие ресурсы и т. Д. Эта переменная должна быть доминирующей, поскольку, если вы хотите понять, как организация достигает своих целей, следует наблюдать за ее Системами.
Для многих менеджеров слово «система» ведет к пониманию концепции суеты; однако удивительно видеть, как изменения в системах могут так сильно повысить эффективность организации.
Стиль
Личности не меняются, или, по крайней мере, так гласит народная мудрость, один из элементов стиля администратора - это то, как он решает распределять свое время, существует бесконечное количество вещей, которым администраторы должны уделять свое внимание, Ни один руководитель не отвечает всем требованиям своего времени; По словам Генри Минцберга, пожилые люди не отвечают всем требованиям к своему времени, и среднее время, затрачиваемое на любой аспект, составляет всего 9 минут.
Что может сделать руководитель за 9 минут? Комментируйте то, что вы имеете в виду, подкрепляйте сообщение, направляйте мышление людей в определенном направлении; Эта способность - очень трансцендентный фактор изменений. Это также связано с тем, что личность влияет на «символическое» поведение или стиль руководителя.
сотрудники
Кадровое измерение будет направлено не только на что-то более приятное и достойное практического контроля со стороны администратора кадровых ресурсов, персонал следует рассматривать как источник ресурсов, который необходимо развивать, развивать, защищать и надлежащим образом размещать; нередко можно услышать такие вещи, как «создайте хорошую структуру, и люди будут адаптироваться автоматически», или «не открывайте организацию для людей», или наоборот, например, «правильные люди заставляют любую организацию работать хорошо»; ни в коем случае эти положения не верны; люди считаются, но персонал - лишь одна из семи переменных.
Способности
Это позволяет нам уловить определенные атрибуты компании. Необычные атрибуты или возможности каждой организации - это так называемые способности. Мы постоянно наблюдаем, что организациям, сталкивающимся с серьезными разрывами в бизнес-условиях, требуется нечто большее, чем простое смещение стратегического фокуса, им часто необходимо внедрять новые навыки, эта потребность в исключительных способностях обычно теряется при изменении или изменении стратегии. структура; Важно демонтировать заменяемые навыки, чтобы добавить новые.
Высшие цели
Слово «высший» буквально означает «нечто высшего порядка». Под высшими целями мы будем понимать концепции, которые служат руководством, набор устремлений, не всегда записанных, которые выходят за рамки обычного заявления о корпоративных целях. Высшие цели представляют собой фундаментальные идеи, вокруг которых развивается бизнес, они являются его основными ценностями, они представляют собой общие представления о будущем направлении, которое команда менеджеров желает внедрить во всей организации.
Они передают смысл людям, и передача смысла - одна из основных функций лидерства.
Системы управленческого планирования и контроля
За 20 лет был достигнут огромный прогресс в области знаний, лежащих в основе организационного планирования. Современное исследование корпоративных структур началось со Стратегии и структуры Чендлера; однако последующие исследования были сосредоточены не только на структуре, но и на расширении организационных атрибутов. Каждая организация состоит из: целей, основанных на стратегиях и установленных на этапах развития; Структура, процессы, системы и персонал.
Обычно эта работа выполняется в тесном сотрудничестве и координации с высшим руководством организации. И главная цель заключается в том, чтобы клиент мог управлять планированием и администрированием своего бизнеса для достижения своих более высоких целей, которые могут быть: достижение прогнозируемых денежных потоков, прибыльности или возврата инвестиций и т. Д.
Следует провести глубокий анализ схемы 7 кругов, которые будут служить фундаментом или основой для процесса планирования, причины этого составляют отправную точку для разработки нового процесса планирования, что приводит к доступности руководители компании, их сильные и слабые стороны. Назвать несколько:
- Координировать планирование мероприятий отдельно в оптимальном плане для всей деятельности Подход к планированию на многолетний горизонт Предоставить высшему руководству альтернативы для их своевременного решения Координировать планирование капитальных затрат и планирование капитальных затрат Операции Обеспечить базовое измерение эффективности бизнеса, которое будет использоваться для выявления областей, требующих особого внимания руководства на постоянной основе. Поощряйте менеджеров планировать разумный диапазон будущих условий. ставить перед подчиненными плановые цели.
Суть этой работы состоит в том, чтобы определить средства управления системным менеджментом компании для:
- общая сумма компании или корпорации, одной из ее компаний или отделов или одного из ее крупных проектов развития. Для этого обычно:
- Проанализируйте, в какой степени компания соблюдает свои системы контроля.
Данные, полученные с помощью этих суждений, позволят нам проанализировать их, и, следовательно, мы можем сформулировать конкретные выводы и рекомендации, которые будут включать улучшения в ранее оцененных системах управления. (Anderson & Schwab Inc.)
Структура организационных систем
С начала века в нашем мышлении об организационной структуре преобладает подход «один лучший способ». Всегда есть правильный и неправильный способ спроектировать систему, организацию, поэтому в центре внимания должно быть «все зависит от…», где организационные структуры должны отражать реальную и текущую ситуацию в компании. Контроль, типы формализации и децентрализации, системы планирования, а также структуры в целом должны быть логически объединены в согласованные группы, а не независимо.
Основные части организации как системы
- Ядро операций: база любой организации, операторы и основные производственные и сервисные должности. Стратегическая вершина: администраторы, работающие на полную ставку, где осуществляется мониторинг системы. Средняя линия: иерархия полномочий между ядром операций и стратегической вершиной (управляющие) Техно-структура: Аналитики, выполняющие административные задачи; также называется персоналом Административная поддержка: подразделения различных типов для оказания внутренних услуг (юридические консультации, связи с общественностью и т. д.) Идеология: традиции и убеждения организации (то есть хорошо поддерживаемая или устойчивая «культура»). Фигура 2.
Основные механизмы координации
Взаимная адаптация
Добейтесь координации работы с помощью простого процесса неформального общения. Люди работают друг с другом, чтобы координировать свои действия. Это происходит в ядре операций, это взаимная адаптация, и это самая простая из организаций. Это единственный надежный автомобиль, когда вы находитесь в чрезвычайно сложных условиях.
Непосредственный надзор
Один человек координирует, отдавая приказы другим, это возникает, когда определенному количеству людей приходится работать вместе. Со стратегической вершины к сердцевине операций, руководитель становится лидером.
Стандартизация рабочего процесса
Процедуры, которым необходимо следовать, аналитики планируют работу разных людей, чтобы строго ее координировать. Это происходит от техно-структуры до Операционного ядра. Это также синоним спецификации или программирования.
Стандартизация результатов
Измерьте результаты. Это происходит от раздела Structural Techno до определенной области или раздела ядра операций и измеряет часть процесса, всегда ориентированную на результаты.
Стандартизация навыков
Требуется стандартизация рабочего; Это приобретение знаний и навыков, которые нужно применять на работе. Это происходит за пределами организации и заставляет эти входные данные от ядра операций применяться к производительности, и можно определить, чего от них ожидать.
Стандартизация стандартов
Рабочие разделяют ряд общих убеждений, и поэтому им удается координировать свои действия на их основе. Это происходит в Ядре Организации.
По мере того, как организационная работа становится сложной и сложной, предпочтительные способы координации, похоже, меняются: от взаимной адаптации к прямому надзору, а затем к стандартизации, предпочтительно рабочих процессов или норм, результатов или результатов. навыки, чтобы со временем вернуться к взаимной адаптации.
Системы управления и контроля
Система контроля необходима в любой организации, поскольку деятельность различных подразделений, отделов, отделов и т. Д. они должны координироваться и контролироваться. Большинство систем управления перешли от ориентации к действию и поэтому являются неэффективными или нет. Например, сегодня сотрудник мало что может сделать, чтобы исправить результаты действий, предпринятых две недели назад.
Менеджмент (главная стратегическая вершина), напротив, имеет корректировки, ориентированные на будущее, и допускает необходимые корректировки для регулирования контроля аналитиков и, таким образом, создания более мотивирующего климата для сотрудников.
Более того, хотя многие стандарты или средства контроля представляют собой простые оценки того, что должно произойти, если определенные предположения верны, они приобретают точность в сегодняшних системах контроля, которые не оставляют места для ошибок или почти не оставляют его. Менеджерам было бы лучше установить диапазон, а не точное число, и со временем менять правила и проверять неверные гипотезы. Это было бы более справедливо и позитивно для мотивации сотрудников. В основе большинства успешных систем контроля лежат три фундаментальных убеждения.
- Во-первых, планирование и контроль - две наиболее тесно связанные с функциями управления. Во-вторых, человеческая сторона процесса контроля должна быть подчеркнута в той же мере, если не больше, чем в объеме задач. Наконец, оценка, обучение и вознаграждение более эффективны в долгосрочной перспективе, чем измерение, сравнение, давление или наказание.
Немногие менеджеры понимают, что бизнес-план должен обеспечивать основу для системы контроля компании. Следовательно, если миссии, цели, стратегии, задачи и планы меняются, элементы управления должны измениться. К сожалению, такое случается редко. Несмотря на эту ошибку, которая возникает наверху (стратегическая вершина), последствия ощущаются на всех уровнях.
Стандарты систем контроля также часто выводятся из бюджетов прошлых лет, а не из текущих целей компании, в результате сотрудники нижнего уровня являются просто «пешками», основанными на факторах. мало осведомленные и практически не имеющие влияния (прямое наблюдение не осуществляется).
Вышеизложенное основано на взаимосвязи между планированием и контролем, рисунок 3.
Планирование и организация двух функций управления / администрирования были наиболее популярными областями исследований в последние годы. Контролю, третьей функции управления, уделяется на удивление мало внимания. Но, как отмечалось выше, менеджеры должны тщательно учитывать поведенческие аспекты процесса при разработке системы контроля, чтобы сотрудники были заинтересованы в выполнении поставленных задач. (Разработка команды ACCEL, 2010 г.)
вывод
Управление - это процесс эффективной организации использования ограниченных ресурсов для достижения заранее определенных целей. Хотя Минцберг перечисляет функции управления и сгруппировал их по категориям планирования, организации, укомплектования персоналом, лидерства и контроля, все эти задачи взаимосвязаны. Но по сути, планирование оказывает значительное влияние на них всех.
Планирование и контроль практически неразделимы. Планирование без контроля бесполезно, а планирование без контроля бессмысленно. Это то, что можно назвать «сиамскими близнецами» от менеджмента. Планы имеют смысл, если люди намерены их достичь и прилагают реальные усилия для их достижения. Единственный способ узнать, ведут ли эти усилия в желаемом направлении, выполняются ли планы, - это мониторинг. Планирование и контроль неразделимы, и некоторые люди относятся к ним как к одному. Несмотря на то, что два процесса анализируются и оцениваются по отдельности, важно понимать, что эта неразрывная связь существует. (Национальный открытый университет Нигерии, 2008 г.).
Цитированные работы
- Развитие команды ACCEL. (2010). Обучение и развитие тимбилдинга. Получено 9 февраля 2011 г. из Management Planning and Control Systems: http://www.accel-team.com/control_systems/index.html Anderson & Schwab Inc. (nd). Anderson & Schwab - Бизнес-консультанты. Получено 8 февраля 2011 г. из Mintzberg, H., & Quinn, JB (1993). Стратегический процесс. Концепции, контексты и случаи. Englewood Cliffs: Prentice Hall, Национальный открытый университет Нигерии. (2008). Библиотека онлайн-курсов Национального открытого университета Нигерии. Получено 9 февраля 2011 г. с сайта www.nou.edu.ng: Waterman Jr, RH, Peters, TJ, & Phillips, JR (1980, июнь). Структура - это не организация. Бизнес-горизонты. Индианаполис, Индиана, США.
